一定要學(xué)會使用比自己強的人演講稿范文

一定要學(xué)會使用比自己強的人演講稿范文

　　作為復(fù)星的靈魂人物，郭廣昌畢業(yè)于“什么都沒學(xué)”的哲學(xué)專業(yè)，什么都不會、什么都不專。“身無長技”反而給了他最大的“特長”，那就是什么問題都要去請教人，什么事都要找專家。這就逼得郭廣昌必須要學(xué)會用人。

　　對人才具有強大磁力的郭廣昌最大的體會是，一定要學(xué)會使用比自己強的人。要學(xué)會用你的老師——每個比我強的人都是老師；要學(xué)會用在某個領(lǐng)域比自己強的人——這些人往往就是專家。企業(yè)家經(jīng)營的過程，其實就是一個不斷找老師的過程；復(fù)星能夠快速發(fā)展到今天，也就是老師找得多、找得準(zhǔn)。

　　郭廣昌明白，能不能找到最好的人、有沒有眼光找到最好的人，關(guān)系到企業(yè)的成敗。最大投資失誤，不在于一個項目的得失，而在于找錯了人。

　　郭廣昌團隊認為，企業(yè)高層核心的主要任務(wù)是選人，而不是如何做事。以創(chuàng)辦一個新公司為例，按通常的慣例是董事會先找?guī)讉�人調(diào)查，研究新公司的市場空間，然后出資，最后招個總經(jīng)理就開始干了。復(fù)星的程序則有所不同：在經(jīng)過前期調(diào)研和初步?jīng)Q策后，接下來是把同領(lǐng)域內(nèi)的能人找過來，讓他們談?wù)剰?fù)星能不能辦這家公司。如果能，復(fù)星會組織兩個或更多的團隊去論證并分別聽取他們的意見，復(fù)星只要判斷他們說的對不對就行。這兩者的差別是復(fù)星主要發(fā)揮決策作用，至于如何做事，則是復(fù)星選的團隊考慮的問題。

　　復(fù)星在進人、留人、發(fā)揮作用和持續(xù)發(fā)揮作用四個方面都有自己獨到的做法。

　　復(fù)星從來不對高級人才實行定編、定崗、定責(zé)式的管理，這種“三定”管理方式只在復(fù)星的底層員工管理中才用。高級人才的激勵方案不與縱向比同一崗位的歷史比、不與橫向比集團同一級別、規(guī)模的其他人比，主要應(yīng)與這個人才的市場行情比，與他進入企業(yè)后可能帶來的價值比。高級人才引進上的“一人一議”政策，極大地加強了復(fù)星與國有企業(yè)甚至外資企業(yè)的人才競爭力。

　　復(fù)星把人才作為資產(chǎn)來管理，即把好人才資產(chǎn)的增值保值關(guān)。以前企業(yè)丟了一部相機都會有人賠償負責(zé)，可走了一個人才卻很少有人承擔(dān)責(zé)任，這種制度最大的缺陷是沒有把人才當(dāng)成資產(chǎn)來管理，容易造成人才流失。復(fù)星中高層人才的流動率之所以能保持在很低的水平，重要原因就是復(fù)星把人才當(dāng)成資產(chǎn)在管理，充分重視人才，流失了一個人才，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)都是要負責(zé)任的。

　　人才養(yǎng)護，對留住人才也是很重要的。復(fù)星已經(jīng)形成了一套制度，每天由各級領(lǐng)導(dǎo)與他所領(lǐng)導(dǎo)的人才逐一進行一個小時的談話，并記錄在案。談話的內(nèi)容主要集中在人才對薪酬、崗位、環(huán)境的滿意度三方面。之所以以天為一個周期，是經(jīng)過科學(xué)研究發(fā)現(xiàn)的，即激勵政策對一個人的積極性一般只能維持天左右，在這個周期內(nèi)，跟員工進行一次思想交流，可以及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，將人才的消極、抵觸情緒減少到最低限度。

　　讓人才發(fā)揮作用，就是正確定位股東、董事與經(jīng)營者，或上級與下級的關(guān)系。對復(fù)星而言，真正的核心價值是股東與人才。

　　為了做到這一點，復(fù)星善待員工的政策可謂仁至義盡，不惜血本。復(fù)星的員工福利計劃中，不僅僅涵蓋了人們俗稱的“三金”，而且還加進了上海最新要求企業(yè)給員工加的“四金”，帶薪休假的概念，即使在上海的民營企業(yè)中也是比較少見的。作為一家擁有多名員工的民營企業(yè)，不折不扣做到并不容易。

　　據(jù)了解，復(fù)星集團除了將所有員工納入上海社會勞動保障體系外，還為所有員工購買了商業(yè)保險作為有益的補充。該集團最近幾年每年支付的相關(guān)保險費用都在萬元以上。

　　讓員工擁有一套涵蓋了社會統(tǒng)籌、商業(yè)保險、帶薪假期、特殊福利等一系列較為完善的保障體系，實行“個性化工資”的薪資政策體系，讓每一位員工都可以有機會擴大自身的價值貢獻度，這是復(fù)星集團近年開始實施的“人才培養(yǎng)計劃”的一部分。

　　復(fù)星的老班底是復(fù)旦師生，創(chuàng)業(yè)早期進來的也以復(fù)旦人為骨干。但隨著復(fù)星事業(yè)一日千里的高速擴張，現(xiàn)在的復(fù)星體系里面，有很多知名的企業(yè)家空降進來，他們都為復(fù)星帶來了相當(dāng)可觀的發(fā)展空間。“空降兵”問題是許多大企業(yè)遇到的雙刃劍，一是“空降兵”著陸后如何迅速轉(zhuǎn)變?yōu)榈孛娌筷�，二是怎么磨合“空降兵”與“元老”之間的差異。

　　在組織架構(gòu)上，復(fù)星的經(jīng)驗是預(yù)留空間。郭廣昌說：“企業(yè)就像一個小孩，每天都在成長，衣服永遠是偏小，因此企業(yè)的組織架構(gòu)搭建得大一些，甚至是說浪費一些，這樣才能適應(yīng)企業(yè)的迅速長大。”建設(shè)一個既可以不斷吸收新的精英進來，又能保持“空降兵”與“元老”的積極互動的開放的動態(tài)平衡的組織架構(gòu)，給企業(yè)急劇擴張準(zhǔn)備了空間。

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