薪情能靠人情決定嗎
LW是國內某名牌大學計算機專業(yè)的優(yōu)等生,在認準了網絡經濟時代網絡安全產品將大行其道的情況下,畢業(yè)后即投身于北京市一家民營IT企業(yè),從事防火墻軟件的開發(fā)工作。年輕人憑著一股對工作投入和鉆研的熱情,工作業(yè)績突出,很快獲得了公司的認可,在短短的三、四年內,就由工程師提拔為項目經理,再由項目經理提拔為部門經理,在業(yè)內也開始小有名氣。對于自己的發(fā)展和待遇,LW總體上比較滿意,雖然與同行比起來,薪酬待遇不如對方高,但是因為公司有其技術和客戶資源上的優(yōu)勢,規(guī)模愈來愈大,LW認為自己留在公司仍然會有發(fā)展的。因此,雖然外面的公司頻頻向其拋出橄欖枝,承諾以比目前薪酬高得多的薪水,LW仍然沒有動搖自己在公司發(fā)展的信念。但是,一次偶然的機會,在其借用另一部門經理的文件時,無意中看到了對方的工資條,比自己的多出3000多元。對方的業(yè)務能力和工作業(yè)績均不如自己,到公司的時間跟自己也相差無幾,但是據傳,該部門經理的父母與公司老總的關系非同一般。公司一向宣稱在定薪時非常注重“人性化”,會充分考慮個人的能力和業(yè)績,難道這就是所謂的“人性化”薪酬?照此看來,說其“人情化”更貼切。再想想最近越來越多的員工離職,LW產生了動搖,自己是否應該另謀高就,尋求發(fā)展?
LW所在公司的這種情況并非個例,在中小型民營企業(yè)中特別突出,其薪酬確定更多的基于“人情”而非“人性”。這類公司部分部門經理或以上級別的員工進公司時,會因為是老板的熟人,而在給他們定薪時有意或無意有所偏高。這種不科學不平衡的薪酬標準會打擊其他員工的積極性,在企業(yè)里產生負面影響。企業(yè)規(guī)模小的時候,這種問題不會暴露的太多,但一旦企業(yè)規(guī)模越來越大,問題就會越來越突出,嚴重的情況會導致員工的主動離職率偏高,影響企業(yè)的正常運作。一年半載以后若仍無改變,就會影響到公司的整體運作。
薪酬之所以出現(xiàn)“人情化”的問題,表面上看似乎更多是由于老板個人意識的問題,但是究其深層次的原因,筆者認為主要有以下三點:第一,在于薪酬體系設計和制度的缺失,公司難以有客觀的標準確定員工個人的薪酬等級和標準,“內、外部公平”沒有辦法得到保障;第二,在于缺乏與薪酬相掛鉤的考核體系,或者雖有了體系,但是考核體系執(zhí)行不到位,不能做到有效激勵,導致員工的“自我公平”難以保障;第三,在于薪酬和考核體系與制度執(zhí)行和監(jiān)控的缺失,導致即使有了標準和依據,在實際的運行過程中仍然可能與設計的初衷相背離。
我們知道,在進行薪酬體系設計時,在把握薪酬要在預算范圍之內執(zhí)行公司的獎勵、調整、提薪策略和控制人工成本的前提下,還要把握好個人薪酬的“三個公平”和“三項匹配”。這些都是“人性化”薪酬的內核。“三個公平”,即“內部公平”、“外部公平”以及“自我公平”。所謂“內部公平”是指相對于公司內部其他員工的薪酬待遇是公平的;“外部公平”是指相對于外部相似崗位員工的薪酬是具備競爭力的,公平的;“自我公平”是指員工個人的薪酬與其自身貢獻相比是公平的。所謂“三項匹配”是指個人的薪酬要與公司內部崗位的相對價值相匹配;個人的薪酬要與外部的市場價值和稀缺程度相匹配;個人的薪酬要與其績效相匹配。
在公司實際操作的過程中,“三個公平”是企業(yè)定薪時都要考慮的因素,“外部公平”更多的在于企業(yè)用薪酬吸引外部人,一旦個人進入企業(yè)之后,“內部公平”與“自我公平”將是個人更加關注的問題,如果這兩個方面缺失,對于企業(yè)的留人會有不小的“殺傷力”。這是因為,雖然個人會將其薪酬與公司的外部市場進行比較,但是外部市場的薪酬待遇即使高,如果個人想獲得更高的水平,就要參與到外部不確定的環(huán)境中,因為其機會成本偏高,所以個人即使關注,不滿意程度也相對會降低;但在公司內部,不存在類似的機會成本,每個人都會對公司內部個人的價值與貢獻進行判斷,并相互比較,因此,更容易讓人產生不滿意的感覺。
薪酬體系設計時如果缺乏對內部公平性的考慮,缺乏一把科學、統(tǒng)一的尺子衡量各崗位之間的相對價值的高低,沒有充分的依據做出價值判斷,因此在定薪時,公司人力資源部和老板往往是依據“人情”或應聘者的談判能力來確定員工的薪酬,常此以往,薪酬水平標準難以形成體系,喪失了內部公平性。雖然從縱向上看,其部門內部崗位價值可能相對合理,但由于薪酬在部門之間缺乏橫向的可比較性,有可能會造成部門各崗位之間崗位價值與實際價值的背離。如下圖所示。
員工在進入公司時都要遵循以崗定薪,以薪定級的原則。在以崗定薪的基礎上,根據崗位評估確定薪酬的級別,在級別確定之后每個級別水平范圍的設計要有一定的靈活性,也就是每個級別要確定合理的薪酬帶寬,其中要考慮員工的資歷怎么樣,市場的情況怎么樣,對于老員工要看表現(xiàn)怎么樣。
在具體的操作實施過程中,可能難以一步到位。因此,個別人可以有特殊處理(根據市場而定),比如外資企業(yè)剛剛進入中國的時候,翻譯很缺,完全就可以超越薪酬帶寬區(qū)間,因為市場上的翻譯就是很貴。小原則和大原則要控制好,比如在原有的薪酬體系中,很多老員工的實際薪酬范圍已經超越薪酬的帶寬區(qū)間,在薪酬改革的過程中,為了保證平穩(wěn)過渡,就可通過設計保留工資等方法,用幾年的時間慢慢沖減此項,最終達到新舊體系的完全對接。
其次,要通過考核,減少薪酬人情化和人性化的差距。考核必須與薪酬相掛鉤,才能真正做到員工的薪酬與其自身貢獻相比是公平的。現(xiàn)在企業(yè)對于考核的.重視程度逐漸加深,它不僅僅是企業(yè)進行目標管理和溝通的工具,也是保證薪酬體系的公平性的工具。企業(yè)在進行實際操作時可結合其自身的發(fā)展階段、管理基礎以及不同序列人員工作特點的不同,設計分層分類的績效考核體系。在員工初始進入公司定級時要考慮個人過去的資歷、綜合素質和市場行情等確定其初始等級,但是員工一旦進入到企業(yè)內部,將來的薪酬調整就要與其個人業(yè)績掛鉤。除了在薪酬模塊中根據人員類別,設計如績效工資、效益獎金、提成等不同的掛鉤模塊外,在進行個人的崗位工資調整時,業(yè)績也是主要依據,做到員工的薪酬能高能低,崗位能上能下。如某些企業(yè)在進行薪酬體系設計時做了這樣的規(guī)定:
1.在公司經濟效益允許的情況下,公司根據薪酬預算和年度綜合考核結果(包括績效考核結果和職業(yè)發(fā)展考核結果)對員工的崗位工資進行調整:
1)考核結果為“優(yōu)秀”,自動升一級,且列入升兩級候選人名單
2)考核結果為“良好”,自動升一級
3)考核結果為“合格”,列入升一級候選名單
4)考核結果為“待改進”,不升級
5)考核結果為“不合格”,列入降級候選名單
2.崗位工資升兩級和降級人員名單需要薪酬考核委員會進行審議,總裁審批。
第三,密薪制,這在一定程度上,可以緩解薪酬體系和制度本身不公平所帶來的殺傷力,但并非治本的方法。要提倡薪酬保密,提倡薪酬與個人能力有關,與個人在公司所處的地位有關。公司作為一個團隊,在薪酬上私下交流,過分攀比,會影響別人的士氣。雖然中國的文化里原本缺少對于此種規(guī)則的遵守,員工開始可能會不適應,但通過制度的保障,慢慢形成一種文化后,大家會自覺遵守密薪制的規(guī)定。如有的公司的薪酬保密辦法做了這樣的規(guī)定:
1.本公司為達到鼓勵各級員工克盡職守、且能為本公司盈利與發(fā)展積極提供貢獻的目的,實施以能力+績效論酬精神的薪資制度,為培養(yǎng)以能力+績效爭取高薪、良性競爭的氛圍并避免優(yōu)秀人員免遭妒忌,特推行薪資保密管理辦法。
2.各級主管應培養(yǎng)下屬人員不探詢他人薪資的禮貌,不評價他人薪資的習慣,以品德操守、工作能力、工作績效爭取同仁及主管的認可。
3.各級人員的薪資除本公司主管核薪和發(fā)薪人員與各級直屬主管外,一律保密,如有違反,罰則如下:
1)主管核薪和發(fā)薪人員,非經核準,不得私自外泄任何人薪資,如有泄漏情況,另調他職或辭退;
2)吐露本身薪資者,罰金200元;
3)探詢他人薪資者或評論他人薪資者,罰金500元。
4.薪資計算如有不明之處,向人力資源部查明處理,不宜自行猜測或理論。
以上三個方面的具體內容設計,要結合企業(yè)文化、戰(zhàn)略、組織、人員情況的現(xiàn)狀來考慮,在具體的操作實施中,要結合公司的實際情況運用過渡性的方案加以解決。通過以上三項內容的設計、操作實施與調整,必然能夠進一步規(guī)范公司的薪酬管理,讓作為公司重要運營管理基礎的人力資源管理上一個新的臺階。
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