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《賦能》讀后感

時(shí)間:2021-01-03 13:15:22 讀后感 我要投稿

《賦能》讀后感

  認(rèn)真讀完一本名著以后,對(duì)人生或者事物一定產(chǎn)生了許多感想吧,現(xiàn)在就讓我們寫(xiě)一篇走心的讀后感吧。那么讀后感到底應(yīng)該怎么寫(xiě)呢?以下是小編精心整理的《賦能》讀后感,希望能夠幫助到大家。

《賦能》讀后感

《賦能》讀后感1

  通過(guò)對(duì)《賦能》的學(xué)習(xí),個(gè)人理解其核心思想是在復(fù)雜和充滿不確定性的環(huán)境下,給與團(tuán)隊(duì)成員更多的參與與決策的權(quán)利,增強(qiáng)自我驅(qū)動(dòng)力和工作自尊心,讓每個(gè)人都成為團(tuán)隊(duì)有能力的一部分,從而形成團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力,結(jié)合工作,談幾點(diǎn)感悟。

  首先,需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門(mén)墻,全員統(tǒng)一思想,明確團(tuán)隊(duì)的what、why、how、when,讓信息在組織內(nèi)部流暢共享,團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目的重要決策會(huì)議必須讓相關(guān)人員參與其中,讓大家知道前因后果,不僅要清楚自己的任務(wù)干好自己的活,還要時(shí)刻注意組織大目標(biāo),審視自己的小目標(biāo)是否與組織大目標(biāo)匹配。作為測(cè)試人員,我們要在全局意識(shí)的前提下嚴(yán)把質(zhì)量關(guān),因?yàn)樾迯?fù)軟件缺陷不僅僅是一個(gè)純技術(shù)問(wèn)題,有時(shí)候也要綜合考慮市場(chǎng)發(fā)布、整體進(jìn)度、人力以及缺陷的嚴(yán)重級(jí)別和優(yōu)先級(jí),例如,如果修復(fù)一個(gè)軟件缺陷,需要重新修改軟件的整體架構(gòu),進(jìn)而可能會(huì)產(chǎn)生更多潛在的缺陷,而且軟件產(chǎn)品由于市場(chǎng)的壓力必須盡快發(fā)布,此時(shí)即使這個(gè)缺陷的嚴(yán)重級(jí)別很高,是否需要馬上修復(fù),仍需全盤(pán)考慮。

  其次,要加強(qiáng)協(xié)作和信息共享,提升溝通效率。協(xié)作和共享在跨部門(mén)、跨團(tuán)隊(duì)的工作中至關(guān)重要。如果協(xié)作順暢,所有人心都往一處使,就更容易實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成功,取得事半功倍的效果。如果協(xié)作不順暢,最后大家不僅身累而且心累。以軟件研發(fā)為例,在軟件的生命周期中,市場(chǎng)、需求、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、測(cè)試、維護(hù)環(huán)環(huán)相扣,這些環(huán)節(jié)之間由于上下游不同、技術(shù)不同、工作平臺(tái)不同、工具不同,或多或少存在信息孤島的問(wèn)題,造成彼此孤立、缺乏共享性、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)被隔離、信息流程被割裂等現(xiàn)象,使得重要的業(yè)務(wù)信息無(wú)法順暢地在部門(mén)與部門(mén)之間流動(dòng)。解決的方法是建立一個(gè)面向研發(fā)各個(gè)角色的統(tǒng)一工作平臺(tái),做到從需求、設(shè)計(jì)、代碼、用例、缺陷端到端可追溯,便于大家清晰工作內(nèi)容、要求、進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn),讓一切都暴露在陽(yáng)光下,因?yàn)殛?yáng)光是最好的防腐劑。

  再次,建立有效組織,構(gòu)建能力中臺(tái)。通過(guò)上周的智慧中臺(tái)培訓(xùn)學(xué)習(xí),認(rèn)識(shí)到中臺(tái)是為業(yè)務(wù)的敏捷、創(chuàng)新而生,在應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)需求的快速變化實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)敏捷、應(yīng)用解耦、公共能力復(fù)用方面具有天然的優(yōu)勢(shì)。在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,商業(yè)的斗爭(zhēng)就是對(duì)于客戶響應(yīng)力的比拼,而中臺(tái)之所以重要,就是因?yàn)樗x予或加強(qiáng)了企業(yè)在以客戶為中心的現(xiàn)代商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)中最最最核心的能力:用戶響應(yīng)力。這種能力可以幫助企業(yè)在商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)中先發(fā)制人,搶得先機(jī)。

  綜上所述,無(wú)論是打破邊界壁壘和部門(mén)墻、加強(qiáng)協(xié)作共享還是建立有效組織構(gòu)建能力中臺(tái),最終目標(biāo)都是讓我們的產(chǎn)品在質(zhì)量、效率和成本上具有實(shí)實(shí)在在的競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的道路可能有很多條,《賦能》或許會(huì)帶領(lǐng)大家走上最近的那一條。在后續(xù)的工作中,還要繼續(xù)加強(qiáng)《賦能》學(xué)習(xí),并結(jié)合工作,持續(xù)改進(jìn),精益求精。

《賦能》讀后感2

  閱讀完《賦能》這本書(shū),我理解它表達(dá)的主要觀點(diǎn)是在錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境下,團(tuán)隊(duì)要確立共同的目標(biāo),營(yíng)造互信+共享的氛圍,要學(xué)會(huì)給員工賦能,從而打造能應(yīng)對(duì)不確定性的靈活的團(tuán)隊(duì),由此推動(dòng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。下面結(jié)合本部門(mén)的實(shí)際情況,談一談我通過(guò)閱讀本書(shū)受到的啟發(fā)和收獲,如有不妥之處,懇請(qǐng)各位領(lǐng)導(dǎo)指正。

  一、對(duì)泰勒還原論的理解

  泰勒的還原論是通過(guò)“科學(xué)管理”,經(jīng)過(guò)研究、評(píng)估和標(biāo)準(zhǔn)化后,將工作分解為可以被任何人執(zhí)行的簡(jiǎn)單步驟,從而最大限度提高效率。雖然隨著更互聯(lián)、頻率更快、更難預(yù)測(cè)的時(shí)代來(lái)臨,泰勒的“科學(xué)管理”變得有局限性,其僵化的深井組織架構(gòu)和管理方式無(wú)法應(yīng)對(duì)更加錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境。但是,泰勒的“科學(xué)管理”在某些特定情況下,我認(rèn)為仍然有其可取之處。比如應(yīng)對(duì)已知的問(wèn)題、可重復(fù)的流程和工作時(shí),仍然能在工作中發(fā)揮其高效的作用。具體到研發(fā)工作中來(lái)講,研發(fā)過(guò)程雖然有許多的客觀不確定性,但是方法、儀器、系統(tǒng)的操作規(guī)程以及研發(fā)的流程、標(biāo)準(zhǔn)和要點(diǎn)等,仍可以通過(guò)還原性優(yōu)化,建立標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的流程、文件和制度,來(lái)快速的培訓(xùn)員工、避免差錯(cuò)和提高工作效率。研發(fā)工作是基于法規(guī)符合性的基礎(chǔ)之上,無(wú)論不同品種情況如何變化,其變化的只是分析和解決問(wèn)題的方法、途徑和過(guò)程,所有研發(fā)工作最終都需要回歸到法規(guī)的框架中來(lái),均需要符合法規(guī)要求。

  二、如何突破深井

  泰勒還原論中的組織機(jī)構(gòu)各部門(mén)就像一個(gè)個(gè)深井,均是一堆垂直縱列的組合,各個(gè)縱列之間信息閉塞,所有縱列上的成員就像處在深井之中,每個(gè)人的眼睛都只盯著自己的領(lǐng)導(dǎo),并且只做領(lǐng)導(dǎo)安排的工作,各個(gè)縱列之間缺乏溝通,從而影響了工作的正常進(jìn)行。以前研究所的項(xiàng)目管理方式,也類似于這種組織架構(gòu),一個(gè)項(xiàng)目組中有制劑、分析、合成等多個(gè)負(fù)責(zé)人,但每個(gè)負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)自己的工作,且工作是向本科室的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào),因此遇到任何問(wèn)題首先想到的是找領(lǐng)導(dǎo)解決,同一個(gè)項(xiàng)目組中的成員溝通不充分,目標(biāo)不夠明確和統(tǒng)一,從而影響了工作效率。

  “深井”的特點(diǎn)是:目標(biāo)分散,信息閉塞,缺乏溝通,因?yàn)椴涣私馑圆恍湃。所以要突破深井,需要統(tǒng)一目標(biāo),建立團(tuán)隊(duì)互信和信息共享;通過(guò)打造多個(gè)靈活的小團(tuán)隊(duì)來(lái)建立一個(gè)高度靈活的大團(tuán)隊(duì)。研究所今年進(jìn)行的項(xiàng)目管理改革就與此類似。我們建立了項(xiàng)目經(jīng)理制,每個(gè)項(xiàng)目組就像一個(gè)小團(tuán)隊(duì),而部門(mén)是一個(gè)大團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目組由一名項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé),其他均為項(xiàng)目組成員,協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理工作,每個(gè)項(xiàng)目組成立時(shí)均設(shè)定了項(xiàng)目的完成目標(biāo),項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目整體的質(zhì)量和進(jìn)度把控,并及時(shí)向部門(mén)和公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào),項(xiàng)目組成員間的信息也是及時(shí)共享的。經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理可以是分析人員,也可以是制劑人員、合成人員或注冊(cè)、臨床人員,且各個(gè)項(xiàng)目組中的成員是相互交叉的、身份也是不同的,一個(gè)項(xiàng)目組的項(xiàng)目經(jīng)理也可以是其他項(xiàng)目組的項(xiàng)目成員,這有利于不同項(xiàng)目組間的信息和經(jīng)驗(yàn)共享,提高工作效率,建立團(tuán)隊(duì)間互信,同時(shí)也利于項(xiàng)目管理人才的選拔和培養(yǎng)。

  三、賦能

  要建立高度靈活的團(tuán)隊(duì),就需要給團(tuán)隊(duì)中的成員賦能,我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán),個(gè)體成員的獨(dú)立自主能力,是賦能的必要條件。賦能需是在個(gè)體成員知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)充分豐富的前提下,對(duì)其能力與主觀能動(dòng)性的充分信任。讀后感·賦能的關(guān)鍵是如何培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)的人才,通過(guò)對(duì)成員的培養(yǎng)和鍛煉,建立彼此信任的關(guān)系,才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時(shí),賦能也是讓正確的人做正確的事,每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),讓成員做自己擅長(zhǎng)的工作,取長(zhǎng)補(bǔ)短,會(huì)事半功倍。

  一個(gè)優(yōu)秀的研發(fā)管理人員,需要經(jīng)過(guò)多個(gè)項(xiàng)目的鍛煉和多年的培養(yǎng),雖然研究所進(jìn)行了項(xiàng)目管理方式的改變,團(tuán)隊(duì)成員間能做到互信和信息及時(shí)溝通、共享,但目前我們項(xiàng)目經(jīng)理的管理和決策能力仍有不足,還需要不斷的學(xué)習(xí)、鍛煉和提高。

  最后,作為部門(mén)領(lǐng)導(dǎo),我還需要不斷的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。好的領(lǐng)導(dǎo),并不是事必親躬,一個(gè)個(gè)地做出決策,而是要善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才,通過(guò)建立和監(jiān)控各種關(guān)鍵流程,形成良好的組織環(huán)境和氛圍,賦予團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)的凝聚力。做到眼睛盯緊,雙手放開(kāi)!從而更好的實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

《賦能》讀后感3

  正如書(shū)的名字——賦能:打造應(yīng)對(duì)不確定性的敏捷團(tuán)隊(duì),給團(tuán)隊(duì)賦能是應(yīng)對(duì)不確定性的關(guān)鍵。隨著組織環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和技術(shù)本身的日益復(fù)雜,組織領(lǐng)導(dǎo)的能見(jiàn)度和控制力正經(jīng)受著越來(lái)越大的考驗(yàn)。如果你不能夠及時(shí)的掌握全面的信息,是不可能做出正確的決策的。而在這種情況下,如果所有的人都要得到你的指令才能夠去行動(dòng),一方面可能由于你的判斷失誤而失敗,一方面可能因?yàn)闆Q策鏈條過(guò)長(zhǎng),貽誤戰(zhàn)機(jī),總之,不是找死,就是等死。

  “賦能”是當(dāng)前的一個(gè)很時(shí)髦的熱詞,簡(jiǎn)單講就是指賦予他人以能力。從領(lǐng)導(dǎo)者的角度出發(fā),就是相信團(tuán)隊(duì)成員,不斷鍛煉團(tuán)隊(duì)能力,完善組織架構(gòu),避免“深井式”的發(fā)號(hào)施令。

  當(dāng)然,賦能并不是簡(jiǎn)單的放權(quán)和放松控制,這其中共享意識(shí)是基礎(chǔ)。做好信息共享,可以讓團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)人都能夠像領(lǐng)導(dǎo)者一樣思考,從而做出有利于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的決策和行動(dòng)。共享意識(shí)的形成,依賴于團(tuán)隊(duì)成員對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的理解和相互之間的充分信任!跋到y(tǒng)理解”指的是對(duì)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、任務(wù)背景、協(xié)同關(guān)系、資源狀況等整體情況的理解,也就是對(duì)全局的認(rèn)知。讀后感·而團(tuán)隊(duì)互信的建立也不是一件簡(jiǎn)單的事情,例如:作者為了進(jìn)行部隊(duì)管理架構(gòu)的改革,實(shí)施了“嵌入計(jì)劃”和“聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃”。

  給團(tuán)隊(duì)賦能要求領(lǐng)導(dǎo)者要像園丁一樣領(lǐng)導(dǎo),而不應(yīng)該像個(gè)英雄。園丁式領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)締造組織環(huán)境,維系組織氛圍,也就是構(gòu)建它的架構(gòu)、流程和文化,使得各個(gè)組成部分能夠自主運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái),這也是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的首要職責(zé)。

  現(xiàn)實(shí)情況是,我們現(xiàn)在很多團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)還帶有濃重的個(gè)人英雄主義色彩,很多事情喜歡身先士卒,這對(duì)團(tuán)隊(duì)而言,很有可能帶來(lái)災(zāi)難性的后果。

  書(shū)中提到一個(gè)“恐龍尾巴”的故事:

  一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的級(jí)別越來(lái)越高,也就是說(shuō)他的塊頭和尾巴也變大了,但和雷龍一樣,他們的大腦還相對(duì)較小。當(dāng)計(jì)劃有所改變,這頭龐然大物開(kāi)始轉(zhuǎn)身時(shí),它的尾巴經(jīng)常會(huì)無(wú)意識(shí)地掃到別人或其他東西。即便這種破壞是無(wú)意間造成的,但其所造成的損失也無(wú)法挽回。

  我相信,很多領(lǐng)導(dǎo)都有這樣的感覺(jué),由于距離戰(zhàn)場(chǎng)太遠(yuǎn),加上信息透明度不夠,自己越來(lái)越不敢做決策,不敢“轉(zhuǎn)身”,因?yàn)椤稗D(zhuǎn)身”的結(jié)果,經(jīng)常會(huì)帶來(lái)連帶損失,有時(shí)候這種連帶損失甚至是巨大的。

《賦能》讀后感4

  讀罷《賦能》一書(shū),愈發(fā)感到有效的管理對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的重要性。管理是一門(mén)科學(xué),也是一門(mén)藝術(shù),但說(shuō)到底,管理的核心是人!是團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)活生生的人,當(dāng)然處于領(lǐng)導(dǎo)位置的人會(huì)越來(lái)越重要,關(guān)鍵的是把握好大勢(shì)的“變”,因時(shí)制宜、因地制宜地打造敏捷適應(yīng)性強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)這種變化,以“不變”的強(qiáng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)“變”之外部環(huán)境,正所謂“吾道一以貫之”,賦能就是此中之“道”。

  一、為什么要賦能?

  傳統(tǒng)的科學(xué)管理追求效率至上和“正確的做事”,“賦能”管理則更加強(qiáng)調(diào)敏捷性和“做正確的事”。其實(shí)兩者沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)錯(cuò),只是適應(yīng)了不同時(shí)代的需求。傳統(tǒng)的科學(xué)管理強(qiáng)調(diào)至上而下的集中控制和有序運(yùn)轉(zhuǎn),強(qiáng)調(diào)“英雄式的領(lǐng)袖”,把人物化為機(jī)器中的'零部件和“棋子”,自然而然就形成了“深井”式組織結(jié)構(gòu)!百x能”管理理念則是在信息化時(shí)代的伊拉克戰(zhàn)場(chǎng)對(duì)抗“基地”的組織過(guò)程中形成的,面對(duì)的是一個(gè)信息高度透明、信息量極速膨脹爆炸,領(lǐng)導(dǎo)難以全面掌握全部信息、年輕員工更加強(qiáng)調(diào)自我滿足感和成就感的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代,必然要求組織結(jié)構(gòu)的重塑,構(gòu)建由彈性適應(yīng)的小團(tuán)隊(duì)組成的大團(tuán)隊(duì),以高效應(yīng)對(duì)外部環(huán)境不確定性的變化。而此時(shí),信息的共享,團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的鏈接互動(dòng)以及領(lǐng)導(dǎo)作為新時(shí)代企業(yè)文化的締造者和培育者的角色將越來(lái)越成為企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展,基業(yè)常青的不可或缺因子。

  當(dāng)然,也要看到,此書(shū)作者作為美國(guó)陸軍四星上將、美國(guó)特遣部隊(duì)指揮官所處的環(huán)境與當(dāng)下中國(guó)的我們畢竟有所不同,我們既要面臨“賦能”時(shí)代諸多不確定性的新環(huán)境,又要同時(shí)應(yīng)對(duì)管理效率不高、產(chǎn)品從原料到生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等全流程管控水平有待提升等痛點(diǎn)。總而言之,我們面臨的形勢(shì)更復(fù)雜、任務(wù)更艱巨,這對(duì)我們管理團(tuán)隊(duì)提出了更高的要求,不僅要“賦能”,同時(shí)也要“增能”,唯有秉持“至善、勤勉、簡(jiǎn)潔”的價(jià)值理念、堅(jiān)持“圍繞滿足患者健康需求,建成國(guó)際化品牌藥企”的情懷追求,唯有持續(xù)打造一支適應(yīng)市場(chǎng)變化的敏捷高效團(tuán)隊(duì),方能以“不變”應(yīng)萬(wàn)“變”,實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青,做成百年老店。

  二、如何領(lǐng)導(dǎo)并實(shí)施賦能?

  基于上述判斷,我以為金鴻的管理不是單純的“賦能”,而應(yīng)該結(jié)合行業(yè)和我們自身的實(shí)際來(lái)領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)并實(shí)施。具體來(lái)講可以分為兩個(gè)層面:一是在中高層領(lǐng)導(dǎo)和一線管理層培育“賦能”文化,通過(guò)信息的共享和部門(mén)的連接形成體系化思維和有效協(xié)作行動(dòng),達(dá)成共同目標(biāo)。二是在基層操作崗“賦能”提升工作滿意度的同時(shí)進(jìn)一步“增能”挖掘內(nèi)生潛力。金鴻的中高層和一線管理層應(yīng)該將金鴻文化“內(nèi)化于心、外化于行”,尤其是高層肩負(fù)著整合調(diào)集所有員工和資源力量,領(lǐng)導(dǎo)并推動(dòng)達(dá)成金鴻“國(guó)際化的品牌制藥企業(yè)”這一實(shí)業(yè)夢(mèng)想的重要責(zé)任。公司中層是推動(dòng)戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn),一線的管理層對(duì)一線的情況最為熟悉了解。因此,這三部分人如果都能時(shí)刻擁有“大局觀”,打破層級(jí)和部門(mén)壁壘,齊心協(xié)力解決不確定性環(huán)境中的問(wèn)題和挑戰(zhàn),相信“賦能”會(huì)有助于團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)能力的提升。

  公司的基層操作崗需要在一線管理層適度“賦能”的基層上更好地認(rèn)清自己的工作在“大局”中的作用,從而獲得工作的滿足感和更大的工作動(dòng)力。與此同時(shí),也要看到我們的管理效率與新形勢(shì)新任務(wù)的要求比還有較大的差距。金鴻經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展又處于轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵時(shí)期,302車(chē)間的新建、定家灣項(xiàng)目的上馬將給公司的發(fā)展帶來(lái)新的機(jī)遇,也對(duì)我們的有效管理帶來(lái)新的挑戰(zhàn),運(yùn)用泰勒的科學(xué)管理為員工“增能”同樣不可或缺。

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