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超市營銷優(yōu)秀策劃書

時間:2021-06-10 17:36:57 策劃書 我要投稿

關于超市營銷優(yōu)秀策劃書精選

  超市營銷策劃書(一)

關于超市營銷優(yōu)秀策劃書精選

  農校的發(fā)展將吸引更多的學生,同時也帶來商機。應目前校內7家超市中還沒有一家是綜合日用和小吃為一體的店的狀況,本著為學生提供兼職實踐場所,讓學生在兼職中體驗到成就感!從而樹立正確就業(yè)觀的理論。我們準備開一家名為“校園超市”的集日用品,小吃為一屋的小型超市。超市的中下管理員到營業(yè)員都是將從在校大學生中招憑。

  對此進行了全院調查,調查采用抽樣調查法,我們將全院(9700)人進行隨機抽樣!抽取200個樣本,從而保證調查的代表性和需求分布均恒性。竟爭對手調查。是對九九超市和側門小吃街進行重點調查。

  經調查發(fā)現,大多數學生寧愿到1500米以外的市上去買日用品也不選在樓下的超市買。還有,每到吃飯時間,腦海里閃現的都是小吃有可能不是飯,也不是食堂的飯和炒菜。對此,我們進行了本次“校園超市”營銷戰(zhàn)略策劃方案。我們相信,“校園超市”的開辦能夠給同學和老師們帶來更多快樂和滿足“校園超市”將會和農院一起成長。

  摘要

  隨著我國經濟的發(fā)展,人民生活水平提高。大學生的飲食習慣也發(fā)生了變化在追求干凈舒適的環(huán)境和健康營養(yǎng)價值成為當代大學生的追求主流。

  針對農院學生沒自己的收入,消費水平不高,在追求實惠的同時,我們把"校園超市"的特色定為:設備簡樸,環(huán)境舒適,干凈,價格實惠,集小吃,日用品為一屋,使校園超市與其他專賣日用品的超市區(qū)分開來。和不干凈,不衛(wèi)生的小吃街區(qū)分開。然后我門設計了相應的產品策略。

  我們不僅制定了短期的營銷計劃,還對公司的長遠發(fā)展戰(zhàn)略進行了設計。

  環(huán)境分析

  1、宏觀環(huán)境分析

  我院在校生從XX年3000到XX年10000人可說是飛速增長。這么多的學生將帶來商機。

  2、經濟環(huán)境

  劇調查,學生每學期有出2500元其中食品200元。服裝500元。

  3、校規(guī)

  為了學生安全,學校加強對學生管理對學生出校時間限制到一推動作用。對些我們可以抓住這個機會,對日用品進行大批品銷。還有,對畢業(yè)創(chuàng)業(yè)有幫助。再就是學院后勤部嚴格限定校內超市數量,這將之后我們創(chuàng)造一個較穩(wěn)定的竟爭環(huán)境。

  4、競爭竟爭環(huán)境分析

  “小吃街”集合了各種靠自家特色的小吃。各種其價格低廉,味道巴士,吸引了大批學生,有農院春西路之美育。不過這里的衛(wèi)生不進仁義哦,吃到雜食,頭發(fā)等等的亂七八糟的東西是常有的事情了。

  5、學生消費行為分析

  校園超市的目標市場是在校園的基礎上進行的。他們在購買小吃是主要注重的是味道和衛(wèi)生。他門購買行為也是很靈活。為了廣大學生需求和方便。為了購買方便使用安全,通常在附近的超市去購買日用品。同學為了是衛(wèi)生,味道好是激發(fā)購買動機的直接因數。最重要的是學生的感因心強。消費行為會偏向那些重到義經營的超市。

  超市營銷策劃書(二)

  目前,中國的零售企業(yè)正在面臨著前所未有的生存壓力。家樂福、華堂、萬客隆這些國外大型零售商紛紛到中國市場搶灘,說明中國零售市場不僅沒有飽和,反而有著更大的拓展空間。從外商投資零售企業(yè)的數量上來分析,目前國務院正式批準的合資零售企業(yè)只有20家,加上各地自行批準的277家,總數不到300家,還不到內資企業(yè)的千分之一。從銷售額來看,最近兩年外商投資零售企業(yè)的消費品零售額只占全社會消費品零售總額的2%左右,即使在自行批準合資零售企業(yè)最多的上海市和深圳市,外商投資零售企業(yè)的市場占有率也不到10%。合資零售業(yè)在數量和市場份額的比重都很小,但它給國內企業(yè)帶來的心理壓力,要遠遠大于實際產生的市場壓力。

  其實,這些心理壓力并非來自于外資大型零售企業(yè)的財大氣粗,而是來自于我們國內企業(yè)經營策略的匱乏。從時間上看,多數外資(合資)大型企業(yè)已進入成熟期,市場經驗豐富,有著一整套經營管理方略,而國內企業(yè)剛剛進入成長期,各方面很不成熟,還需不斷提高。從本期中貿聯-萬客隆經營案例就可看出萬客隆經營策略的諸多獨到之處:如選址策略、價格定位、商品定位等,無一不顯露萬客隆對于未來的前瞻性和對于現實的適應性。通過這些分析,讓我們更加清楚,研究這些國際零售企業(yè)的具體經營策略是非常必要的,同時也要想到,要想在零售行業(yè)生存,制定相應的經營策略是生存之本。

  萬客隆是本世紀60年代從荷蘭發(fā)展起來的跨國商貿公司,目前在全世界26個國家和地區(qū)都有分店。萬客隆隸屬荷蘭SHV,SHV是個有百年歷史的家族式公司。它在很大程度上是一家物業(yè)公司,但同時也從事石油開采和經營萬客隆連鎖公司。萬客隆連鎖公司與世界排名第二的德國著名零售連鎖公司麥德龍(Metro)是家族式的兄弟公司,萬客隆目前在歐洲部分的業(yè)務由麥德龍管理,F在,萬客隆已將經營的重點放到了亞洲和南美洲。中國是它在亞洲的重點開發(fā)對象,它計劃逐步在中國國內開150家以上的連鎖店。

  中貿聯一萬客隆是經國務院批準,由對外貿易經濟合作部所屬中國土畜產品進出口總公司、中國糧油進出口總公司、中國紡織進出口總公司三家共同與荷蘭SHV一Makro成立的合資公司,注冊資本1、8億美元,它是中國與荷蘭政府間的合作項目。

  進入中國以來,萬客隆不斷地發(fā)展壯大,在各城市的'分店也越開越多。19XX年9月26日,“正大萬客隆商場”在廣州三元里開張,開業(yè)之初便創(chuàng)下了每天銷售額400萬元的紀錄,開業(yè)半年多的時間里累計銷售額達5億多元;19XX年12月7日,“汕頭萬客隆商場”開業(yè);19XX年11月8日,“中貿聯一萬客隆”在北京洋橋店隆重開業(yè)。開業(yè)不久,于19XX年春節(jié)前便創(chuàng)下了單日銷售額450萬元的佳績,19XX年3月15日(消費者權益保護日)也達到了銷售額300萬元以上的突破性紀錄,在商業(yè)銷售的淡季,每月的銷售額均能保持在4000萬元以上,在普遍預測19XX年為北京大商場的倒閉年份里,取得如此業(yè)績,實屬不易。近兩年來,萬客隆開設了北京東部地區(qū)的九仙橋店,其他店開設的準備工作也在進行。

  萬客隆這幾年來取得了不少成績,但在中國將進入WTO的市場背景下,面對越來越多的競爭對手,萬客隆也在不斷改進(如增加個人消費卡等),以對應不斷變化的市場。本案例從組織結構、選址策略、價格定位、商品定位、管理系統(tǒng)等方面對萬客隆進行了一些分析,希望對國內商家有所幫助,請看本期萬客隆市場營銷案例。

  一組織結構

  萬客隆店的組織結構在全球遵照同一模式,即在每個建店城市,分成總部與商場兩大部分。建店城市的第一家店的樓上是總部所在地,為以后各連鎖店的工作做指導和決策,實行統(tǒng)一由總部采購貨物、結算和銷售促進推廣等運作方式。這樣的組織結構使各分店可以有較多的權利,能夠專心地銷售商品,使商品達到最大銷售量,獲取最大銷售額。因為分店方面只需考慮如何及時上貨、補貨,為顧客提供最快捷的服務,減少損耗,保證銷售環(huán)節(jié)的暢通,而對于商品的結算、進貨、促銷等均不必操心,這些工作全部由總店負責。

  二選址策略

  國外傳統(tǒng)的倉儲式商場選址通常在租金低廉的城鄉(xiāng)結合部,這是以發(fā)達國家交通便利、私家車普及為前提條件的。那么萬客隆選址策略是否要照搬外國的普遍做法呢?萬客隆并沒有這么做。因為中國的國情不同于西方發(fā)達國家,簡單照搬外國經驗肯定不行。萬客隆認為,在中國開倉儲式商場選址既不能太偏,又不能在繁華的鬧市區(qū)。鬧市區(qū)固然客流大,但地價也同樣昂貴,成本過大,不符合萬客隆這樣的倉儲商場的經營模式。

  萬客隆在北京的第一家店選在了洋橋地區(qū)。盡管南城是北京歷史上消費水平較低地區(qū),并遠離市中心繁華地帶,但隨著北京市老城區(qū)改造的深入,眾多的拆遷戶會逐漸遷到遠離鬧市的郊區(qū)。而洋橋地區(qū)現已發(fā)展得頗具規(guī)模了,交通便利,克服了由于地方遠,必須有汽車購物的弊端。

  從萬客隆在全球的選址策略來看,有一條選址原則是盡量選在城市邊緣的高速公路附近。萬客隆的第二家店(酒仙橋店)和未來的第三家店(大鐘寺地區(qū)),由于有機場高速路和京昌高速路,交通更加便利,這也迎合了北京汽車家庭化的趨勢。如果第三家店開業(yè)成功,在北京的萬客隆就構成了一個等邊三角形的形狀,這是城市銷售連鎖的穩(wěn)定狀態(tài)。

  萬客隆的另一選址策略,即注意商場的輻射作用及商圈戰(zhàn)略。以廣州正大萬客隆為例,該店建在廣州三元里地區(qū)絕非偶然,除了地價因素外,廣東省作為我國改革開放的龍頭,經濟發(fā)展在全國排列是首屈一指的,當地購買力非常強,廣州市的人均年消費在萬元以上(1997年統(tǒng)計數據),加之廣州是全國陸路交通的中心,公路四通八達,將萬客隆設在廣州三元里地區(qū)不僅對廣州市民具有吸引力,對廣州市周邊地區(qū)消費者也具吸引力。這就產生了 “萬客隆商圈”。由于廣州以北地區(qū)經濟相對落后,目標顧客相對較少,所以這一“萬客隆商圈”是呈扇形的,絕大多數的目標顧客在廣州市及其以南地區(qū)。該商圈又分成3個層次,其核心商圈是廣州地區(qū),次級商圈包括廣州周邊地區(qū)的花都、南海,佛山、黃埔等地,邊緣商圈涉及順德、番禺、東莞等地。這一商圈的形成大大超過了輻射方圓5公里的范圍,為萬客隆的知名度鵲起打下了基礎。北京萬客隆第一家洋橋店也是輻射作用和商圈戰(zhàn)略的體現,洋橋店的顧客除了北京市顧客之外,郊區(qū)的門頭溝區(qū)、房山區(qū),河北省的廊坊、涿州都有客人光顧。

  商圈戰(zhàn)略的重要性在于:它有助于連鎖店網點的建設;有助于連鎖組織形式的選擇;有助于連鎖店增強吸引力。它是發(fā)展連鎖店的一項基礎性的工作,對于企業(yè)如何將目標市場由點擴展到網絡,創(chuàng)造發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢,增強競爭力等,都具有重要的意義,對于連鎖店形勢的發(fā)展也起到關鍵性的作用。

  萬客隆的設店投資,不像其他商家是追求廉價地租,而是采取購買土地使用權的方式。這樣做,雖然一次性投資較大,看起來是增大了成本,不易盡快收回投資,但實際上,有兩方面因素對于投資商更為有利:一、一次性投資完畢后,必然省去了今后每年的土地租金,對投資各方的實力是很好的檢驗,并且省去了今后的再投資。從企業(yè)長遠發(fā)展考慮,尤其在我國,這樣做可以避免投資商的短期行為; 二、萬客隆投資的重點基本為發(fā)展中國家的大中城市,選址的地段都是很有發(fā)展前途的。各地地價上揚,幾乎是無可爭議的事實。若是用租地方式。租金的多少幾乎是每年談判的慣例。這必然會耗費相當的人力、物力、財力,并且不穩(wěn)定;而買地投資,談判只需一次,省人省力不說,今后地價升值,就會增加固定資產,即降低經營成本。即使萬客隆將來不在此地開店,僅依靠土地出讓的手段,它也不會虧本。

  總之,萬客隆的選址策略可以歸結為:在經濟較發(fā)達地區(qū)的中心城市的出口位。這種選址策略的有利之處在于可以降低經營成本,輻射面廣,擁有大量的目標顧客。當然,此種選址策略也有弊端,即對顧客的代步工具有一定要求,這必然成為對商場目標顧客范圍的限制;在廣告宣傳方面,由于商場不處在商業(yè)聚集地區(qū),不具有“商業(yè)的扎堆效應”,也會給其他商業(yè)業(yè)主帶來眾多機會!

  三價格定位

  萬客隆所經營的商品著力塑造一種“薄利多銷,買者受惠”的形象,突出了倉儲式商場的特點。根據抽樣調查顯示,萬客隆商品價格比大型百貨商場低20%左右,比一般超市低10%左右,某些商品甚至低于同行的進貨價。萬客隆的價格這么便宜,它是否存在不正當傾銷行為呢?這種情況是不存在的!因為萬客隆的進貨渠道及進價與同行不同。盡管個別產品低于同行的進貨價,但沒有低于它本身的進貨價,所以不能說是不正當傾銷。遵照國外超級市場比傳統(tǒng)市場便宜5%~10%,而倉儲式售貨價格比超級市場可以更低的情況,現在萬客隆價格比其他商場便宜20%左右就并不奇怪,這在價格競爭中是正常的。

  萬客隆確定“薄利多銷,買方受惠”的市場定位策略,主要是為了確立其競爭優(yōu)勢,突出倉儲式商場的特點。萬客隆的主要競爭對手是百貨公司和購物中心。如果萬客隆不能做到 “薄利多銷”,讓買者真正得到實惠就很難立足和發(fā)展了。

  萬客隆“三低”策略(即低成本、低費用、低價格)是贏得消費者的重要因素。能夠實現低價格,其主要原因是由于低費用、低成本。在萬客隆,從上至下都可以感受到,各級經理們都在強調低成本!從投資項目開始到銷售的每一環(huán)節(jié),控制費用、縮減開支是各級主管必須做到的,是一切工作的著眼點。例如,公司總裁的草稿紙用的是電腦打印紙!公司沒有一部公費手機或尋呼機。這讓很多采購人員、經理級干部感到極不適應,其實這就是降低成本!

  低成本、低費用更主要表現在以下幾方面:

  1、萬客隆是一家倉儲式商場,倉庫與商場合二為一,它使用的是高貨架(高7米),分為銷售區(qū)和庫存區(qū)兩大部分,這樣可以充分利用空間。商品庫存與銷售陳列合一可以大大減少庫管人力,使它不需要承擔巨額的商品倉儲費用;

  2、商場本身不做豪華裝修,在商場里顧客可以看到屋頂的鋼梁,普通的日光燈照明,大型通風管道,僅以倉庫式貨架陳列商品:叉車在賣場中作業(yè),所有這些都可以降低巨額的投資和龐大維修費用;

  3、商場地址選在非鬧市區(qū),投資方面,比在城市中心可減少費用;

  4、每個萬客隆商場的員工僅有300多人,又是倒班制工作。所以每班上崗人數不超過100人,比起北京其他同樣規(guī)模的大型百貨商場需2000人左右的情況,人員成本大大地降低了。另外,由于銷售數量巨大,使廠商又為商場提供相當的駐場人員,既省去了商場的費用,又增加了勞動力,同時再一次降低人員費用;

  5、由于是自選商場,顧客必須在商場內自行服務,大宗商品也要顧客自行選取,這就使商場減少人員、降低費用成為可能;

  6、萬客隆的商品銷售數量起點較高,包裝大,萬客隆單位(MakroUnit)是以二、六為一組的標準,顧客一次購買數量大,這樣有利于勤進快銷、薄利多銷、大批量采購,從而不僅可以在采購環(huán)節(jié)上得到供應商的較低批發(fā)價,而且可以使商品流轉加快,加速了資金周轉,減少了資金占用;并且按萬客隆要求進行的包裝是供應廠商在到貨前就已包好的,省去了商場的人力、物力,降低了費用;

  7、直接從廠家買斷進貨,進貨量大,減少了中間費用,所以進貨價低。為了提高結款效率,萬客隆做到由電腦直接進行銀行轉賬到供應商賬戶上,減少了支票轉賬的麻煩,受到廠方的歡迎;

  8、商場所銷售的商品,主要是日用品、食品等銷量大的大宗性商品?梢宰龅劫徺I量大;基本上是現金交易,占用自身資金少、周轉快,萬客隆商場是銀行方面的大戶,由于有大筆現金交易,又無需轉賬,銀行也可以提供一流服務,使企業(yè)盤活資金,提高資金使用率。

  上述一切,都是為了降低成本、費用,實現“價廉”戰(zhàn)略,以此樹立“低價”形象招徠顧客。而萬客隆的某些商品如生鮮等價格并不很低,甚至有些高;顯然,萬客隆采用了“招徠定價”策略。這種定價策略的作用在于:一方面,在顧客最常用的日用百貨等商品上,采取低價策略,增強對消費者的吸引力,以強化自身與各大百貨公司之間的競爭優(yōu)勢;另一方面,從一些毛利較高的商品上可以獲得利潤,使整個商場盈利,這也是符合國際零售商品帶動規(guī)律的。由于我國對“早市”還沒有取締。對“早市”蔬果等商品不征稅,這就勢必影響萬客隆這樣貨倉式商場被課稅的蔬果的銷量,使蔬果這一商品銷售不暢,否則商場的利潤情況會更好!由于商場恰當的定價策略,顧客心中已樹立起萬客隆“薄利多銷,買者受惠”的形象,當顧客搶著一包一包的日用小商品時,已顧不得抱怨其他較貴的商品了!

  四商品定位

  萬客隆的商品定位是:品類齊全,高、中、低檔兼顧,以大路貨為主,這使其商品組合具有深度,能夠滿足各個層次顧客的多種多樣的需求和偏好,同時突出了自身特點。

  首先,萬客隆的商品經營范圍較廣,分為約150個商品大類,1萬~1.5萬多個品種,主要為食品和非食品兩大部分。商品品種比較齊全,而且高、中、低檔結合,既滿足了顧客在同一個商場購足多種商品的要求,又滿足了各層次顧客的多種需求和偏好,成為“一站式”購物的理想場所。其次,萬客隆擁有自己特色的商品。萬客隆在全世界擁有自己的商品品牌——雅路(ARO),這一品牌的產品是由萬客隆指定廠商,嚴格按照商品質量規(guī)定進行生產,符合標準的方可使用其品牌。這些商品價格極低,多是一些低值消耗品,如衛(wèi)生紙、膠帶、紙巾、傳真紙、復印紙等;另外,自己現場加工的面包等商品也用此品牌。

  萬客隆的另一特色商品是生鮮、蔬果,它體現了現代生鮮商品的經營趨勢,即從早市、菜市場逐步進入超市,以迎合現代人“新鮮、衛(wèi)生、便利”的要求,在蔬果、生鮮商品的賣場,顧客可以看到冷藏柜內五顏六色、包裝精致的各式生鮮商品。生鮮商品大多是經過加工的,顧客購買后,略微加工就可食用,商品的保時控制也是較為嚴格的,但是,萬客隆的生鮮商品還有很大的提高余地,它們在這方面與日本式商場,如洋華堂、佳世客相比,還有一定的差距。顧客反映萬客隆的生鮮商品價格偏高,這主要是由于“早市稅負問題”造成的。另一方面,商場位于城市邊緣,對于許多消費者來說,路途較遠,隨著氣溫的上升,顧客怕把商品買回家后就不新鮮了,所以許多客人寧可選擇就近購買。這樣,量上不去,價格也就降不下來。

  還有一點,萬客隆提供的商品是大路貨,追求的是量多,而不是“小、精、全”。比如在北京的洋橋店,鮮蛋、凍牛肉的銷售量一直不高,就只得暫時取消,這里就有一個成本核算問題。達不到一定賣量,人工成本就會上揚,這不符合萬客隆要求。有一位萬客隆的商務總監(jiān)講他在德國的一次經歷,當時德國市場上有600多種電視,萬客隆不可能全部進貨,只能選擇市場最需要的品牌、型號進入萬客隆商場。這就是盡管萬客隆的商品經營范圍較廣,但仍給人們以不夠精的感覺。再比如復印紙,只能提供功能簡單的普通紙型號。服裝、高檔化妝品等大類的商品沒有特色,只能給人一種“為全而全”的點綴式感覺。

  五會員制

  萬客隆是實行會員制的倉儲式商場。在未開業(yè)前,需進行艱苦的招募會員工作。由于人們對會員制不了解,工作難度較大,但從現在辦會員卡熱可以看出消費者對萬客隆的會員制的認可。萬客隆曾公開稱,我們不是歡迎所有顧客的商場,它重點發(fā)展以私營商號、社會團體成員為批發(fā)網絡的會員,基本不接納個體會員(目前已有所變化)。其會員制的優(yōu)點在于:

  1、相當數量會員的存在,特別是購買力很強的私營業(yè)主、商號、機關團體會員,使萬客隆擁有長期固定的顧客群,可以將促銷成本降低到最低限度;同時,由于只有持會員卡的人方可購物,就強化了其“薄利多銷”的形象,會對非會員產生強烈的激勵作用,競相加人會員的行列,使其顧客隊伍更加壯大;

  2、會員制有很強的心理誘導作用,會員制在我國尚屬新鮮事物,現在北京僅有兩家商場采取會員制,容易迎合一般市民的好奇和趨新的心理,在北京辦卡,不收費,只要擁有一張萬客隆會員卡,在世界各地的萬客隆均可購物,況且萬客隆又標榜為有車一族購物提供會員免費停車位(洋橋店有800個停車位),令京城有車族們有一種“貴族感”,凡開車前往者必大量購物。而在廣州包括大量摩托車一族,都趨之若鶩,使購物心理得到很好的滿足□

  3、會員卡成為信息傳遞、信息收集的重要工具。萬客隆的顧客,每次購物后到收銀機上刷卡的同時,都將購買次數、一次購買額及累計量、購買品種等信息留下,商場無須再投入調查就可及時獲得寶貴的信息;供決策者們分析參考,及時作出正確的決策;

  4、會員制有利于商家和顧客的雙向交流。萬客隆每兩周向會員們寄送一份“萬客隆快訊”(Makromail)介紹促銷活動的信息;同時顧客反饋回來的信息又便于萬客隆的決策者們了解市場需要,聽取顧客的意見和建議,并及時修正其經營方略,更好地為顧客服務,使“返客率”不斷增加。

  但是會員制也存在一些負面影響。如很多個人消費者不能進入商場消費,商場就失去了這部分消費群體;另外,謝絕1、2米以下兒童入店,也影響了消費者的購買情趣,中國人喜愛逛商場,一家三口人一起逛非常普遍,謝絕兒童,也會流失一部分消費者。萬客隆對此的解釋是為安全考慮,因為店場內有叉車作業(yè),F在萬客隆北京洋橋店已開始接受個人辦理會員卡。

  六萬客隆快訊

  萬客隆快訊是萬客隆最重要的促銷手段,因為快訊商品的銷售額占到整個商品銷售額的40%,即20%商品的銷售額占到全部商品銷售額的40%?煊嵜績蓚星期出一期,不間斷進行,印刷精美,有實物照片、價格、品名,有主題促銷,有文字描述促銷。有重點商品促銷等等。從萬客隆的成功經驗看,這一方法確實奏效。

  萬客隆快訊的特點:

  1、季節(jié)性很強。商業(yè)受季節(jié)、節(jié)日的影響非常大,快訊就順應這一點,提前準備、安排并及時將信息傳給消費者,使消費者及時得到應季商品;

  2、信息量大,每檔快訊有120種~130種商品,信息量很大,很多顧客是經常看著快訊到商場來采購商品的;

  3、價格更低。萬客隆從不使用打折的促銷方法。因為商場認為這樣做只能換來暫時的銷售額上升,而打折過后,商場的買賣就不好往下做了。并且,消費者的購買心理會是“等打折時再買吧”,使商場的銷售額降低。而萬客隆快訊是不間斷的,每期的產品不同,價格非常低,加價率只有1%~2%,即用“瘋狂價”來使顧客大量購買,刺激消費欲望,帶動其他商品的銷售,樹立“薄利多銷,買者受惠”的形象;

  4、多種快訊,降低費用。傳統(tǒng)萬客隆快訊是兩星期一期。另外還有四天快訊、一天驚喜價。既有小冊子方式,也有單面印刷方式,但都是部分產品的促銷,以點帶面,使銷售額全面上揚。而通過快訊將最新的商品信息發(fā)布出來,不再花錢登廣告,可以降低很大成本。但缺點同時存在,快訊由于是不間斷的,以郵寄方式派送,而反饋回來的信息也要及時處理,這必然會耗費一定的人力、物力和財力。

  七服務定位

  萬客隆商場是完全沒有賣場服務的,其服務定位自助購物。在萬客隆的賣場中,看到最多的是理貨員與收銀員。

  萬客隆的選址位于城市出口處,這就加大了其服務范圍。在北京、廣州等城市,雖然都是商賈云集,但是這些商家有的追求裝飾豪華,導致價格昂貴,不便批量購買;有的檔次太低,經營品種少。而萬客隆的出現,正好彌補了城市商家的缺陷,又適應了現代人的生活節(jié)奏和購買習慣。萬客隆不追求外觀裝修的豪華,卻為顧客自助購物創(chuàng)造了不少條件。顧客可以免費使用手推車,可以便捷安全地通過自動扶梯上下樓,可以通過現代化的收銀設備快速地付款。消費者還可以看到導購圖,通過特價產品的POP廣告和一些商品現場展示,認識并尋求自己較為滿意的商品;商場還為前來購物的人們提供免費停車場所,便于開車采購的顧客批量購買;設立商品測試區(qū)與退貨區(qū),保護消費者的權益;開設廣播尋人項目,方便客人。

  但這種自助式購物的服務定位也有缺點,比如顧客要自己將所需貨物搬上搬下,自己找價簽對照實物,自己判斷是否要購買商品,必然會導致某些需要導購和服務的商品銷售不暢。

  八管理系統(tǒng)

  萬客隆商業(yè)系統(tǒng)(MBS)。這一系統(tǒng)包容了訂貨、收貨、銷售、收銀、結算等各方面,提高了勞動效率,減少了人員數量,使“低成本”成為現實。

  講究本地化。它表現在以下幾個方面:

  1、人員本地化。公司除了極個別的高級位置由外國人擔任,其他重要位置都由本地人擔任,這樣,一方面可以節(jié)省費用;另一方面培養(yǎng)了許多管理人才,為今后萬客隆開店連鎖化而準備力量;

  2、商品本地化。80%以上的商品是在當地采購,其他商品也立足國內采購,使價廉成為可能,并節(jié)省了大筆費用;

  3、講求雙軌管理。所謂雙軌,就是采購與銷售分開。購、銷是商業(yè)中重要的兩個環(huán)節(jié),而分別進行,可以統(tǒng)一進貨,連鎖銷售,降低成本,還可以做到采購與銷售的相互監(jiān)督。促進銷售,另外加強了對電腦系統(tǒng)工作的依賴性,杜絕吃回扣、收紅包的現象。因為采購人員的壓力很大,采購的商品由店里負責銷售,采購人員不敢吃回扣,否則他的承諾很可能在店里實現不了,他自己就要承擔一切后果(萬客隆杜絕收紅包、吃回扣,一旦發(fā)現,立即除名)。同時,采購的物品必須是市場上最低價的,商家若給了低價位,就不可能再給個人紅包,而采購人員拿不到低價商品,在公司的日子是極其不好過的!

  對商店而言,沒有采購權。就不會與廠家有過多的接觸,尤其是在進貨、結算方面,這就可以杜絕吃回扣這一商業(yè)中普遍存在的不正當行為。沒有了回扣,萬客隆就可以堂堂正正地得到低價商品!

  九萬客隆局限性

  萬客隆這一貨倉式商場有許多大型百貨商場不可比的優(yōu)點,但作為一種特殊的經營形態(tài),它也存在自身的局限性。

  1、服務方面的局限。萬客隆是自助式購物,它在服務上的欠缺表現得很明顯,比如不提供購物袋;購物時由于工作人員少,對消費者的指導較少,或根本沒有,使顧客有點進入迷宮的感覺;而由于服務設施不健全,難免存在服務欠周到的問題;

  2、銷售數量起點過高。萬客隆的市場定位主要是“有錢的”商家與機關團體會員,但是普通市民的購買份額幾乎占到80%。此外,“萬客隆單位”有趨低的趨勢(低于200元)。這說明與萬客隆最初的市場定位產生了偏差。對于這類大包裝商品,普通家庭是不宜批量購買的。

  3、經營品種方面的局限。萬客隆經營大路貨,就會給人一種不“精”的感覺。而萬客隆由于服務方面的客觀原因,商品的經營種類受到局限。其實際情況決定了商場主要只能經營些低值、服務要求不高的日用品和食品,即銷售同類產品中的暢銷品,這就使顧客在選擇品種時受到了很大限制。

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