《刷新》的讀后感范文
當(dāng)賞讀完一本名著后，相信你一定有很多值得分享的收獲，記錄下來很重要哦，一起來寫一篇讀后感吧。那么你真的懂得怎么寫讀后感嗎？以下是小編收集整理的《刷新》的讀后感范文，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
《刷新》的讀后感1
之前在《得到》就看見李翔老師有推薦過，最近領(lǐng)導(dǎo)送了一本，正好拿到手里讀了一遍。心得會比較零散，但是都能夠跟自己理解的知識融合到一起，算是很有收獲了。
納德拉有一個很好的習(xí)慣就是成長型思維，他從不認(rèn)為問題是無法解決的，他的答案就是重塑企業(yè)文化。這讓我想起來印度同事SAI跟我講的他在大學(xué)（印度）的第一課，老師告訴他們就是來解決問題的，問題是常態(tài)，每天都有，不用敏感，習(xí)慣解決問題就好了。這就是印度教育非常實(shí)用的一面。所以印度人在面對變化時能坦然，也可以稱為習(xí)以為常。
納德拉上任后做了很重要的一步，就是把管理團(tuán)隊聚到一起，放下手機(jī)進(jìn)行一次深入心靈的背景溝通，這是我們互相信任的第一步。納德拉也認(rèn)識到角色體驗(yàn)對于他同理心培養(yǎng)的重要作用，正是因?yàn)樗嘣慕巧w驗(yàn)讓他能夠更包容，更能聚合團(tuán)隊。
納德拉的學(xué)習(xí)成長型思維幫助他認(rèn)識到工作應(yīng)該有更深刻的意義，因?yàn)槲覀冊诠ぷ魃匣ㄙM(fèi)的時間遠(yuǎn)大于其他事情，如果它僅僅是工作就不會有太大意義了。
納德拉對同理心的強(qiáng)調(diào)可以看出他認(rèn)為同理心建設(shè)對他所追求改變的這種文化的積極作用。同理心解決的其實(shí)是做事動機(jī)的問題，還不是解決問題的工具。有了這個動機(jī)，我們就能在這個基礎(chǔ)上加上幫助他人成功等等更深刻的文化符號。
可以從這本書中發(fā)現(xiàn)納德拉對印度教育的自豪，也確實(shí)說明了印度精英教育的成功之處，是值得借鑒的。
小插曲：
納德拉戒煙的故事，美國太冷，室內(nèi)不讓抽煙，就這么戒了。
關(guān)于自己喜愛的運(yùn)動和管理的關(guān)系：
納德拉從板球運(yùn)動中體會的領(lǐng)導(dǎo)力心得。第一就是敢于競爭，盡力做好自己。其實(shí)這也是比較優(yōu)勢理論的現(xiàn)實(shí)應(yīng)用，做自己最擅長的，你就贏了。第二就是團(tuán)隊大于個人榮譽(yù)。第三就是他對領(lǐng)導(dǎo)力的理解，讓團(tuán)隊不失去信心。
同時，他也強(qiáng)調(diào)同理心建立要走出去，到用戶中去才能聽到最真實(shí)的反饋。在做工作時要強(qiáng)調(diào)第一性原理，一定要知道我們的工作是什么?為什么?不要盲目開始做事。
納德拉將眼光放在了增量市場，逐漸放棄了存量市場。這個對于我們的工作和個人發(fā)展都是具有指導(dǎo)意義的。在擁有大量數(shù)據(jù)的公司，用戶和公眾的信任是公司生存的基石，在斯諾登事件、恐怖襲擊事件發(fā)生后，微軟是怎么為了維護(hù)這個基石與政府PK的，這個對于我們個人和行政工作也是一樣的，要維護(hù)我們的整體形象，不能失去員工的信任，那是挑戰(zhàn)底線的事情。
不斷學(xué)習(xí)才是克服焦慮和惰性的好辦法，就跟李笑來說的解決問題的方式一樣。問題是鎖，解鎖的鑰匙一定在別處，不要一直盯著鎖，那你永遠(yuǎn)也解決不了問題。納德拉通過從內(nèi)部開放的方式進(jìn)行了延伸，對以前的競爭對手也有了開放合作的態(tài)度，讓微軟的業(yè)務(wù)有了更大的想象空間。包括office支持IOS和Andriod系統(tǒng)�；旌犀F(xiàn)實(shí)、人工智能和量子計算是微軟要攻克的高地，為什么要拿出來說?因?yàn)椴徽f別人也知道，而且這三塊高地也只有微軟等少數(shù)公司可以突破，讓微軟的想象空間足夠大。
willans說，你知道懂兩門語言，才能真正理解一門語言。不懂外語的人也無法理解自己的母語。
通過介紹微軟對信任的重視來表達(dá)公司不作惡的態(tài)度，這跟谷歌是異曲同工的，現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)巨頭擁有大量的數(shù)據(jù)，給用戶帶來方便的同時，也有極大的信任風(fēng)險，表明自己不作惡的態(tài)度極其重要。同時也解答了大眾對于人工智能的恐懼，在微軟的語言里，人工智能是輔助人的，而不是取代人的，即便是取代人的，也是一些危險工種。而被取代的人也會有其他更高級的工作產(chǎn)生。人和機(jī)器是合作關(guān)系。
經(jīng)濟(jì)增長=（教育+創(chuàng)新）×科技使用強(qiáng)度
告訴人們發(fā)明不是決定國家發(fā)展快慢的因素，而是使用的強(qiáng)度才會起到真正助推的作用。
《刷新》的讀后感2
讀完《刷新》這本書，能感受到納德拉是一個使命感驅(qū)動的領(lǐng)導(dǎo)者。微軟第三任總裁，25年的微軟老兵，而作為25年的老兵，微軟在他接手的時候正步入中年危機(jī)之中，壟斷，官僚，停滯成長，對一個高科技企業(yè)，沒有比這更壞的形容詞了；我想可能其它人也會有這樣的疑問？一個在體制內(nèi)呆了25年的人，能給微軟帶來什么新的契機(jī)。當(dāng)然，從現(xiàn)在來看，顯然納德拉做得是相當(dāng)成功，微軟從股價上，生態(tài)上，正在重新走向美國科技企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位；
他上任微軟CEO之后，首先思考微軟為什么存在，微軟的使命是什么這種根本性的問題。與團(tuán)隊共同交流，碰撞，思考之后，發(fā)現(xiàn)公司一直以來在做的事情都是幫助他人，幫助其它組織更好的成長。微軟的使命一直都是賦能。賦予全球，每個人每個組織強(qiáng)大的力量，使其取得更大的成就。
清晰了使命感之后，納德拉另外一個牛逼的地方，就是開始逐步管理微軟的文化。管理大師德魯克說過，文化可以把戰(zhàn)略生吃。意思是說，在文化面前，戰(zhàn)略不值一提。納德拉也知道，微軟逐步失去感知力，不是因?yàn)槿鄙偃瞬�，也不是因�(yàn)槿奔夹g(shù)，而是文化落后了。微軟由于長期的成功，導(dǎo)致公司的文化一直強(qiáng)調(diào)競爭，強(qiáng)調(diào)個人聰明。這些聰明的人聚在一起的時候，每個人都想證明自己是這個團(tuán)隊里面最聰明的那個人。這導(dǎo)致他們都不夠開放，不夠謙遜。這些都是固定性思維行為才讓他們失去了時代方向感知力。納得拉為什么要寫這本書？他說主要不是給我們看的，主要是寫給微軟員工看的，寫給微軟的幾百萬合作伙伴看的。為了推動微軟的團(tuán)隊文化轉(zhuǎn)變，甚至寫了一本書，足以證明納德拉做事有極強(qiáng)的使命感，以及執(zhí)行力也是非常的強(qiáng)大。
納德拉想強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊文化是什么呢？總結(jié)起來就是三點(diǎn)。第一，以客戶為中心；第二，強(qiáng)調(diào)成長型思維團(tuán)隊文化，包容并尋求差異性，多元性團(tuán)隊氛圍；第三，一個微軟，一個目標(biāo)。這些東西，聽起來都很簡單，但每一點(diǎn)做起來都非常難。
以客戶為中心團(tuán)隊文化。在這個之前，微軟公司很強(qiáng)調(diào)競爭，典型的競爭文化。以前微軟并沒有給iOS以及安卓系統(tǒng)開發(fā)office。原因是什么呢？就是希望讓顧客到自己的生態(tài)體系中來，推廣自己的Windows Phone 以及它的生態(tài)系統(tǒng)。但實(shí)際上，用IOS以及安桌用戶是需要office的，并且占據(jù)的移動操作系統(tǒng)市場絕大部分份額。所以，以客戶為中心，意味著有可能要舍棄你的當(dāng)下的短期利益，或者放棄既得利益，去開發(fā)IOS以及安卓上面的office。這需要極大的勇氣和魄力。所以有一次，當(dāng)納德拉在一次微軟的產(chǎn)品宣傳會議上，拿出iPhone的時候，大家都很驚訝。他幽默地稱，這是iPhone Pro。因?yàn)樵谏厦嫜b著大量的微軟的生產(chǎn)力工具。實(shí)際上，在產(chǎn)品發(fā)布會上，拿出競爭對手的產(chǎn)品，在微軟的歷史上以前是沒有過的。
成長型思維團(tuán)隊文化。人有兩種思維，一種是固定型思維模式，一種是成長型思維模式。一個人，一個公司，取得成功之后，就很容易陷入固定型思維模式。微軟也一樣。這樣的思維，很容易讓自己封閉，讓自己缺乏包容性，并且對于問題，只會簡單的抱怨。這里面有一個簡單的小例子。有一個員工發(fā)現(xiàn)，茶水間的牛奶經(jīng)常開了之后沒有喝完，后面就變質(zhì)了。這個問題在群里面炸開了鍋，大家紛紛表態(tài)和指責(zé)這樣的問題。問題的原因很簡單，就是這些牛奶是用來調(diào)咖啡的，每次用的量很少，但大家都不愿意用包裝盒已經(jīng)打開的牛奶。納德拉說，抱怨和指責(zé)現(xiàn)狀問題，是典型的固定型思維，以微軟員工的智商，可以解決這個小問題。其實(shí)也是因?yàn)閺?qiáng)調(diào)了成長型思維，大家才會從強(qiáng)調(diào)聰明，固執(zhí)，封閉變得謙遜，好愛、包容和開放。
一個微軟，一個目標(biāo)。“一個微軟”的企業(yè)文化，主要是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊的利益高于個人利益。微軟的云計算是現(xiàn)在支持微軟整個市值的很大的一塊業(yè)務(wù)。這個業(yè)務(wù)當(dāng)時是從工具和企業(yè)服務(wù)部門成長起來的。當(dāng)時云計算只是一個幾百萬美金的小業(yè)務(wù)，但企業(yè)和服務(wù)部門是一個百億美金銷售額的部門。要這個部門所有的系統(tǒng)和服務(wù)去支持云計算平臺，難度可想而知。因?yàn)樽隽诉@些工作，一兩年之內(nèi)不可能產(chǎn)生有意義收入，對他的年終KPI沒有任何好處。就像你走路的時候，到了一個三叉路口，路口的左邊有一百塊錢，右邊只有一塊錢，你這時候轉(zhuǎn)向右邊去撿一塊錢。做到這一點(diǎn)，需要勇氣和魄力。勇氣和魄力又是基于使命和對趨勢的感知力。對趨勢的感知力來自于團(tuán)隊每個人要具備發(fā)展型思維能力。
關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者，納德拉也歸納了三條原則：第一，向共事的人傳遞明確信息。這是領(lǐng)導(dǎo)者每一天、每一分鐘都要做的最基本的事情之一。要傳遞明確信息，你就必須綜合分析復(fù)雜因素。領(lǐng)導(dǎo)者從內(nèi)部和外部噪聲中獲取信息，在眾多噪聲中識別真實(shí)信號。我不想聽到有人說誰是屋子里最聰明的人。我想聽到的是他們運(yùn)用他們的智慧，在團(tuán)隊內(nèi)部建立起深刻的共識，并確定行動路線。 第二，領(lǐng)導(dǎo)者要產(chǎn)生能量，不僅在他們自己的團(tuán)隊中產(chǎn)生能量，而且在整個公司產(chǎn)生能量。僅僅將全部精力放在自己的部門是不夠的。無論身處順境還是逆境，領(lǐng)導(dǎo)者都要激勵樂觀主義、創(chuàng)造性、共同承諾和成長。在他們創(chuàng)建的環(huán)境中，每一個人都能發(fā)揮。
《刷新》的讀后感3
《刷新》是微軟現(xiàn)任也是第三任CEO薩提亞.納德拉寫的一本書，書里面主要寫了他在微軟做CEO時對微軟使命、戰(zhàn)略、文化的改變。從2014年2月到現(xiàn)在，他接手6年的時間里，微軟市值也從3000億美元飆升到近13000億美元，力壓蘋果坐上科技公司市值第一寶座。本書記錄他如何撬動微軟這頭大象，以及將微軟新的使命和文化傳遞給微軟的合作伙伴、客戶以及員工。我從以下三個方面將自己的學(xué)習(xí)心得分享給大家。
一、刷新使命
薩提亞說每一個人、每一組織，達(dá)到某一臨界點(diǎn)時，都需要點(diǎn)擊刷新。過去微軟和比爾蓋茨的使命是讓每一個家庭、每張辦公桌上都有一臺電腦，現(xiàn)在這個使命已經(jīng)達(dá)成，是時候點(diǎn)擊刷新，開啟微軟新使命：予力全球每一人、每一組織成就不凡。在全球搭建一個大的平臺，賦能平臺中的所有人，成就他人的時候，成就自己。
對于投資集團(tuán)而言，我們提出了新的使命“讓生活更美好”，大海航行靠舵手，當(dāng)員工知道掌舵者在想什么的時候，大家自然知道了力該往什么方向使。但是有了新的使命，我們?nèi)绾卧诠救鬟f，調(diào)動大家的積極性？如何讓大家去實(shí)踐？書中提到以下三點(diǎn)內(nèi)容。
首先，需要不停地重復(fù)我們的使命，告訴我們的員工，我們到底要往哪里去，讓所有人知道我們的方向。
其次，讓我的'使命達(dá)成共識。達(dá)成共識靠的不是重復(fù)，也不是命令，通過命令達(dá)成的共識不是共識，共識是源于我們清晰的、既能自上而下，也能自下而上的使命與理念。投資集團(tuán)的新使命“讓生活更美好”不僅是讓客戶的生活更美好，也是讓員工的生活更美好。
最后，從口號到行動。使命只有講和重復(fù)是不夠的，管理層付出了行動，讓我們看到了管理團(tuán)隊在強(qiáng)化使命、理念和文化方面做出的努力。集團(tuán)提出了三個美好，美好收益、美好成長、美好生活。并針對三個美好制定了各種機(jī)制，獎金、收益、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、運(yùn)動健康樣樣俱全。
二、刷新戰(zhàn)略
作為PC時代的霸主，微軟卻失去了移動互聯(lián)網(wǎng)時代，移動互聯(lián)網(wǎng)時代谷歌、蘋果迅猛發(fā)展，雖然最后收購諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)，最終也是失敗告終。在薩提亞接手后，他覺得微軟的戰(zhàn)略不是手機(jī)為先，甚至不是計算機(jī)為先，而是云服務(wù)為先，制造大的服務(wù)平臺，打造可以賦能他人的產(chǎn)品，合作共贏。主動從Windows、office業(yè)務(wù)為主的第一曲線向云服務(wù)為主的第二曲線轉(zhuǎn)變。從賣軟件向云服務(wù)+軟件轉(zhuǎn)百年，為客戶提供數(shù)字化轉(zhuǎn)型，現(xiàn)代化辦公、大數(shù)據(jù)、人工智能等�；诂F(xiàn)狀分析形勢，從第一曲線找切入點(diǎn)，向第二曲線轉(zhuǎn)變，足以見得薩提亞的遠(yuǎn)見和決心。
企業(yè)的發(fā)展本身就是一個轉(zhuǎn)型升級的過程。對于投資集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級，我國的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)從231轉(zhuǎn)變?yōu)?21，第三產(chǎn)業(yè)服務(wù)消費(fèi)GDP占比已過半�；趯Ξ�(dāng)下經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，投資集團(tuán)向消費(fèi)服務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型。就目前而言，房地產(chǎn)等實(shí)業(yè)項(xiàng)目仍舊是投資集團(tuán)的資金保障，是強(qiáng)有力的引擎，但就長遠(yuǎn)來看，服務(wù)消費(fèi)領(lǐng)域必將成為投資集團(tuán)若干個推動引擎。然后十九大報告中指出我國社會主要矛盾已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槿嗣袢找嬖鲩L的美好生活需求和不平衡不充分發(fā)展之間的矛盾，供給側(cè)改革勢在必行。以前大家都在追求將蛋糕做大，現(xiàn)在都追求將蛋糕做好。我們同樣應(yīng)當(dāng)如此。服務(wù)消費(fèi)領(lǐng)域這條路足夠?qū)捯沧銐蜷L，堅持下去，我們想要的自然會到來。
三、刷新文化
在2014年2月納德拉被任命為微軟第三任CEO時，他對公司員工表示，重塑企業(yè)文化將是他的首要任務(wù)。讓公司重新回到先前的軌道上：繼續(xù)以改變世界為己任。
對于一個組織來說，文化不是公司走廊里面的宣傳標(biāo)語，而是人們?nèi)粘Ｉ�、工作中所堅守的價值觀，文化是由行為組成，并形成習(xí)慣。領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)的文化，會讓公司形成一種風(fēng)格，這種文化深入員工內(nèi)心以后，就是公司的價值觀和工作方法論，這是衡量一家公司能否長遠(yuǎn)發(fā)展的重要因素。
在文化刷新中，薩提亞提到兩個特別重要的概念，同理心和成長型思維。由于同理心不足，他差點(diǎn)錯失微軟工作的機(jī)會，但是由于孩子的關(guān)系，他也培養(yǎng)了強(qiáng)大的同理心。而他也把同理心作為自己做事的準(zhǔn)則。我們提出了新的服務(wù)理念“以客戶為中心”。如何滿足客戶未被滿足的需求以及如何滿足客戶未提及的需要�！耙钥蛻魹橹行摹币彩峭硇牡娜轿徽故�，考驗(yàn)的是我們是否有足夠的“同理心”去站在客戶的角度去思考問題，去提供超值服務(wù)。集團(tuán)總部各管理中心、各子公司之間的協(xié)作配合工作又何嘗不是呢？
第二點(diǎn)就是固化思維會限制你的發(fā)展，而成長型思維會推動你前進(jìn)。一個人無法準(zhǔn)確的去預(yù)測未來科技的變化，但成長型思維可以更好的對不確定性作出反應(yīng)，去糾正自己的錯誤，不斷“刷新”。世界已經(jīng)發(fā)生改變，我們也應(yīng)該改變我們看待世界的方式。從“以人為本，共同富�！钡健耙詩^斗者為本，共同創(chuàng)富”，我們的核心沒有變，還是讓大家獲取更多的收益。但是從人到奮斗者，從富裕到創(chuàng)富，我想我們更多的還是體現(xiàn)在這個變化的時代，我們不僅僅是物質(zhì)的追求，還有精神的追求，也讓更多想干事，能干事的人站出來。
保持成長型思維，不要用過去的思維來思考現(xiàn)在的問題。遇到問題，不要依照過去的思維及經(jīng)驗(yàn)說不行，嘗試用成長型思維，運(yùn)用第一性原理，揭開事情的表面，探索本質(zhì)，從本質(zhì)上去解決問題。
于我而言《刷新》這本書的核心價值，不是微軟的使命與戰(zhàn)略的刷新，而是告訴我將同理心和成長型思維作為我們解決問題的行為準(zhǔn)則，賦能他人的同時，相信收獲更多的還是我們自己。
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