2020最新國際公司規(guī)劃專題研討會發(fā)言稿范文
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尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、同事們：
下午好！近年來，中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，國內(nèi)建筑市場增速放緩。與此同時國際建筑市場卻保持平穩(wěn)增長，中國對外承包工程新簽合同額持續(xù)穩(wěn)步增長。伴隨著“一帶一路”戰(zhàn)略的開啟，我國政府正積極采取各項(xiàng)舉措，從政策、資金等各方面助推中國企業(yè)走出國門。股份公司也必將把握全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇、“一帶一路”國家戰(zhàn)略的契機(jī)，將國際化業(yè)務(wù)逐步打造成新的營收和利潤增長點(diǎn)，助推企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。為了響應(yīng)國家“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略舉措，為了實(shí)現(xiàn)股份公司成為全球最具影響力的跨國企業(yè)之一的宏偉目標(biāo)，更為了自身的生存和長遠(yuǎn)發(fā)展，集團(tuán)公司必須加快步伐與時俱進(jìn)走出國門，接受國際環(huán)境的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。下面就集團(tuán)公司與國際公司未來海外工程承包業(yè)務(wù)談幾點(diǎn)看法與意見：
1、整體定位與目標(biāo)
海外工程承包業(yè)務(wù)必將成為集團(tuán)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型新的營收和利潤增長點(diǎn)，集團(tuán)公司海外工程承包業(yè)務(wù)應(yīng)在“十三五”規(guī)劃末達(dá)到營收的10%左右，國際公司責(zé)無旁貸必將成為集團(tuán)公司海外發(fā)展的先鋒軍和主力軍。
國際公司“十三五”規(guī)劃末應(yīng)實(shí)現(xiàn)每年新簽合同額3—5億美元，凈利潤4%，固定資產(chǎn)達(dá)到1500萬美元，中方人員人均產(chǎn)值達(dá)到50萬美元以上，確保有3個能形成滾動發(fā)展的國家市場，力爭在4—5個國家有穩(wěn)定業(yè)務(wù)。
2、業(yè)務(wù)發(fā)展策略
集團(tuán)公司海外業(yè)務(wù)發(fā)展起步晚、起點(diǎn)低，應(yīng)借鑒領(lǐng)先經(jīng)驗(yàn)，充分利用國家政策、資金優(yōu)勢，與同行業(yè)國際化程度比較高的企業(yè)以及當(dāng)?shù)刂髽I(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，比如與中交、中電建組成投標(biāo)聯(lián)合體，利用其專業(yè)化優(yōu)勢和品牌口碑提高中標(biāo)率；與當(dāng)?shù)刂髽I(yè)形成競標(biāo)聯(lián)盟，利用其當(dāng)?shù)厥袌龅腵資源優(yōu)勢，逐步打開當(dāng)?shù)厥袌鲂纬蓞^(qū)域滾動發(fā)展。
企業(yè)的國際化競爭最終將是品牌的競爭，拼的是技術(shù)與服務(wù)。這就需要集團(tuán)公司統(tǒng)籌規(guī)劃，將有限資源投入到重點(diǎn)區(qū)域，在重點(diǎn)區(qū)域發(fā)展重點(diǎn)領(lǐng)域，形成品牌效應(yīng)。根據(jù)股份公司地區(qū)主要項(xiàng)目規(guī)劃統(tǒng)計，未來5—10年，在亞太新興市場（不包括中國）、非洲市場、中東市場、中亞市場等重點(diǎn)市場鐵路和電力能源領(lǐng)域發(fā)展前景廣闊。集團(tuán)公司可以根據(jù)這些區(qū)域選擇國內(nèi)政治環(huán)境相對穩(wěn)定、商業(yè)環(huán)境好、基礎(chǔ)設(shè)施健全的國家重點(diǎn)進(jìn)入布局。國際公司認(rèn)為：中東部分國家如伊朗、伊拉克兩國，市場集中度低，中資企業(yè)進(jìn)入較少，當(dāng)?shù)厝藢χ袊吮容^友好，可盡早進(jìn)入；中亞五國政治環(huán)境穩(wěn)定，靠近西北有地域優(yōu)勢，可重點(diǎn)布局；亞太新興市場的印度、泰國、馬來西亞、柬埔寨、越南等國，服務(wù)“一帶一路”戰(zhàn)略，中國謀劃鋪設(shè)一條縱貫東南亞，直達(dá)馬來西亞和新加坡的大通道，集團(tuán)公司要把握國家高鐵出海重要契機(jī)順勢謀劃；東非的坦桑尼亞、贊比亞，西非的尼日利亞，南非的安哥拉，北非的埃塞俄比亞、阿爾及利亞等國政治環(huán)境相對穩(wěn)定，雖然近年來隨著原油價格的大幅下降，但非洲仍是中國企業(yè)海外業(yè)務(wù)集中度最高的地區(qū)，必須保住市場，待變而動。
國際公司現(xiàn)落地或即將落地項(xiàng)目的國家有阿爾及利亞、尼日利亞、吉爾吉斯斯坦，項(xiàng)目領(lǐng)域包括房建、公路、機(jī)場，正在跟蹤的項(xiàng)目有印度北方邦一個0.7億美元的鐵路項(xiàng)目，印度班加羅爾一個2億美元的六車道公路項(xiàng)目。國際公司認(rèn)為：集團(tuán)公司既要發(fā)展兩路領(lǐng)域又要積極拓展路外市場，鞏固非洲市場的同時，全力開發(fā)亞太新興市場、中東市場和中亞市場，積極拓寬國際業(yè)務(wù)領(lǐng)域，通過對外承包工程業(yè)務(wù)的發(fā)展帶動勞務(wù)、技術(shù)和成套設(shè)備的出口等國際貿(mào)易業(yè)務(wù)，提升國際經(jīng)營效益和市場競爭力。
3、核心能力建設(shè)與戰(zhàn)略舉措
1）實(shí)行項(xiàng)目選擇戰(zhàn)略提高風(fēng)險管理能力：加強(qiáng)項(xiàng)目所在國風(fēng)險評估，包括對政治風(fēng)險、法律風(fēng)險、資信風(fēng)險、匯率風(fēng)險、工期風(fēng)險等不確定因素進(jìn)行綜合考究，著重跟蹤投標(biāo)風(fēng)險較小的項(xiàng)目。
2）實(shí)行人才開發(fā)戰(zhàn)略提高人力資源、科技創(chuàng)新方面的能力：立足海外項(xiàng)目，培養(yǎng)一批能夠與國際接軌的、懂得高新技術(shù)和先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)、懂得國際慣例的高層次人才，要加強(qiáng)新理論、新技術(shù)、新方法的培訓(xùn)，盡快提高專業(yè)技術(shù)隊伍的創(chuàng)新能力和創(chuàng)造能力。
3）以國際化戰(zhàn)略帶動標(biāo)準(zhǔn)化信息化的能力的提高：企業(yè)的國際化戰(zhàn)略給企業(yè)的資質(zhì)技術(shù)提出了更高挑戰(zhàn)和動力，從而推動企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的更高發(fā)展，企業(yè)的國際化戰(zhàn)略要求有關(guān)部門建立相應(yīng)的對外合作平臺，幫助企業(yè)高效地利用國外資源，更多的了解海外技術(shù)信息，提高企業(yè)的信息化管理。
4、資源投入及支撐保障
無數(shù)的例證證明，21世紀(jì)無論是國與國之間還是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，歸根結(jié)底還是人才的競爭。集團(tuán)公司和國際公司正處在海外業(yè)務(wù)發(fā)展的`初期，正需要一大批善于市場開發(fā)、項(xiàng)目管理、商務(wù)運(yùn)作談判、法律、外語等專業(yè)技術(shù)人才，更需要即懂技術(shù)又懂經(jīng)營的復(fù)合型人才。現(xiàn)階段集團(tuán)公司和國際公司正面臨著資金和人才短缺困境，放開政策高薪引進(jìn)人才勢在必行，集團(tuán)公司和國際公司應(yīng)加大實(shí)行政策激勵機(jī)制，提高業(yè)務(wù)團(tuán)隊業(yè)績提成和個人業(yè)績提成，允許適度高薪。
集團(tuán)公司本級內(nèi)部應(yīng)明確各子公司海外業(yè)務(wù)承攬權(quán)限和范圍，加快審批程序，給予各子公司便利，同時加強(qiáng)國際化業(yè)務(wù)管控和海外業(yè)務(wù)風(fēng)險管控。國際公司和各子公司應(yīng)加強(qiáng)與集團(tuán)公司信息交流和業(yè)務(wù)溝通，避免交叉經(jīng)營的資源浪費(fèi)。
5、運(yùn)營與組織模式
運(yùn)營模式：BOT模式雖然能獲得利潤率較高的收益，但對于投資人和貸款人風(fēng)險過大且運(yùn)營周期較長，對于一個剛進(jìn)入海外業(yè)務(wù)不久的公司要應(yīng)對國際復(fù)雜的投融資環(huán)境顯然在現(xiàn)階段還不適用。EPC工程總承包/交鑰匙模式是大型國際承包商的基本運(yùn)作模式，EPC模式相對于傳統(tǒng)的施工承包模式，能有效克服設(shè)計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，將設(shè)計、采購、施工各階段工作的合理銜接，能有效地實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量控制符合建設(shè)工程承包合同約定，獲得較好的投資效益。由于EPC模式的總承包商對勘察、設(shè)計、設(shè)備采購、施工負(fù)總責(zé)，要求總承包商有較高的國際工程咨詢設(shè)計、施工管理能力，集團(tuán)公司各專業(yè)子公司要發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，團(tuán)結(jié)協(xié)作，逐步推進(jìn)集團(tuán)公司以施工承包為主的海外經(jīng)營模式向工程總承包等高端模式轉(zhuǎn)變。
組織模式：現(xiàn)集團(tuán)公司成立了海外經(jīng)營處統(tǒng)一管理各公司的海外經(jīng)營，同時成立專業(yè)經(jīng)營施工一體的國際公司，各公司應(yīng)加強(qiáng)海外經(jīng)營承攬信息資源共享與交流合作，不能單打獨(dú)斗，也不能閉門造。總之，不管以何種模式都應(yīng)努力提升企業(yè)經(jīng)營效益，真正提高二十一局在國際市場上的競爭實(shí)力。
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