浪潮之巔讀后感（精選20篇）
細細品味一本名著后，你有什么總結呢？是時候靜下心來好好寫寫讀后感了。那么你真的會寫讀后感嗎？以下是小編為大家整理的浪潮之巔讀后感，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
浪潮之巔讀后感 篇1
《浪潮之巔》是我最近看過的一本書，也是自己覺得近年來難得一見的好書。
近一百多年來，總有一些公司很幸運地、有意識或無意識地站在技術革命的浪尖之上。在長達十年甚至幾十年的時間里，它們代表著科技的浪潮，直到下一波浪潮的來臨。從19世紀末算起，AT&T公司、IBM公司、蘋果公司、英特爾公司、微軟公司、思科公司、雅虎公司和Google公司都先后被幸運地推到了浪尖。雖然，它們來自不同的領域，中間有些已經(jīng)衰落或正在衰落，但是它們都極度輝煌過。這本書系統(tǒng)地介紹了這些公司成功的本質原因及科技工業(yè)一百多年的發(fā)展，讓我們更真實地了解美國、了解科技產(chǎn)業(yè)，以此理解科技創(chuàng)新和商業(yè)公平在美國文化生活中的深刻意義。
里面可以獲得的知識和可以發(fā)出的感慨實在太多，本文著重講幾點我掩卷而思后的感想。
一、關于創(chuàng)新
硅谷公司的成功無一例外均來自創(chuàng)新，創(chuàng)新一詞也成為近幾年我國社會生活中使用頻率最高的詞匯，但為什么我們總是感覺創(chuàng)新的能力不足，創(chuàng)新的效果不佳呢？對比書中所描述的成功科技公司，我體會到真正能對事物產(chǎn)生巨大推動作用的創(chuàng)新一定是一種顛覆式的創(chuàng)新，簡單點說是一種模式上的創(chuàng)新。譬如：當世界上所有的公司都沉醉在軟硬件一體的模式的時候，微軟告訴我們原來軟件是可以單獨開發(fā)單獨銷售的；當所有公司都在尋找從互聯(lián)網(wǎng)的內容進行收費取得盈利的時候，雅虎告訴我們原來免費的模式也可以賺錢的；當大家都意識到通過網(wǎng)頁投廣告可以賺錢的時候，谷歌告訴我們通過搜索也可以盈利。所以通過對模式的研究，大膽地打破常規(guī)，建立一種超過常人判斷的商業(yè)模式才能取得真正的成功。
二、關于專注
研究這些公司的成功之道，我們會發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新之所以會成功，很大程度取決了另外一個看似與創(chuàng)新矛盾的詞——專注。專注于一種理念、一類產(chǎn)品或一門技術，在此基礎上不斷創(chuàng)新把產(chǎn)品做到極致，這才是成功的源泉。我們看到喬布斯對產(chǎn)品極致的追求，在全球所有的IT公司都開始軟硬件分離的時候，他卻堅持了通過軟硬件一體的做法為用戶提供完美的體驗，即使被自己創(chuàng)立的公司趕出去也沒有改變他的專注，最終實現(xiàn)完善的回歸。無獨有偶，我們熟知的IBM能成為科技界的長青樹，要歸功于它的二字秘決——保守。毫無疑問，保守使IBM失去了無數(shù)的發(fā)展機會，但是也讓它能專注于最重要的事，并因此而立于不敗之地！但在我國目前的社會環(huán)境下，充斥著浮躁的氣氛。許多公司希望今天投入明天就取得收獲，對管理對技術往往以是否能立即產(chǎn)生效果為目的，專注正是我們現(xiàn)在所缺少的精神。
三、關于環(huán)境
這里講的環(huán)境主要是指硅谷的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，通過此書我理解到硅谷之所以成功，從文化、學術、資金乃至法制，無一例外為創(chuàng)業(yè)提供了良好的環(huán)境。首先是獨特的硅谷文化包含：
一是不迷信權威，在硅谷沒有權威，任何人只要靠真刀真槍的拼闖出名堂才能獲得話語權；
二是對失敗者的寬容，在中國是勝者為王，敗者為寇，但在硅谷對失敗者很寬容，很多人把失敗也當做一筆財富；
三是團隊協(xié)作精神，硅谷的企業(yè)往往都是幾個人聯(lián)合創(chuàng)辦而不是一個人創(chuàng)辦。
例如雅虎和谷歌都有兩位聯(lián)合創(chuàng)始人，而且他們的股份是均等的。而且硅谷創(chuàng)業(yè)公司大量給公司員工發(fā)放期權，把成功的果實和全體員工共享，也激發(fā)全體員工的創(chuàng)業(yè)積極性。其次是良好的學術氛圍，硅谷附近有兩所世界排名靠前的大學，斯坦福大學和加州大學伯克利分校。這兩所大學為硅谷源源不斷地輸送了人才，其師生即是硅谷創(chuàng)業(yè)的主力軍。再次是強大的金融保證體系，科技公司幕后的英雄——風投公司起了強大的作用。我們知道幾乎所有硅谷成功的公司都獲得過風投公司的幫助。一家沒有獲得過風投的公司能在短短幾年內崛起并成功上市這幾乎是不可能的。正是因為風投公司的存在讓神話和奇跡變成了可能。而世界其他地方都沒有像美國這么成熟完備的風投產(chǎn)業(yè)鏈。最后完整健全的法規(guī)體系，反壟斷法通過對壟斷企業(yè)的限制維持了良好的創(chuàng)新動力；良好的公司治理的法規(guī)環(huán)境，促進了硅谷公司完善透明的管理體制，確保了知識產(chǎn)權的保護、公司經(jīng)營者及所有者等各類相關方的合法利益，從而奠定了硅谷公司成功的基石——商業(yè)公平。
四、一點啟示
通過對硅谷公司成敗的了解，我突然有了一個奇怪的發(fā)現(xiàn)，在整個硅谷公司發(fā)展史的描述上，我們至始至終沒有看到現(xiàn)在我們中國經(jīng)濟發(fā)展最重要的兩個字——政府。作為世界上科技最發(fā)達的地區(qū)，我們沒有看到政策的傾斜；沒有政府層面的開發(fā)區(qū)；沒有召商引資，甚至在取得政府項目的能力上硅谷的大學還遠沒有東海岸的學校具有優(yōu)勢。這不由得引起我們的深思，政府在經(jīng)濟發(fā)展中到底應該是什么樣的定位呢？也許本書帶給我們這些政府部門工作人員最大的啟示是：相比所謂幫扶企業(yè)、加強服務來講，營造一個公平的法規(guī)環(huán)境，創(chuàng)造一種開放的市場氛圍，嚴格約束自身的權力邊界，也許具有更重大的意義。
浪潮之巔讀后感 篇2
被推薦了一百遍，方才拾起浪潮之巔。當時正在被麥克斯韋簡化過的四個等式欺負得頭破血流，每天頭皮都是麻酥酥的，就想著在湖邊讀讀書。那時才開始對華為的制裁，科普文里有人提及了浪潮之巔，想到本科硬件老師也曾引用過這本書，還很認真地推薦，就去借來。書名寫得明白，記錄的是站在浪潮之巔的公司，這些公司引領了世界的發(fā)展。讀過后再闡述一次題目，那就是美國科技企業(yè)尖端記錄與成敗歸因。作者是吳軍，他是從業(yè)內老兵干成將軍又轉身離開的人，視野極其廣闊。
這本書中西匯合，講故事和表達思想的方式很西方，而從其內核看，哲學上又很中國。幾條主線并行，從始到終都在講述世界上最耀眼技術的變革，每個故事都在講述企業(yè)的兩個核心是技術和管理，而在講述每個公司的過程中，都很宿命論。又有一條逐漸清晰地線索，尋找一切的原因。
這事兒我們可以講從前。從前的日子那么慢，車馬郵件都慢，注意，從前的一切都是人力畜力，發(fā)信息靠喊靠寫，飛馬奔走，狼煙訊警，提供力量的也是肩扛手提。而后就制造利用工具。再以后就開始燒開水，蒸汽機是燒開水，火電核電都是燒開水。燒開水可以配合復雜的機器推輪子，就是蒸汽火車，改造風車就可以持續(xù)的磨面。飛躍是電。燒開水的大力氣推動著輪子產(chǎn)生電，用電線傳輸?shù)蕉嗌偾字馔戚喿�，并因為愛迪生的發(fā)明點亮了世界。利用電的大小有無，形成了信號，利用晶體管的各種配合，搞了信息的革命。于是網(wǎng)絡生焉�！按笤莆镆啤保阍诼飞狭�。它主要講的是后半段。
一切新技術的產(chǎn)生，都沒有把舊時代的產(chǎn)物徹底消滅，而是完全交融起來，互為配合，一個節(jié)點的新突破，能帶動整個鏈路不小的震動。古希臘哲學家們爭辯的問題，如今時而躍入創(chuàng)造算法的科學家腦中，蕩漾出新的構想。這是對于世界。而對于個人，每個能夠抓住浪潮改變的人，最終都得到了豐厚的回饋。
而站在企業(yè)的角度，管理有時要比技術更重要，雄厚的資本可以直接購買技術，并且利用集團優(yōu)勢將先鋒的科學家消滅之。紅杉，高盛，黑石都是這樣，它們是揚帆的風，也毀掉多少心血。先鋒科學家在走產(chǎn)品化道路時，應當多學一點經(jīng)營理念，積攢些對產(chǎn)品鏈橫向縱向的認識。亦須知道，解牛刀貴在形狀大小厚薄的適度，盲目追求技術可能收效反向。按照這樣的思考方式，吳軍的轉身離開是必然，他去往投資業(yè)，用積累下的視野去發(fā)現(xiàn)新的峰，去購買未來。
關于企業(yè)基因的論說，則頗有成也蕭何敗也蕭何的意味，傾注了太多宿命論的色彩。我不很認同這點，因為他歸納原因時對基因看得過重了。俗語里有三歲看大，七歲看老的說法，這句話常用于長輩對晚輩特立獨行和早慧的溺愛，若做判斷，也只能是個大致。蝴蝶效應導致任誰思考問題都難以足夠全面�？吹窖垦浚人L一長再說嘛。吳軍在全書中流露出對原因探索的期望，這種未能講明白的東西推動他繼續(xù)寫介紹文明的其他書籍，去講明白，去構筑他理想的世界，這些后續(xù)的書我只粗粗瀏覽了數(shù)字之美和硅谷之謎，后來的信息傳和智能時代則再沒看過了，合適的時候再去看看他能描繪和暢想出什么樣的世界。
總的來說，這本書改變了我的好些看法，對信息時代每個人所扮演的角色都有意義，無論在做舊技術，新技術，企業(yè)管理還是政府監(jiān)管引導。認真去聊的話又是一個下午，慢慢看原書吧。
有趣的是，這本書出來四版了，作者在每一版中提出一點預測，這些預測往往很準確，頗有半仙意味。我讀時是第三版，后來某個機會閱讀了第二版，發(fā)現(xiàn)有些錯誤的預測已經(jīng)被他做了更正，所以即使是半仙，也有其難言之隱。現(xiàn)在的第四版我并不打算去閱讀，免得為英雄扼腕。
浪潮之巔讀后感 篇3
無意中發(fā)現(xiàn)了吳軍博士的《浪潮之巔》這本書，可以說是看得入迷。這是一本講IT興衰歷史的書，我看著卻是比小說還精彩。如果說像“回形針”這樣的流媒體是當代生活的說明書，我更覺得這本書是當代生活的底層邏輯說明書。
在你聽歌時，它讓你知道你現(xiàn)在用的各種音樂軟件是怎么從磁帶一步步發(fā)展而來的；在你遠望路上的車流時，它能讓你知道汽車革命正在朝著什么方向進行；在你用著頭條寫文章時，它能讓你知道什么是互聯(lián)網(wǎng)2.0，移動互聯(lián)的下一代是什么。
正如書里所說的，對于一個公司來說，趕上一次浪潮不能保證其長盛不衰；但是，對于一個人來說，一生趕上一次這樣的浪潮就足夠了。一個弄潮的年輕人，最幸運的，莫過于趕上一波大潮。
書里的觀點吸引著我，讓我忍不住地想看。只要是手里的工作一有空歇，我就拿起書來。將近一千頁的書，我半個月看完了，意猶未盡，又買了吳軍博士的“之”字系列的書來看。我非常喜歡吳軍博士的文字和敘事手法，感覺和“大冰”講故事一樣，把冰冷的科技講得栩栩如生。而且我也想了解吳軍這個人，作為一名高級工程師、科學家、投資家，有如此強大的敘事能力和廣博的學識，我覺得是我們新一代學生應該學習的。
讀史使人明智
如果說像《史記》、《資治通鑒》這樣的史書可以讓人知道朝代的更替，使人建立宏大的視角。那我覺得《浪潮之巔》就是近代的科技史，讓你能更加準確的把握科技發(fā)展的脈搏。這本書從各個角度描述了世界上各大科技公司的發(fā)展歷程。AT&T和通用電氣這樣的老牌科技公司，到微軟、Google這樣的科技新秀。你會看到各個公司發(fā)展的風云變幻，你會知道公司基因的重要性，你會知道時代的發(fā)展、商業(yè)模式、領袖的力量其實比技術更加重要。
書里既有魚吃，又有漁學，會讓人忍不住的想去把握規(guī)律，思考下一次的時代浪潮會在哪里。我們不僅要低頭看路，也要抬頭看天，這會讓我們明確方向，知道如何去選擇。盡量的把自身的發(fā)展融入到國家的發(fā)展中、科技的浪潮中。也許我們并不能成為像喬布斯、蓋茨這樣的浪潮的引領者，這需要很多的運氣成分，某種程度上不是我們能完全掌握的，但是我們可以決定我們的大方向是跟他們重合的，所謂的選對賽道。
好的科普讓每個人都有不同的收獲
我從書里獲得關于IT發(fā)展史的知識只占我收獲的三分之一，其余的關于商業(yè)的知識，管理的知識，以及對于規(guī)律的總結，邏輯的起承等，都讓我獲益頗豐。你在知道各個公司興衰沉浮的同時，也可以獲得其背后的原因，有管理的、基因的、經(jīng)濟的。這些東西，且不說讓你去創(chuàng)業(yè)或者管理公司的時候會用到，即使你去選擇公司入職、甚至購買股票時都大有裨益。
而且這些規(guī)律性的分析，在開拓視野和思路的同時，會讓自己形成自己的思考。比如對于三次工業(yè)革命的思考，作者從“能量”和“信息”兩個角度給出了解釋。雖然很多問題書里給出了一些答案，但這不妨礙我們形成自己的答案。
規(guī)律預見未來
我們無法預測下一個Google會是誰，但是我們可以從規(guī)律出發(fā)，預測它可能會出現(xiàn)在什么領域，是會在西方還是東方？我們會知道，第一次工業(yè)革命是機械與煤炭的組合；第二次工業(yè)革命是電器與電、內燃機與石油的組合；第三次信合革命是WinTel體系；那第四次革命將可能是數(shù)據(jù)與智能的組合。
隨便拿出一個例子，我都能叨叨半天，不得不說，這確實是豐富了我的見識和思維。
我們正處在一個好的時代，一個偉大的國度。時代在我們這邊，青年大有可為，愿我們可以踏上時代的浪潮，不負韶華。
浪潮之巔讀后感 篇4
《浪潮之巔》，是一本難得的好書，重點講述的是硅谷IT企業(yè)的發(fā)展歷程和變遷，分析了一些曾經(jīng)輝煌的公司走向衰落的過程和原因，并講了關于風投的有關知識，里面披露了很多知名IT企業(yè)的很多發(fā)展過程中的細節(jié)。由于書是斷斷續(xù)續(xù)地看的，持續(xù)了有兩三個月，很多當時很清晰的印象已漸漸變的模糊，簡單的寫幾句吧。
1、偉大的公司都不是從一開始就偉大的，很多的創(chuàng)業(yè)就始于民房，車庫，之所于后來變得偉大，取決于他們的經(jīng)營戰(zhàn)略、技術和堅持勇往直前的勇氣。
2、偉大的公司都是在挫折中成長起來的，在災難面前能夠起死回生，練就了一身抵抗風雨的本領，才能走得更遠。
3、企業(yè)經(jīng)營者的戰(zhàn)略很重要，商場如戰(zhàn)場，小心“一步走錯，滿盤皆輸”的局面。
4、硅谷是盛產(chǎn)奇跡的環(huán)境，硅谷不斷創(chuàng)新的氣氛造就了硅谷的輝煌。
5、“勝不驕，敗不餒”，在發(fā)展的高處時要放眼未來，不能固守著自己的地盤，不去創(chuàng)新，安心享受，最終斷送了前程。有很多企業(yè)不是死于憂患，而是死于安樂。
浪潮之巔讀后感 篇5
展開正文前首先感謝團支部組織的圖書活動，有這樣一個契機讀一本好書，做一些思考，也為2013年留下些記錄思想的文字。
浪潮之巔，On Top of Tides.憑此書名，便聯(lián)想到許多。古人云"水能載舟亦能覆舟",浪潮更替之間，便是興亡轉折之時。只見浪潮捧出新一批弄潮兒，鎂光燈下舞臺中央接受大眾膜拜，不見舊人黯然轉身，隨舊時代遠去留下落寞背影。
對此類公司商業(yè)案例一向有執(zhí)著的個人偏好，關注郎咸平、時寒冰，也曾讀過吳曉波的《大敗局》而深省。如果說《大敗局》提到的公司因年代偏早而有距離感，那么這本《浪潮之巔》所講述的公司，恰恰是我們這一代人極為熟悉的。從小接觸DOS系統(tǒng)，經(jīng)歷486、586年代，旁觀過互聯(lián)網(wǎng)的興起與泡沫破裂，身邊不少同學去了谷歌、蘋果、百度、IBM、思科、華為，手邊用著的IBM電腦，蘋果手機，hp打印機，微軟操作系統(tǒng)，用google或者百度搜索，上雅虎淘寶，寫博客微博，聊著qq/msn.我們都是信息革命浪潮的親歷者，是與這些公司共同成長的一代人，那些實體或虛擬的產(chǎn)物或多或少承載著我們的青春和記憶。當msn space消失，當雅虎郵箱關閉，當諾基亞手機被收購……熟悉的東西正在逐漸消失，我們的情感也愈發(fā)快餐化。
新技術取代舊技術從來都不以人的意志為轉移，因此你必須接受大勢變化。應時而變，順勢而為，最幸運莫過于發(fā)現(xiàn)和順應潮流，站上浪潮之巔。當科技和信息以大爆炸般的速度改變著我們的生活方式，伴隨一大批公司興起和沒落，也顛覆了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈、商業(yè)邏輯和商業(yè)模式。
互聯(lián)網(wǎng)時代之前的商業(yè)模式屬于電視廣告。1976年蒙特利爾奧運會虧損10多億美元，1980年莫斯科奧運會花費90億美元且分文未賺。洛杉磯奧組委主席尤伯羅斯上任伊始就面臨巨大財政壓力，但是誰也沒想到，奧林匹克和電視的結合能夠開創(chuàng)一個偉大的商業(yè)模式，將數(shù)千萬公司聯(lián)結在一起，成為短短20天時間內聚集上千億美元和數(shù)十億人目光的大生意。
這是一次具有劃時代意義的商業(yè)模式創(chuàng)新，然而，正當我們津津樂道于電視廣告收益屢創(chuàng)天價時，信息產(chǎn)業(yè)科技浪潮已暗流涌動。每一次產(chǎn)業(yè)革命都會加速推進歷史進程，這一次尤為洶涌�？萍汲晒唐坊芷诖蠓s短，科學技術轉化為生產(chǎn)力進程急速提升，"摩爾定律"帶來行業(yè)顛覆，累積了幾十年甚至上百年的傳統(tǒng)經(jīng)典模式在短短十年間就可能難以為繼。
新技術、衛(wèi)星轉播和電視普及曾經(jīng)開創(chuàng)了一個時代，然而就在三十年后的今天，電視媒體正受到極大沖擊。受眾獲取奧運會信息的途徑不再僅僅通過電視頻道，而是PC、平板和智能手機這類新的傳播終端。正如"人們開著電視但更愿意在微博上看各種關于春晚節(jié)目的吐槽"所描繪的場景，媒體正呈現(xiàn)出前所未有的碎片化，電視作為單向度的傳播方式所能發(fā)揮的營銷空間已經(jīng)有限，而新的傳播渠道，尤其是社交媒體，更能加深品牌與受眾的溝通。
創(chuàng)新造就新的奧運商業(yè)模式，創(chuàng)新也同樣會摧毀它，PC和互聯(lián)網(wǎng)攜第三次產(chǎn)業(yè)革命浪潮席卷并滲透到世界各個角落。我們是隨著這波浪潮成長的一代人，是信息科技加速發(fā)展的見證者，更是創(chuàng)新帶來民主化和全球化的親歷者。
但凡重大產(chǎn)業(yè)革命，必經(jīng)歷三個階段：第一階段依托于重大技術革命，第二階段注重新技術快速發(fā)展并在主要領域廣泛應用，第三階段是拓展期，在技術基礎上發(fā)掘潛力和創(chuàng)新應用。信息技術浪潮始于電子計算機的發(fā)明及商業(yè)化，微軟和英特爾的WinTel模式，無疑在橫向產(chǎn)業(yè)鏈上牢牢占據(jù)了制高點。在進入互聯(lián)網(wǎng)技術普及階段，雅虎一躍成為最大互聯(lián)網(wǎng)門戶網(wǎng)站，Google開創(chuàng)搜索廣告商業(yè)模式，這一階段制定了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)開放、免費和盈利的規(guī)則，并決定了這個產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式。到了WEB 2.0時代，門戶網(wǎng)站的衰落與搜索網(wǎng)站、社區(qū)平臺的興起交迭，昭示著用戶自主選擇、開發(fā)和交互的需求。 Facebook, Twitter在極短時間就主導了一方領域以及一大群用戶。而移動互聯(lián)網(wǎng)的大力發(fā)展催生了iPad等平板電腦和智能手機的普及化，徹底顛覆了整個信息行業(yè)以WinTel為主導的生態(tài)鏈。正如愛立信CEO Hans Vestberg 所預言的，手機就是當年的電燈泡，未來我們可以想象到的，就是幾乎所有設備都會接入網(wǎng)絡。
浪潮之巔的弄潮兒固然一時風頭無兩，但真正能從蕓蕓眾生中脫穎而出成為行業(yè)執(zhí)牛耳者不過寥寥。當雅虎、摩托羅拉、諾基亞沒落之際，我們也真真實實地看到那些大敗局的締造者，曾經(jīng)都是鮮亮輝煌的大贏家。即便現(xiàn)在風光無限的公司也都曾遭遇過危機。IBM固守硬件優(yōu)勢、忽略市場變化導致巨虧，通過改變戰(zhàn)略、實現(xiàn)創(chuàng)新去創(chuàng)造市場，進而帶動整個產(chǎn)業(yè)。蘋果在微機發(fā)展初期處于行業(yè)領先，經(jīng)歷十余年蟄伏期，推出iPod、iPhone,重新定義、整合產(chǎn)業(yè)鏈，才重回頂尖行列。在這樣一個新興技術不斷涌現(xiàn)的時代，十八個月硬件性能翻番，對于任何一家公司來說，創(chuàng)新還是不創(chuàng)新，早已不再是一個問題。無論是主動求變，還是窮則變通，我們必須重點思考：創(chuàng)新應當有其法，什么才是適合以及有價值的創(chuàng)新。
首先是冒險與保守的平衡。保守并不意味著落后和錯誤，創(chuàng)新也并非保守的對立面，要有智慧分辨和取舍。AT&T以信息起家，家大業(yè)大，固守語音交換領域，空有頂尖的貝爾實驗室，卻接連錯過互聯(lián)網(wǎng)和無線通信兩次絕佳發(fā)展機遇，最終落得曲終人散。反觀IBM以保守著稱，推出IBM-PC兼容機，但沒有成為PC行業(yè)的領導者，保守令其失去了微機和互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展機會，但是卻也使其從中看到了自身的優(yōu)勢——以服務和軟件為核心、面向企業(yè)級用戶市場。經(jīng)營保守、技術創(chuàng)新，是一條適合IBM發(fā)展的道路。
第二是時機的重要性，也就是所謂的大勢或環(huán)境。技術創(chuàng)新并沒有錯，但一方面需認準技術路線，另一方面要找準市場定位和推出市場的時機。產(chǎn)品理念太超前或應用環(huán)境不成熟就不具備植根土壤，而產(chǎn)品設計和性能落后者又被市場所拋棄，過猶不及，其結果可能都是失敗。90年代初期移動互聯(lián)網(wǎng)和wifi尚未發(fā)展，蘋果推出掌上電腦PDA,最終因無法在市場上找到其定位、需求量低而停產(chǎn)。而在2010年初，蘋果發(fā)布iPad,很快顛覆了以WinTel為主導的整個PC工業(yè)生態(tài)鏈。一臺不能聯(lián)網(wǎng)的平板電腦究竟有多大的用處？iPad的成功，無疑得益于互聯(lián)網(wǎng)，尤其是移動網(wǎng)絡的發(fā)展，以及人們在手機普及之后對移動設備需求的增長。
第三是固有思維禁錮。當大公司于某一行業(yè)取得巨大成功后，在開拓新領域或面臨環(huán)境變化時，往往傾向于復制其以往的成功模式，利用自身壟斷資源而非技術進步獲得更多市場和利潤。但是市場環(huán)境會變，用戶需求會變，商業(yè)模式也在不斷改變。沒有一家公司、一個行業(yè)可以依賴于一種模式持續(xù)繁榮。即便如巨無霸微軟亦是如此，專注于開發(fā)操作系統(tǒng)一舉成為業(yè)界老大，利用其操作系統(tǒng)綁定軟件的.優(yōu)勢形成壟斷，擊敗網(wǎng)景瀏覽器、RealPlayer等公司。微軟堅持操作系統(tǒng)和桌面軟件的發(fā)展道路固然令其成功避開互聯(lián)網(wǎng)泡沫危機，但復制成功模式的強大基因也將其思路局限于賣軟件賺錢的商業(yè)模式，在互聯(lián)網(wǎng)時代落后于雅虎和Google.成功者往往受制于固有思維，其組織架構和行為模式未必適應新的市場環(huán)境。
第四，創(chuàng)新不應流于形式。2012年12月，新聞周刊在80周年創(chuàng)刊日之前，出版了最后一期紙質版本。傳統(tǒng)平面媒體和新聞出版業(yè)在這一波信息技術浪潮中的光景只能用黯淡形容。默多克花重金創(chuàng)辦The Daily數(shù)字版雜志是一個傳統(tǒng)媒體轉向新興媒體的失敗創(chuàng)新案例。適用于手機和平板閱讀的數(shù)字版固然為傳統(tǒng)雜志注入了新的產(chǎn)品形態(tài)和新的載體，但是當其內容不過是將紙上的圖片文字轉為電子版本，The Daily還是改變不了這仍然是一個舊產(chǎn)品的事實。應時而變，變在抓住大勢和需求，而紙媒的落后絕不僅僅是其圖片和文字的呈現(xiàn)形式。
第五，創(chuàng)新持續(xù)性。創(chuàng)新未必能在當下即刻體現(xiàn)價值，短視行為不可取，但若一味追求創(chuàng)新而導致創(chuàng)新研發(fā)與實際產(chǎn)品脫節(jié)，也是一種浪費資源。創(chuàng)新更不是某個項目、某個時間段的特定行為，事實上它應當成為每個領域、每家公司持續(xù)的日�；袨�。3M公司允許每位技術人員自由支配15%工作時間從事個人感興趣的研究，同時，3M也十分注重技術向實際產(chǎn)品的控制，擁有一整套成熟運作的NPI產(chǎn)品商業(yè)化流程，公司每年35%的收入都來自于近5年內開發(fā)的新產(chǎn)品。談到復利時，人們總會感慨時間的巨大魔力，對于創(chuàng)新亦是如此，創(chuàng)新的持久化和制度化無疑是基業(yè)長青的基礎。
第六，revolution和evolution.并非顛覆式的創(chuàng)新才叫創(chuàng)新，有些極其成功的創(chuàng)新反而來自于看似平凡的技術，這就是first to do it和first to do it right之間的區(qū)別。觸摸屏技術、滑動解鎖以及siri都非蘋果首創(chuàng)，甚至有些已經(jīng)經(jīng)歷了相當長的發(fā)展過程，直到蘋果把它們裝進了iPhone這樣一個可以被揣在口袋里的東西中。而粘性無法長久持續(xù)的"失敗"膠水華麗轉身，成為身價10億美元的黃色便利貼，改變了人們的信息交流方式。
第七，管理創(chuàng)新培育技術價值。對于公司而言，創(chuàng)新的意義在于面向用戶服務、創(chuàng)造持續(xù)價值，不僅指提升服務質量，還意味著更廣泛的服務、新層次的消費群體或者廣闊的新市場。僅當創(chuàng)新具備這一深層含義，才是有價值的創(chuàng)新。在公司戰(zhàn)略上應當捕捉市場趨勢、明確發(fā)展方向，在內部做好技術和運營模式的準備，通過管理，或舉多部門眾人之力集中力量完成大項目，或將小事做得更精致、更具效率，最終在消費者和用戶層面呈現(xiàn)更優(yōu)質更符合需求的產(chǎn)品和服務。很多公司都在鼓勵創(chuàng)新和試驗，但是有創(chuàng)新意愿并不等同于創(chuàng)新的真正實施，大公司管理應當尋求理念和細節(jié)兩方面創(chuàng)新，以寬松人性化管理培育創(chuàng)意土壤，重視技術人才以激勵其創(chuàng)新。好的管理甚至能讓人忘卻被管理，正如滿意的用戶往往都是沉默的。管理創(chuàng)新的精髓不在于管理出彩，而在于其真正服務于最終取得價值的產(chǎn)品或服務，以及支撐產(chǎn)品的技術研發(fā)和組織生產(chǎn)方式。
有人問：要改進一個燈泡，需要多少設計師。設計師說：等一下，我們要改進的必須是燈泡么？他們在用一種非常規(guī)的方式界定思考問題的方式，而我也相信，要攀上浪潮之巔并引領浪潮需要一種由"小"而"大"的優(yōu)秀基因，"小"到明白什么是真正好的設計？"大"到預見下一個大未來是什么？
至于下一個大未來，"智慧地球（Smart Planet）"——IBM給了我們一個可能的答案。smarter ideas for smarter cities,數(shù)字化、網(wǎng)絡化、智能化以及與之對應的物聯(lián)網(wǎng)、云計算必將是未來發(fā)展大趨勢，"更透徹地感應和度量世界的本質和變化，促進世界更全面地互聯(lián)互通，在此基礎上，所有事物、流程、運行方式都將實現(xiàn)更深入的智能化，企業(yè)也因此獲得更智能的洞察".無論哪個行業(yè)，無論是否認同，大勢就在那里，世界正在變得更小、更扁平、而且更智能，任何壟斷模式都不會持久，唯有植根于開放、合作共生，提前布局、應勢創(chuàng)新，才能占據(jù)主動、有所作為。
下一波浪潮已經(jīng)在涌動，ARE YOU IN?
浪潮之巔讀后感 篇6
高新技術產(chǎn)業(yè)對于一般的公眾來講并不陌生，但倘若認真的去思考我們對這個產(chǎn)業(yè)的認識，闡述這個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律。似乎又會們覺得它離我們很遠。即使朦朦朧朧的可以說上幾句，肯定自己都無法認同。這就如同我們隔壁房間的同事，認識，很難說了解。
讓你了解這個產(chǎn)業(yè)，但不是精通，這是看《浪潮之巔》時最初的感受。從AT&T到IBM、從摩托羅拉到英特爾、從蘋果到微軟、從雅虎到谷歌，書中介紹了這些公司的發(fā)跡、成長、成熟、又或是衰落。對于我這樣一個離高新技術產(chǎn)業(yè)很遠的人來說，作者深入淺出的講解與流暢的文字是幫助我堅持讀下去的最大動力。一直認為好的工科生在文字表達時會有極強的邏輯性，而所謂文字的邏輯，其實無非就是寫字的時候知道自己寫過什么，同時也知道自己該寫什么。聽起來不難，做起來不易。但我認為這是作者文字最大的魅力。
其實這些公司的介紹，在網(wǎng)絡上可以找到的篇幅不計其數(shù)。但作者的最大優(yōu)勢在于，他親身在這個產(chǎn)業(yè)中，甚至在他所寫到的公司就職過。文章中很多他所提到的名字，不僅僅是他的同事，有些甚至是他的朋友。你可以想象一個身處其中，且認真思考過自己所處的環(huán)境的人，寫出來的東西，與依靠文獻和數(shù)據(jù)記載攢出來的文章之間的差別。甚至當我看到作者說“這其中的的原因，現(xiàn)在還不方便透露”時，會會心的一笑。我的理解也許背離了作者的本意，但這種有些“賣乖”的表現(xiàn)卻還算讓人信服。
當然，如果這本書僅僅是羅列了各種公司的發(fā)展史，便不是很值得推薦。畢竟短短半個多世紀的事情，上谷歌百度就可以知曉，甚至記載的細節(jié)更為準確。但作者在書中還透露這另一個目的，也是我在閱讀中慢慢體會到的，通過不同公司的發(fā)展興衰，以及對高新技術產(chǎn)業(yè)周邊領域，包括金融、風投、科技發(fā)展以及種種影響該行業(yè)發(fā)展得到因素的介紹，作者更大的野心在于宏觀的介紹、分析這個產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生、發(fā)展中的一些規(guī)律，并對未來進行一番窺探。他從wintel體系的建立，到蘋果開創(chuàng)谷歌光大的移動終端領域的發(fā)展，再到整個產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡化條件下的發(fā)展趨勢，一一進行了闡述。實際上幫助讀者認識到了我們所看到一件件軟硬件產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)中的相互關系，他們從何而來，去向何處。 此外，作為這個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的產(chǎn)物，商業(yè)模式的變革在該產(chǎn)業(yè)中，甚至是在社會發(fā)展中的作用與地位，作者也進行了探討。
一本500多頁的書，起初會當做一本公司介紹來看，越讀越發(fā)現(xiàn)，這其實是一本探討高新技術產(chǎn)業(yè)發(fā)脈絡的書。如果你過去經(jīng)常關注谷歌黑板報，或許會對作者的名字有所印象，曾經(jīng)就職谷歌，目前發(fā)展于騰訊（最開始我覺得作者的職業(yè)生涯似乎在倒退，但是讀了他在書中的闡述，才發(fā)現(xiàn)，無論對錯，這是他有目的的一部選擇）的吳軍。聽起來這個名字像是買手機的，但實際上他賣的遠遠超過了一件商品。
浪潮之巔讀后感 篇7
花了大概半個月的時間，讀完了吳軍博士的《浪潮之巔》第四版，受益匪淺。整本書讀起來像一部波瀾壯闊的史詩，介紹了知名的科技、金融公司的興衰歷程及背后的本質規(guī)律。
這本書作為一部IT人非讀不可，非IT人也應該閱讀的作品。能夠幫助IT行業(yè)的從業(yè)者開闊視野，而不是僅僅局限于自身所見所學的那一點點知識。在書中，從幾十年的發(fā)展中總結的規(guī)律和作者看待問題的眼光，見解等都是只知道學習技術的工科生所非常欠缺的。而對于非IT行業(yè)的人來說，也能夠為他們如何在第四次工業(yè)革命中抓住機遇提供幫助。
作者在書中的幾句話對我的感觸很深：
作者認為，一個人最大的幸運，莫過于站在了浪潮之巔，這樣他可以順勢而為，在大時代里成就一番事業(yè)。
一個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的浪潮一旦啟動，就會順勢而為很長時間，電子商務便是如此。因此，很多時候我們做事情站在浪潮之巔順水推舟，要遠比沒有目標拼命劃船合算得多。
這幾句話讓我想起了在高中時看過的一個故事。有兩個手機銷售員，其中一個業(yè)績慘淡，而另一個卻有著非常高的業(yè)績，然后順利升職加薪。那個業(yè)績不好的銷售員的親戚就抱怨她：你為什么不能和人家一樣努力，搞好自己的工作，積極往上走呢？那個銷售員也滿含怨氣的說道：因為那個銷售員的柜臺是賣蘋果手機的，而我是賣諾基亞的，就算我再怎么努力，也不可能有她那樣的業(yè)績。
這讓我認識到個人和個人的努力放在整個社會的大環(huán)境中是非常渺小，甚至微不足道的。初中歷史課本的封面上有這么一句話：世界潮流浩浩蕩蕩，順之則昌，逆之則亡。既然選擇了計算機這個正處于時代浪潮的行業(yè)，就更應該努力提高自身的技術水平、專業(yè)素養(yǎng)，爭取在第四次工業(yè)革命中把握機遇，創(chuàng)造屬于自己的生活。
浪潮之巔讀后感 篇8
雖然信息技術大發(fā)展不過是近幾十年的事，但是也許很多人都已經(jīng)不記得，摩托羅拉曾經(jīng)在技術上有過的卓越成就。二戰(zhàn)時為美軍提供最卓越的通信設備，1963年發(fā)明了世界上第一個彩電顯像管，生產(chǎn)出美國第一臺全晶體管彩色。
1979年成功地推出68000通用微處理器，地址總線為24位，可以管理16MB的內存。而同期英特爾的處理器其實比它落后半代，后者16位的地址寬度只能管理64K的內存。這在當時會導致運行速度的巨大差異。
八十年代，與德州儀器（TI）、AT&T同步推出數(shù)字信號處理芯片。
八十年代初發(fā)明的民用蜂窩式移動電話，也就是早期說的大哥大，現(xiàn)在說的手機。
牽頭銥星計劃，傳統(tǒng)的同步通信衛(wèi)星系統(tǒng)不同，同步衛(wèi)星需要基地站，新的設計是由77顆低衛(wèi)星組成一個覆蓋全球的衛(wèi)星系統(tǒng)�？梢院褪謾C直接通信（當然還要互相通信）。因此，它可以保證在地球任何地點實現(xiàn)移動通信。
摩托羅拉在技術上的領先，卻沒有能讓它在任何一個領域主導市場。作為移動通信的領導者，摩托羅拉自然地壟斷了第一代移動通信市場。而在很快到來的第二代移動通信中，歐洲形成了統(tǒng)一的標準占據(jù)了市場。
摩托羅拉之前的成功很難讓其在手機市場上從零開始和諾基亞三星競爭。在模擬通信設備市場上，技術占有至關重要的位置，數(shù)字設備卻差異不大。諾基亞，三星憑借外觀，營銷占了更多的市場。手機數(shù)字化比摩托羅拉高管們想象的時間表來得早得多，使得摩托羅拉幾十年來積累的模擬技術變得無關緊要，市場的優(yōu)勢頓失。
在芯片市場上，由于英特爾與微軟的同盟在市場上的壟斷，也由于業(yè)務線太多沒有集中發(fā)展，敗給了專注微機芯片的英特爾。
銥星計劃的技術難度極高，在研發(fā)中，有許多重大的技術發(fā)明。應該說整個銥星計劃從確立、運籌和實施都是非常成功的。然而在市場上卻是巨大的失敗。這個項目投資高達五六十億美元，每年的維護費又是幾億美元。銥星公司只能將手機的價錢訂在五千美元一付，每分鐘的通話費定在每分鐘三美元。這樣，銥星公司的用戶群就大大減小。投入商業(yè)運行不到一年，就向紐約聯(lián)邦法院提出了破產(chǎn)保護。
技術固然重要，然而只專注技術，忽略市場變化，財務狀況還有與上下游企業(yè)的關系，也很難長久的成功，經(jīng)營公司還需全方位的考慮。
浪潮之巔讀后感 篇9
在過去的半個多世紀以來，世界經(jīng)濟的發(fā)展都與科學技術的飛速發(fā)展密切相關。如果我們來查看一下近年的全球十大最有價值企業(yè)名單，會發(fā)現(xiàn)微軟，蘋果等科技公司赫然在列�？梢哉f，當一個公司或者地區(qū)引領或是跟上一波科技發(fā)展或是科技革命的浪潮，它就成為一個時代的領導者。在《浪潮之巔》這本書中，吳軍博士以公司為單位，介紹了眾多具有代表性的科技公司的興起、發(fā)展及目前或興盛或衰落的結果。
在閱讀完本書后，我對于各大科技公司的發(fā)展歷程有了一定的了解，但是比起從宏觀的角度來談，我更想在這里和大家分享幾個我在閱讀中比較印象深刻的點。
第一，對于任何一個公司而言，領導者或是決策層都在公司的興衰中扮演者舉足輕重的角色，因而我們對于公司結構的確立應當投入更多的思考。在本書中，AT&A公司中的執(zhí)行官們因為沒有足夠的股權而無法左右董事會。同時，公司中的大多持股人并不關心公司的長期發(fā)展，他們的利益甚至是和公司的利益背道而馳的，因而他們所想的只是如何才能在任期中大撈一把，這樣的管理層結構導致了AT&A公司的分家。短時間內公司確實通過分家上市獲取了巨額的訂單，但最終，分家后的各公司殘缺不全，或是缺少科技研發(fā)所需的資金，或是只專注于銷售而缺少了創(chuàng)新性，AT&A公司也由此逐步走向了沒落。同理的還有摩托羅拉公司，由于公司堅持使用家族繼承人來管理公司而不注重他們是否真的有才干帶領公司發(fā)展，故而也難逃被收購的命運。
第二，我認為反壟斷法對于推動美國科技的發(fā)展具有重要意義，從某種角度而言，反壟斷法使科技公司必須不斷地追求技術上的進步。眾所周知，當一家公司在某一行業(yè)開始形成壟斷地位時，它就會更傾向于利用其壟斷資源，而非通過科技進步來獲得利潤，因為兩者之間的難易程度是顯而易見的。反壟斷法的存在則迫使公司不能一直靠著已有的技術優(yōu)勢來獲取市場地位，而是需要通過不斷發(fā)展新的利潤點來確保公司的發(fā)展壯大。在這樣的激勵政策下，科技公司維持著較高的科技創(chuàng)新速度，也在這個過程中反過來增強了美國的科技實力。
第三，在閱讀本書后，我認為一個科技公司是否能笑到最后是沒有定式可言的。在本書中我們既能看到因為保守發(fā)展而長久不敗的IBM，也有許多因為專注于一個領域而在產(chǎn)業(yè)轉型過程中被淘汰的公司。然而，對于如現(xiàn)在的我們這樣的非公司利益相關者，或是對于地區(qū)和國家的發(fā)展而言，應當是存在更加偏好的公司類型的。在本書中，各大公司的發(fā)展方向主要包括兩種類型，一種如德州儀器、微軟選擇利用一種技術將公司做大做強，而另一種如仙童公司、雅虎公司則通過不斷“叛逆行為“創(chuàng)造出一個地區(qū)的繁榮，甚至將技術傳至全世界。前者一方面壓制了競爭對手的發(fā)展，另一方面則會在產(chǎn)業(yè)轉型時迅速落伍。后者則對競爭對手采取寬容態(tài)度，促進一個地區(qū)的技術發(fā)展，現(xiàn)如今我們所熟悉的硅谷也正是在這樣的價值觀下孕育而出。于我個人而言，后者實則是構建了一種地區(qū)的可持續(xù)性發(fā)展模式，在為地區(qū)帶來繁榮的同時也減少了因其產(chǎn)生風險的可能性，是一種值得學習并尊重的價值理念。
最后，我想跟大家分享作者對于身處信息時代的每個人所給出的幾點建議：首先要力圖趕上技術發(fā)展的浪潮，其次要具有創(chuàng)新精神，最后還要注意發(fā)揚合作精神。與大家共勉，謝謝大家！
浪潮之巔讀后感 篇10
最近看了一本關于IT行業(yè)歷史的書——《浪潮之巔》，里面提到了諾維格定律：當一家公司在某個領域的市場占有率超過百分之五十后，將無法再使市場占有率翻翻。
乍一看，這是一句正確的廢話。但是這其中卻蘊含著幾層意思。
第一層意思是，市場的容量是有限的。
第二層意思是，要想繼續(xù)保持高增長，必須在其他領域進行擴張。
此外，還有基因定律：在某一個領域特別成功的公司，當開拓新領域時，會不自覺地用原來的做事方法、思維方式去應對新市場。公司的基因是限制一家公司轉型和發(fā)展的源頭。從我呆過的兩家公司，確實都有這種現(xiàn)象。
TP—LINK是家用路由器的巨無霸，占據(jù)著全球40%左右的市場份額。這對于國內的任何一個企業(yè)和任何一個細分領域來說，可能做夢都想不到。
但是在經(jīng)歷過多年的高速發(fā)展后，發(fā)展勢頭明顯慢了下來。
TP—LINK在高速發(fā)展階段，就已經(jīng)預見到發(fā)展的不可持續(xù)，在保持原有業(yè)務的時候，向很多個領域進行擴張，包括功能機、PLC、移動電源、IPCaramel、智能機等等。但除了在PLC外，其他的領域并不是很成功。這應該是由TPlink的基因決定：tplink是一個家族企業(yè)，大權一直在家族手里，下面的人并不能真正的放手去做。所以，在趙氏兄弟熟悉的領域，tplink都順風順水；一旦進入新領域，就會遇到一系列的問題。
盡管如此，還是必須為tplink的積極拓展點贊的。我呆過的第二家公司是移動。在經(jīng)過近二十年的發(fā)展后，移動已經(jīng)是一家獨大，比聯(lián)通和電信市場占有率的總和還高。到了這個時候，移動想進一步擴大市場占有率已經(jīng)基本不可能（國家也不希望出現(xiàn)移動完全壟斷的情況，會在適當?shù)臅r候給另外兩家一些政策并對移動進行打壓）。
在這種情況下，移動的做法也是一樣的，在移動通信以外的領域進行擴展，成立了一系列的專業(yè)類的子公司（包括中移物聯(lián)網(wǎng)、中移互聯(lián)網(wǎng)、咪咕公司、中移杭州研發(fā)中心、終端公司、中移電子商務等）。
同樣，由于運營商的基因的存在，業(yè)務關聯(lián)較小的子公司發(fā)展很慢，關聯(lián)度高一些的子公司則相對發(fā)展較快。發(fā)展慢的典型的是中移電子商務。該公司提出的和包支付比支付寶和微信支付要早的多，但是卻因為內部整頓和重要領導人員退休失去了移動支付發(fā)展的黃金時期，從而退出了潮流。
中移物聯(lián)網(wǎng)則是發(fā)展比較快的典型，近幾年每年收入增長速率都在100%以上，但是勢頭有所下挫。總之，諾維格定律要求公司不斷的擴展或者轉型，才能持續(xù)的發(fā)展，而基因定律又說明了轉型的難度。
一家公司要做到真正的長期的成功，是一件很難的事情。
浪潮之巔讀后感 篇11
這本書主要介紹AT&T、IBM、蘋果、因特爾等著名IT公司發(fā)展歷史的書籍，有些公司已經(jīng)倒閉關門了，有些仍在運行，并且如日中天，但書中提出：沒有人能活到兩百歲，也沒有公司能輝煌兩百年，這是規(guī)律，很難超越。
企業(yè)真的不能常青？初看這個概念，頗為質疑，中國就有同仁堂、全聚德、茅臺酒等很多百年老字號的企業(yè)，但書中對這種質疑也作了簡單解釋�，F(xiàn)實生活中，確實還存在很多超過兩百年的企業(yè)名字，但是這種企業(yè)并不是活了兩百年，比如現(xiàn)在的同仁堂和百年前的同仁堂除了名字相同以外，無論從企業(yè)文化、主營業(yè)務，還是權利歸屬、經(jīng)營方式，都和百年前的同仁堂沒有關系了。就相當于1995年出生的小伙子叫做秦始皇，但他的身份、大腦、行為都與2000年前的秦始皇沒有任何關系，不能認定他是中國的第一位皇帝。
企業(yè)死亡方式豐富多樣，但本質相同。書中講述了很多種企業(yè)面臨破產(chǎn)的情況，還寫了很多已經(jīng)倒閉企業(yè)的原因。其中AT&T因為企業(yè)缺乏真正的控制人，分散的股東追逐短利，導致企業(yè)被拆分；IBM因機構臃腫，經(jīng)營成本居高不下，創(chuàng)新缺乏，企業(yè)每次面臨危機都要精簡；摩托羅拉缺乏強有力的領導人，不斷錯失機會，最后被迫遭谷歌收購，現(xiàn)在已經(jīng)不復存在。
這些企業(yè)看似有各種各樣的失敗因素，但當局者迷、旁觀者清，真正身處企業(yè)內部，每個人都做了當時認為最正確的決定，這些決定都是為了尊重投資，為了發(fā)展企業(yè)，雖然最后關門了。就好像曾國藩幫助清朝剿滅了太平天國，卻也毀壞了清王朝運行了幾百年的規(guī)則，加速了王朝的覆滅，但當時清朝皇帝需不需要吃下曾國藩這顆救國毒藥呢？需要的，因為不吃的話，也會死得更快。這就是規(guī)律，死是必然的，雖然沒有人想死，但死的時間臨近了，你又有什么能力逃脫呢？閻王叫你三更死，誰敢留你到五更！
既然必死，又何必在乎常青。在美國人看來，企業(yè)關閉屬于自然狀態(tài)，他們拿投資人的錢開辦了企業(yè)，努力運營獲得了豐厚的回報，內心深處對企業(yè)是否常青，并沒有中國人那么執(zhí)著。硅谷每年都有成千上萬的企業(yè)誕生，同時也有成千上萬的企業(yè)死亡，總量維持著平衡，很多企業(yè)開辦之初，就是為了賣給更大的企業(yè)獲利。中國人對這方面的追求更加執(zhí)著，楊致遠創(chuàng)辦的雅虎市值一度超過微軟，后來一落千丈，即使企業(yè)在破產(chǎn)邊緣，楊致遠仍然非常堅守，最后迫于華爾街投資人壓力才辭去全部職務，如果換成美國人，可能早都脫身室外了。著名投資家本杰明.格雷厄姆因為年紀太大，主動清算經(jīng)營的企業(yè)，關門后過上了退休生活。
企業(yè)的向死而生提醒我們，很多東西結果并不重要，重要的是過程，現(xiàn)在雅虎公司仍在經(jīng)營，但已經(jīng)處在了IT行業(yè)的邊緣，但是這家企業(yè)開創(chuàng)的免費互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式被全世界運用，在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展歷史上具有非常的重大意義，書中將楊致遠、戴維.費羅評價為：一百年后雅虎公司不復存在，但是人們會把他和愛迪生、貝爾和福特相提并論。就連我們崇拜的喬布斯，在書中都遠遠不如楊致遠和戴維.費羅的評價高。
我之前也寫過一篇關于人向死而生的短文，其實人的壽命目前沒有突破150歲，既然必死，就應該和企業(yè)一樣，順應時代，享受過程，結果并不重要，因為秦始皇死后的骨灰和大街上的乞丐沒有任何差別。
浪潮之巔讀后感 篇12
吳軍講述了整個IT產(chǎn)業(yè)的大公司，并從大公司發(fā)展尋找共同的特點。
首先，一家公司是有自己獨特的基因的，它的成功取決于這家公司的基因，它的失敗大部分的原因也是基因決定的。
其次，想要顛覆現(xiàn)有的大公司，一定不能是和大公司正面交鋒，而是通過大公司疏漏的方面入手，然后迅速占領市場，以阻止大公司的攻擊。谷歌就是這樣對付微軟的，吸取了很多前輩炮灰的經(jīng)驗。
再次，硅谷是一個反派文化盛行的地方，不斷的有新的創(chuàng)意冒出，然后有工程師把它實現(xiàn)。公司都是有生老病死，只有不斷的跳槽，才能磨練自己，讓自己更值錢。創(chuàng)業(yè)公司通過期權才能籠絡更多的人才。
最后，未來的大公司一定不是現(xiàn)有的公司，大公司的轉型是非常困難的，而成本也是很高的。即使是吳軍這樣的人，也沒有看到互聯(lián)網(wǎng)3.0的模樣，而互聯(lián)網(wǎng)2.0才是雛形。
這本書的內容非常豐富，不僅是技術史的書。而且對于個人的行為有所啟發(fā)。你的工作未來有前途嗎？你的公司的壽命還有多少？你有應對未來的能力嗎？
這些思考一直在我心中縈繞，我開始學習了python編程，很苦很難很累，但是不會編程就是未來的文盲。
能站在浪潮之巔的公司，都是那些敢于創(chuàng)新，不斷進步的，我相信，人也是一樣。
浪潮之巔讀后感 篇13
時勢造英雄，這是巔撲不破的真理，每個人都是這樣。人個總是在順應時代的發(fā)展趨勢時，才能有所大作為；個人對時代可產(chǎn)生改變，但這種改變最終是順應了時代的發(fā)展。
因此大勢是每一個需要掌握的，只有你理解了浪潮之起源與發(fā)展，你才能把握時代的脈搏，立于時代潮頭與風口，成為那只立于風口的豬。
《浪潮之巔》是吳軍對現(xiàn)代改變人類生活的科技公司的全面梳理，其中最引人注目的是喬布斯和蓋茨的雙雄會。二者都對電腦信息時代產(chǎn)生重要推動作用，喬布斯是蘋果的創(chuàng)始人，蓋茨是微軟的創(chuàng)始人。
這是一個狹路相逢的故事，有既生渝何生亮之感嘆。
1981年硅谷，是喬布斯和蓋茨的第一次見面，主要是談軟件合作。蓋茨剛拿下IBM PC操作系統(tǒng)合同，而喬布斯則手里揣著Macintosh麥金塔電腦，開創(chuàng)了個人電腦工業(yè)，要找蓋茨給他的圖形界面操作系統(tǒng)開發(fā)應用軟件。 其基礎是，喬布斯和蓋茨都認識到個人電腦及相關產(chǎn)業(yè)是一個大方向，并且竭力向前走。
這場見面卻改變了兩個人的命運，以及電子信息產(chǎn)業(yè)的方向。喬布斯其實是犯二個大錯，其一，他沒有意識到操作系統(tǒng)對個人電腦產(chǎn)業(yè)的重要性；其二他低估了蓋茨，他給誰看都可以，就是不該給蓋茨看。喬布斯則差點丟掉蘋果公司；而蓋茨抓住這個機會，從DOS系統(tǒng)升級至視窗系統(tǒng)，最后一統(tǒng)天下，開成霸業(yè)。
蓋茨通過喬布斯第一次看到Mac機的圖形界面操作系統(tǒng)，他立即認識到這是人個電腦操作系統(tǒng)的最好發(fā)展方向，而自己前期從IBM拿到訂單的DOS則是肯定要被淘汰的，自己嚇了一身冷汗。這時喬布斯已經(jīng)在這個圖形系統(tǒng)上開發(fā)多年，初具成果，他想要的是全面取代IBM，從硬件到軟件全部壟斷，當然這個目標的實現(xiàn)無疑更難，力量明顯是會被分散的；而蓋茨則不同，他很早就意識到只要壟斷了操作系統(tǒng)，就會壟斷整個電腦產(chǎn)業(yè)，他一直在尋找這種具有壟斷力的操作系統(tǒng)，現(xiàn)在他看到了喬布斯的前期成果，雖不完備，但一定是未來的方向。
蓋茨，這時展現(xiàn)的是一個卓越領導者的能力。很明顯，自己也在這個新操作系統(tǒng)方面已經(jīng)失去先機，如何能置之死地而后生呢？ 如何逆轉劣勢，扭轉局面？ 他采用的是亡羊補牢策略；明修棧道，暗渡陳滄。首先同意幫喬幫主開發(fā)圖形操作系統(tǒng)上的三個應用軟件，消化吸收；同時將以前的BASIC和DOS以近乎免費的價格捆綁上IBM，以延長自己的使用周期；卻暗地里請高手助陣全力開發(fā)自己的視窗系統(tǒng)，這就是9年之后出現(xiàn)的WINDOW圖形操作系統(tǒng)。
本來喬布斯在這種緊逼之下也不一定會失敗，但他走軟硬件的封閉式發(fā)展道路，而同時IBM因為反壟斷的限制，這樣給個人PC市場留下太多的空隙。早期的世界硬件市場上的蘋果與IBM對峙，一下子變成了蘋果與IBM加上所有的兼容機廠商，由于兼容機的開放與市場占有率提高，DOS系統(tǒng)這時就占據(jù)了先機。如果說蘋果是占了天時的話，那么微軟是借開放、兼容、廉價奪回了地利。 雖然Macintosh早有了圖形界面，也并不比視窗差，但因為它固步自封，沒有形成大氣候；反而WINDOW 3.0是具有劃時代意義的產(chǎn)品，它一舉建立了PC新的帝國---微軟。到目前為止，微軟還是市值最高的幾家公司之一。后來喬布斯出走蘋果，重新以iPod、iPhone重建蘋果帝國是好多年后的事。
喬布斯和蓋茨，其實是兩類人。在技術嗅覺和產(chǎn)品設計上，喬布斯要好于蓋茨；而在商業(yè)眼光和經(jīng)營上，蓋茨要強于喬布斯。
這只是對兩個人的比較，其實二人對個人電腦時代的來臨是有清醒認識的，正因為這一點他們都站在時代之巔、浪潮之巔。我們可以從兩個的故事中看到一些觀點的延伸。
一、PC時代已過，手機是終結者嗎？
個人電腦相比大型電腦而言明顯方便得多，而且成為工作學習的一個中樞紐帶，這就是二大巨人當時對時代發(fā)展的清晰判斷并全力以赴；目前已經(jīng)轉向手機時代，我相信便攜、方便、多功能的手機必將是一個趨勢，或者是其它個人隨身攜帶的載體。其實，云端、云計算將進一步剝離手機的功能，我們面對的可能只是一個顯示器及交互設備，可以在皮膚上、眼前的眼鏡上，或者是大腦里，通過手動控制或思維控制完成某項功能。
二、封閉，還是開放？
無疑這兩條路都可以走得通。但共享、開放、免費更是現(xiàn)代的特征。共享、開放是時代高速發(fā)展的基礎，但這只是一個入口；因為天下沒有免費的午餐，對于商業(yè)應用而言，最終需要要這種開放的平臺上建立一個高技術門檻，需要更高深的技術儲備。云平臺、大計算、免費代碼，這些只是基本參量，其背后的伸入用戶核心需求點在哪里呢？
三、互聯(lián)網(wǎng)時代的結果，是萬物互聯(lián)？
除了信息與硬件外，而5G時代也是當前重要特征之一，萬物互聯(lián)已經(jīng)不是一句空話，人們已經(jīng)發(fā)展出多種可以接入互聯(lián)網(wǎng)的交互設備，包括可穿戴設備、傳感器、類似GPS的探測設備，這里需要更多的感知設備。如何利用5G更好地服務好人類，其實還有很多可以想像的工作。物聯(lián)網(wǎng)、自動駕駛、人工智能，將是這項技術的重要載體。
浪潮之巔讀后感 篇14
除了讀小說之外我就沒有那么認真的去看一本書，而且看完了意猶未盡，想著盡快看完再翻看一遍細細品味，這本書就是《浪潮之巔》。《浪潮之巔》是一本難得的關于IT行業(yè)的好書，重點講述的是硅谷IT企業(yè)的發(fā)展歷程和變遷，分析了一些曾經(jīng)輝煌的公司走向衰落的過程和原因，并講了關于風投的有關知識，里面披露了很多知名IT企業(yè)的很多發(fā)展過程中的細節(jié)。其中有科技巨人微軟、蘋果、惠普、IBM、AT&T等大公司的興衰歷程，也有對整個世界IT發(fā)展史的宏觀敘述，還講述了幾個重要的商業(yè)模式、國際金融機構和世界經(jīng)濟操盤手。全書觀點宏觀而不空洞，跨時綿長而不累贅，故事傳奇而不虛浮，評論精彩而不偏頗，是一部難得的IT業(yè)巨作。對于非IT從業(yè)人員來說，這本書讀起來幾乎沒有什么閱讀門檻，只要當作一本小說來讀就可以了，就跟看《故事會》似的。對于IT從業(yè)人員來說，從這些傳奇故事中吸取教訓，開拓視野，無疑對于今后的事業(yè)會有很大的幫助。在讀這本書之前我對IT行業(yè)的發(fā)展歷史知之甚少，基本上是從無到有的感覺，這也算是一本“相見恨晚”的好書。看完這本書我感覺我們不去改變世界，世界將會改變你，即使我們不能改變世界，但是也不要坐以待斃。IT行業(yè)的發(fā)展有自己的規(guī)律，同樣適用于我們的生活、工作。
首先，創(chuàng)新精神是企業(yè)發(fā)展的源泉，這一點在IT企業(yè)中表現(xiàn)得格外明顯。在美國，IT業(yè)的靈魂就是創(chuàng)新，沒有創(chuàng)新就不會在他們那里生存下來，就會被淘汰掉。而我們國內的IT行業(yè)幾乎看不到什么創(chuàng)新，而且還有很大一部分軟件公司靠著政府活著。大部分原因在于，傳統(tǒng)行業(yè)的創(chuàng)新往往是“微小”的，而且大多是在產(chǎn)品層面進行。而IT行業(yè)的創(chuàng)新則是革命性的，大多數(shù)需要在思想層面產(chǎn)生變革�！皠俨或湥瑪〔火H”，在發(fā)展的高處時要放眼未來，不能固守著自己的地盤，不去創(chuàng)新，安心享受，最終斷送了前程。有很多企業(yè)不是死于憂患，而是死于安樂。
其次，要保證創(chuàng)新，公司的體制非常重要。這就如同一個國家，它的體制決定了它的發(fā)展。作者在闡述企業(yè)的這個“神經(jīng)網(wǎng)絡”時，分析透徹，洞察了企業(yè)長期健康生存動力，企業(yè)就是靠著創(chuàng)新和體制這兩部馬車的拉動。Google的崛起，蘋果對移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的重新定義，以及當下以Facebook和Twitter為代表的社交網(wǎng)絡的流行，無一不是巨大的創(chuàng)新。而創(chuàng)新背后的人才體制、分配體制、管理體制的變化，是創(chuàng)新能夠成功，并且保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的推動力。錢不是萬能的，技術不是萬能的，如果沒有良好的體制保障，賺錢的生意有可能做成賠錢的，再好的技術也無法轉化成生產(chǎn)力。
最后，敏察質變契機的能力。事物的發(fā)展最終是要通過質變來實現(xiàn)的，沒有質變就沒有發(fā)展。所以，在量變已經(jīng)達到一定程度，只有改變事物原有的性質才能向前發(fā)展。我們就要果斷地不失時機地突破其范圍和限度，積極促成質變，實現(xiàn)事物的飛躍和發(fā)展。質變的契機需要決策者敏銳的察覺能力并付之行動才能發(fā)揮出最大的效能。不是每個人都有這種能力，這種能力也不是與生俱來，是需要長時間的積累，這個就是一個量變的過程。當我們專注于某件事的時候總能發(fā)現(xiàn)它存在某種規(guī)律或者問題，從中我們能找出改變它的辦法。當然量變積累到質變也有外因的影響，這種外因真是社會的需要。手機的發(fā)展就是這個例子，手機從開始的模擬手機發(fā)展到數(shù)字手機，再從數(shù)字手機發(fā)展到智能手機。每一次的質變都是為了迎合社會的需要，這種需要正是一種質變的外因。這樣的契機往往只是在腦海閃現(xiàn)，能不能把握，這是取決于一個決策者的閱歷、智慧。
說了那么多，總結起來我覺得一個企業(yè)要想能夠長久生存，必須具備不斷的創(chuàng)新、完善的體制以及敏察質變契機的能力，三者互相關聯(lián)，互相促進。突然感覺我們是不是太關注自己的生活，卻忘了抬起頭來看一看劇烈變化的天空。即使我們不能在IT行業(yè)的浪潮之巔，也不需要去感慨，畢竟能在IT行業(yè)浪潮之巔的人是少數(shù)。三十六行，行行出狀元，那我們是不是可以在自己現(xiàn)有的工作崗位上開辟出屬于自己的浪潮之巔。我相信浪潮也是事后總結的結果，沒有人能百分百確定自己的航向就是下一浪潮。以史為鑒，方知興替。
浪潮之巔讀后感 篇15
近日斷斷續(xù)續(xù)閱讀完此書，由于時間跨度較大，相較前面的部分已印象淡薄，但總體來說，給我的感覺還是挺深刻的。
此書以近些年在IT領域高速發(fā)展的幾個大型跨國企業(yè)：AT&T、IBM、Microsoft、Intel、Yahoo、Mac、Cisco、Google、Facebook為范本，簡單敘述了各個企業(yè)的成長歷史及發(fā)展歷程，透過其發(fā)展壯大的過程，揭示了其在各個領域真正取得飛躍性突破的本質：一個企業(yè)的要真正尋求長遠的發(fā)展，必須要發(fā)掘出自己獨特的盈利模式，必須具有創(chuàng)新的精神、長遠的眼光、戰(zhàn)略性思維，必須能夠不斷的適應或引領社會的發(fā)展。真正的優(yōu)秀企業(yè)應該是改變一個時代甚至是創(chuàng)造一個時代的新銳先鋒！
“對任何人來說，時間是最大的財富，每個人都應該把他的時間投入到最有意義、最有影響的地方去。經(jīng)過多年的學習、思考和實踐，我認定這樣一個規(guī)律，就是：科技的發(fā)展不是均勻的，而是以浪潮的形式出現(xiàn)。每一個人都應該看清楚浪潮，趕上浪潮，如此，便不枉此生�！�
的確，身為在這個時代生活的IT從業(yè)人員，我們無法逃避生存的現(xiàn)實，在這樣的浪潮之中被裹挾前行。如果沒有清醒的認識，沒有果斷的抉擇，我們只能被潮流所左右。唯有充分的認識自我，看清形勢，準確的把握機遇，才能在這個時代的潮頭做一個勇敢而不敗的弄潮兒，創(chuàng)立一番驚天偉業(yè)！
浪潮之巔讀后感 篇16
浪潮之巔是最近我看到的最好看的一本書。相信只要是IT人，看這本都會引起很大的共鳴。這本書無疑涵蓋了很多內容，各個著名公司的變遷，通信、互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展歷程，各種新的技術概念，金融，等等。不同職位，不同追求的人都會有所收益，但收益的東西會截然不同。我作為一名普通的技術人員，從我的視角說說自己的感受吧。
無論是何種變遷，了解公司或技術的前世今生都是有益無弊的。存在都是合理的，為什么會存在呢？比如一種技術，了解了它目前的概念、框架、應用等等。但是它為什么會出現(xiàn)而流行呢。因為前面的技術碰到了無法逾越的障礙，或者說社會環(huán)境變了。是的，歸根到底，多么高深的技術最后都是為人類服務的。人類的需求是什么？就是你我這些常人的需求。作者在這方面真正做到了深入淺出，讓人對很多技術概念有了通俗的理解，更關鍵的是，雖然通俗但是專業(yè)。
一個小小的螺絲釘，夢想就是找對行業(yè)，找對公司。如何找到，大的方面從這本書里能夠學到不少，特別是從公司和技術發(fā)展領悟到很多。正如書中所說，人這一生，能趕上一次浪潮，跟上浪潮，就很幸運了。
這本書還講了很多與技術完全無關的東西——金融，特別是風險投資。一個個鮮活的例子尤其是google，讓人對風險投資有了很生動的理解。一個技術人員雖然不做金融，但是還是要知道些基本知識的，畢竟誰也不想讓自己的辛苦錢稀里糊涂的打了水漂。記得以前工作的公司曾有財報123的培訓。雖然現(xiàn)在已經(jīng)忘了大半，但想來還是有益的。
整本書，講述的技術是如此的言簡意賅，通俗易懂。沒有華麗的辭藻，厚厚的一本書，卻一點兒也不妨礙讓人看的欲罷不能。作者顯然是技術人員里罕見的語言表達能力超強的人，讓人佩服。多么希望能重新學習語文，最好能讓作者的語文老師教浪潮之巔。
盡信書不如無書。書里很多東西總結的不錯。然而對于將來的趨勢，就不一定了。一切都在變化，誰也不能預言將來。每個人還是要獨立的思考問題。
浪潮之巔讀后感 篇17
這本書是一本科技史的書籍，對于這本書的接觸式在去年暑假八月份時，期間在家里用手機看微博，發(fā)現(xiàn)薛蠻子老師的一條微博是關于這本書的一個評論，我對于這個記得還是很清楚的。原意是這樣的，這本書在豆瓣讀書的評分已經(jīng)在科技互聯(lián)網(wǎng)分類中已經(jīng)是首位了。
對于這本書的好奇，我就上亞馬遜找這本書。當時我是想買紙質版本，但是當時是在鄉(xiāng)下，圖書購買不是很方便。所以后來我在電腦上找一下原來我找到了，我的電腦太神奇了，功能真的很強大。
我要謝謝我的電腦，找到了電子版本的，pdf版本的，我就好好地閱讀了一下了。
這本書記錄了一大批公司的興衰史，由于我學的是文科類專業(yè)，所以對于歷史也是興趣很濃，對于科技歷史的興趣也是一步步培養(yǎng)當中。
來說說作者本人吧。吳軍，以前在google中國公司擔任工程師一職，平時對于科技行業(yè)有很深入的認識。后來這些都是在google中國黑板報上發(fā)表了。當時李開復就鼓勵吳軍可以把這些集成一個集子寫成書，形成一個系統(tǒng)的認識。后來在2011年這本書在中國人民郵電出版社出版了。以前的pdf版本在網(wǎng)絡上傳的很開。
后來吳軍來到了騰訊公司擔任副總裁一職。
首先寫的公司是美國電報電話公司，惠普，AT&T、IBM、Microsoft、Intel、Yahoo、Mac、Cisco、Google、Facebook等公司的興衰。
浪潮之巔讀后感 篇18
現(xiàn)代的科技飛速發(fā)展，作為IT屆的各個領頭羊，不得不說他們在演繹著一個個的企業(yè)傳奇。
AT&T，其實對這個企業(yè)一直都不了解，一直沒有去過美國，當然也就沒有用過美國的通信了。直到去年，看TED的時候發(fā)現(xiàn)是AT&T公司贊助的，此時我才明白，一家企業(yè)真正的能過存活100年以上，是因為他的策略時刻在變，是因為他總是能創(chuàng)造出好的東西。
貝爾實驗室，任何搞學術的人都會聽過這個名字，他們是出諾貝爾的地方。我一直好奇為什么一個科研的實驗室可以接連不斷的出諾貝爾獎獲得主，也一直為此欣賞美國的教育制度。在反壟斷法的限制性，這家公司仍然可以不斷的成長，在幾次被拆分后，仍繼續(xù)保持增長的勢頭，這就是傳奇。
IBM，這個對于我來說比較接近。至少在中國可以了解到它。從一個機械公司，到計算機公司，再經(jīng)過百年后的洗禮，現(xiàn)在成為了世界上最大的服務公司，第二大軟件公司，第二大數(shù)據(jù)庫公司。這是一個多么神奇的轉變。
Apple，這就不用說了，到今天為止，它還是引領的潮流。而且在讀過《喬布斯自傳》后，更加的了解蘋果公司。它的技術，它的創(chuàng)新，讓它走在了今天的舞臺上。
微軟，和蘋果一樣，在IT屆無人不知無人不曉。比爾的傳奇，更是讓很多人敬仰。
還有google，英特爾，思科，雅虎，惠普，摩托羅拉，諾基亞，facebook等等，這些公司都曾經(jīng)輝煌過或者現(xiàn)在正走在了浪潮之巔，有的這在走向了衰敗，而有的在未來也可能衰亡。這就是競爭，這就是生存。
有時候會羨慕他們，總是在世人的關注之中。他們的成功與失敗，不僅僅是在改變的我們的生活，更多的是給予我們人生的指導。
敏銳的洞察力，不斷的創(chuàng)新力，是走在浪潮之巔的元素，也是我們成功的要素。
時間在變，世界也在變，今天的巔峰不代表明日的朝陽。
不斷的讓自己保持學習的態(tài)度，不斷的讓自己在變化中成長，這才是生存之道。
浪潮之巔讀后感 篇19
久聞此書盛名，一次偶然的機會買了回來，趁著15年讀書計劃的開啟，打頭陣讀了此書。
讀完此書，心情久久不能平復，驚訝于信息浪潮下的弄潮兒，更驚訝于作者吳軍對信息產(chǎn)業(yè)了解的如此透徹，說故事一般將各領風騷的硅谷公司的傳奇娓娓道來。
作者在上冊主要介紹了AT&T公司、IBM公司、蘋果公司、英特爾公司、微軟公司、甲骨文公司、思科公司、雅虎公司、惠普公司、摩托羅拉公司的崛起、興衰，讓我實實在在領略了它們當年的風騷。對公司的帶頭大哥，如比爾蓋茨、喬布斯、埃里森、楊致遠等人有了更深入的了解，欽佩他們橫溢的才華和超人的膽識。當然要想成功僅有這些是不行的，對成功的饑渴，對目標的執(zhí)著，對時事的把握，以及好運氣都是必不可少的。比如說世界最大通信設備制造商思科公司，它早期成功的關機在于它的兩個創(chuàng)始人在最合適的時機創(chuàng)辦了一個世界上最需要的公司、思科剛創(chuàng)建一年正好趕上NSFNet開始和商業(yè)網(wǎng)絡對接，對多協(xié)議路由器的需求一下子產(chǎn)生了。正在這時，也就是1986年思科推出第一款產(chǎn)品，連市場都不用開拓，就用在了剛起步的互聯(lián)網(wǎng)上。假如思科早創(chuàng)立兩年，它可能在市場還沒有起來時就燒光投資而關門了，反過來也一樣，如果它遲了兩年，就可能被別的公司占了先機。在思科還是一個小公司時，各大計算機公司各有自己很大的市場，它們首先想的是在網(wǎng)絡市場上打敗對手而不是研制兼容其它公司網(wǎng)絡產(chǎn)品的路由器，因此，沒有公司和思科爭奪多協(xié)議路由器的市場。而等互聯(lián)網(wǎng)興起時，思科已經(jīng)占據(jù)了路由器市場的領先地位。
IT行業(yè)是一個高速發(fā)展的行業(yè)，在這個行業(yè)中發(fā)展，猶如逆水行舟，不進則退。其中有幾只看不見的手在左右著行業(yè)的發(fā)展。
摩爾定律：每18個月，計算機等IT產(chǎn)品的性能會翻一番;或者說相同性能的計算機等IT產(chǎn)品，每18個月價錢會降一半。
安迪—比爾定律：英特爾處理器的速度每十八個月翻一番，計算機內存和硬盤的容量以更快的速度在增長。但是，微軟的操作系統(tǒng)等應用軟件越來越慢，也越做越大。所以，現(xiàn)在的計算機雖然比十年前快了一百倍，運行軟件感覺上還是和以前差不多。
反摩爾定律：一個IT公司如果今天和18個月前賣掉同樣多的、同樣的產(chǎn)品，它的營業(yè)額就要降一半。
70—20—10定律：信息科技領域，主導者占70%市場份額，老二占20%—30%，小企業(yè)占10%。
諾維格定律：一家公司市場占有率超過50%后，就無法再使市場占有率翻番了。
基因決定定律：一家在某一領域特別成功的大公司一定已經(jīng)被優(yōu)化得非常適應這個市場，它的企業(yè)文化、做事方式、商業(yè)模式、市場定位等已經(jīng)甚至過分適應傳統(tǒng)的市場。這些使得該公司獲得成功的內在因素會漸漸地、深深植入該公司，可以說成了這家公司的基因。
浪潮之巔讀后感 篇20
前兩周，我把《浪潮之巔》讀完了，當時局里發(fā)了不少書，但我一眼就被這書吸引住了，高科技這一塊確實離我工作很遠，但離我生活很近的，這次能好好地了解下這方面。
全書前半部分主要在介紹各個科技公司，例如AT&T(美國電話電報公司)、英特爾、IBM、微軟、蘋果、雅虎…輕描淡寫它們的發(fā)展經(jīng)歷，著重敘述公司的商業(yè)模式，創(chuàng)始人影響，公司“基因”等方面，公司失敗的原因也會提及。中間部分介紹金融領域對科技公司的影響，銀行、基金和風投公司等。書末介紹了云計算這個與生活息息相關卻又有些陌生的概念。最后一章分析未來資本的可能流向，例如新能源領域，生物制藥，電子商務（和線上到線下的模式有點不同）等。
對于《浪潮之巔》最大的感觸就是不論在這場浪潮之中這些大公司是死是活，高層管理者雖然曾經(jīng)做過錯誤的決策，但也輝煌過，有過光輝的歷史�？墒潜У氖�，管理者的決策大多都是錯誤的。主要原因是因為他們的目光短淺，只注意眼前的利益而忽略了長遠的發(fā)展導致了at&t百年帝國的幾度繁榮到最后的隕落。所以，從中我們既可以看到IT行業(yè)的發(fā)展過程，也可以吸取管理經(jīng)驗，對我喜歡管理學的人來說莫過于一筆巨大的財富。提到at&t就不得不說IBM，IBM直到現(xiàn)在都還是IT行業(yè)的佼佼者，即使在這十年的工業(yè)革命浪潮時沒有抓住機遇，但是他穩(wěn)健的步伐決定了他能穩(wěn)步發(fā)展，從而立于不敗之地。從IBM的例子中我們也可以看到IT行業(yè)的發(fā)展史和管理層的決策將會導致什么樣的后果，怎樣才能抓好時機向前發(fā)展�？傊�，從每一個案例中都可以看到IT行業(yè)的發(fā)展的歷史進程，以及每個大公司的靈魂人物和他們的貢獻，還有管理層的決定性作用。
不知不覺，科技淡化我們的傳統(tǒng)觀念，正如書中提到，硅谷成為一大批優(yōu)秀年輕人創(chuàng)業(yè)的樂土，那些成功者的財富已經(jīng)超過了美國東部大家族幾代人的資本積累。而這批年輕人并沒有那些舊家族的束縛，即沒那么講究，我認為一些“講究”是人與人之間的壁壘，就好比某人一定要買一個最好的鐘來看時間，但他并不是出于喜歡，只是覺得要體現(xiàn)自己對時間的看重，雖然看來有些不理性，但在一些人的價值觀里根深蒂固，不評價對錯，但確實不適合時代。而如今，我們完全可以用手機看時間，而且非常準時。
以前看過很多中國商業(yè)書籍，但內容大多以權謀心術為主，此次看了吳軍博士的作品，通俗易懂，表達嚴謹，給我了一些靈感。我喜歡分享，這篇讀后感是我的一點感想，本來想原創(chuàng)一回，但認知水平還是不夠，所以最后引用書里的一段話來作為結尾：
“近一百年來，總有一些公司很幸運地、有意無意地站在技術革命的浪尖之上……這些公司里的人，無論職位高低，在外人看來，都是時代的幸運兒。因為，雖然對一個公司來說。趕上一次浪潮不能保證其長勝不衰；但是對一個人來說，一生趕上一個這樣的浪潮就足夠了。一個弄潮的年輕人，最幸運的，莫過于趕上一波大潮”。
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