深圳知名企業(yè)考察報告

　　根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)提出要“走出去，請進(jìn)來”的指示，管理模式組本周分別走訪了華為、金地、南山、凱豐、萬科等深圳市知名企業(yè)，并請百仕達(dá)物資部陳京洲經(jīng)理蒞臨我公司共同探討。現(xiàn)將考察學(xué)習(xí)過程中幾家公司管理上的獨(dú)特之處簡述如下，作為公司領(lǐng)導(dǎo)參考資料。

　　華為公司

　　一、組織形式方面

　　1、采用英國馬獅管理模式，建立龐大的人力資源開發(fā)及管理體系和隊伍。各部門均設(shè)立獨(dú)立的人力資源部，接受本部門及上級人力資源管理部的雙重領(lǐng)導(dǎo)。直接負(fù)責(zé)人事工作的管理人員及輔助人員占全公司人員總數(shù)的12%。

　　2、在行政及技術(shù)崗位上均實(shí)行矩陣式結(jié)構(gòu)，通過不同性質(zhì)和內(nèi)容的任務(wù)來充分調(diào)動人力資源。結(jié)合公司內(nèi)部人才市場，充分合理地配置人力資源和激活沉淀層，喚發(fā)員工工作激情。

　　3、對下屬公司實(shí)行重要崗位控制，總公司只派遣總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理及人事經(jīng)理，其他員工由下屬公司自主決定。 二、內(nèi)部管理方面

　　1、基層崗位穩(wěn)定化、專業(yè)化，中、高層崗位則定期進(jìn)行輪換。

　　2、以嚴(yán)格、科學(xué)的管理制度為基礎(chǔ)，以強(qiáng)大的文化建設(shè)為先導(dǎo)，并將公司所有的管理及經(jīng)營活動最終歸結(jié)到華為的整體文化層面上。

　　3、通過業(yè)績考核、勞動態(tài)度考核及任職資格鑒定，以考核為手段促使員工產(chǎn)生憂患意識，在本職崗位上努力工作。

　　4、公司不實(shí)行強(qiáng)制淘汰，根據(jù)考核結(jié)果對表現(xiàn)較差的員工進(jìn)行職務(wù)及薪資調(diào)整，迫使員工自主流動。

　　5、取消普遍調(diào)薪制，每月或每季度根據(jù)員工業(yè)績及考核結(jié)果隨時進(jìn)行調(diào)整，以最大限度地發(fā)揮工資的激勵職能。

　　6、啟動自動降薪制。公司在經(jīng)濟(jì)不景氣，或事業(yè)成長遭受挫折時，通過自動降薪，避免過度裁員與人才流失。

　　7、強(qiáng)調(diào)人力資本的增值目標(biāo)為主，財務(wù)資本增值的目標(biāo)為輔。

　　8、下屬人員才干的發(fā)揮與整體素質(zhì)的提高，是決定管理者升遷與人事待遇的重要參考因素。

　　9、充分使用外腦。華為聘請了國內(nèi)外一大批知名教授為管理或經(jīng)營顧問，對公司整體發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃和設(shè)計。

　　10、在矩陣式管理結(jié)構(gòu)中，上級有可能接受下級的領(lǐng)導(dǎo)，但這并不影響領(lǐng)導(dǎo)者項目之外的權(quán)威。

　　11、領(lǐng)導(dǎo)者對自己所負(fù)責(zé)的領(lǐng)域要負(fù)擔(dān)全部責(zé)任。工作出現(xiàn)失誤，公司只追究領(lǐng)導(dǎo)者，而不涉及員工。

　　12、公司將權(quán)力、職務(wù)、機(jī)會等象工資、獎金一樣均納入分配范疇，并根據(jù)員工的表現(xiàn)及能力進(jìn)行合理分配。

　　13、公司重大決策從賢不從眾，總裁權(quán)威絕對化。

　　金地公司

　　一、組織形式方面

　　1、預(yù)決算、建材供應(yīng)和工程分屬不同公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，總工程師僅負(fù)責(zé)預(yù)決算及工程計劃，從而形成約束機(jī)制。

　　2、公司設(shè)立考核小組，由所有公司領(lǐng)導(dǎo)參加。

　　3、將行政、人事和后勤徹底分開。

　　二、內(nèi)部管理方面

　　1、切實(shí)推行目標(biāo)計劃管理，公司負(fù)責(zé)制訂總目標(biāo)，再將總目標(biāo)層層分解到部門和個人。在計劃執(zhí)行過程中嚴(yán)格進(jìn)行考核和檢查，考核結(jié)果與員工的經(jīng)濟(jì)利益、職務(wù)升降直接掛鉤，從而增強(qiáng)考核的權(quán)威性。

　　2、追求高學(xué)歷、高素質(zhì)。公司大本以上學(xué)歷員工占80%，碩士以上學(xué)歷員工占20%。

　　3、將管理職務(wù)和技術(shù)職務(wù)分離。技術(shù)人員可以通過技術(shù)職務(wù)來實(shí)現(xiàn)自己的價值和獲得回報。

　　4、強(qiáng)調(diào)職業(yè)培訓(xùn)，并對員工進(jìn)行未來職業(yè)設(shè)計，包括員工再教育、職務(wù)升遷方向及發(fā)展前景，為員工提供適合自己發(fā)展的空間和機(jī)會。

　　5、公司成立員工合理化建議評審小組，組織實(shí)施群眾性管理改進(jìn)活動，對有較大實(shí)施價值的`建議立即給予初步獎勵，年終再根據(jù)實(shí)施效果進(jìn)行最終獎勵。

　　6、設(shè)立專職制度建設(shè)人員，對公司的制度建設(shè)進(jìn)行統(tǒng)一的管理和規(guī)范，做到有計劃、系統(tǒng)地推進(jìn)公司的制度，并重視制度的宣傳、培訓(xùn)、檢查和考核，避免制度流于形式。

　　7、公司崇尚“業(yè)務(wù)優(yōu)先”，無論是培訓(xùn)機(jī)會、晉升機(jī)會、職權(quán)分配等，均首先考慮業(yè)務(wù)直接執(zhí)行者。

　　8、公司設(shè)立職工代表大會，對公司重大決策有最終裁決權(quán)。

　　萬科公司

　　一、組織形式方面

　　1、組織結(jié)構(gòu)以對象專業(yè)化的事業(yè)部制為主要特征。

　　2、集團(tuán)總部定位成決策中心、管理中心和計劃中心，各事業(yè)部定位成業(yè)務(wù)管理中心，各下屬公司定位成利潤中心。 二、管理制度方面

　　1、反對黑箱操作，致力于建設(shè)“陽光照亮的體制”，無論什么事都必須拿到桌面上研究。

　　2、公司管理主線有三條：增量管理、存量管理和人事管理。

　　3、將人力資源視做集團(tuán)最主要的資本，高度重視管理人員的任免和調(diào)配，并保持了相對的集權(quán)。

　　4、致力于建設(shè)職業(yè)經(jīng)理隊伍。

　　5、工資管理上推行穩(wěn)定增長機(jī)制和溫和增長幅度相結(jié)合的模式。

　　6、設(shè)立職工委員會，代表職工發(fā)表意見，為職工的利益鼓與呼。委員會成員的工資單列，從專門帳戶中支付。