團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理方案（精選7篇）
為了確保事情或工作能無(wú)誤進(jìn)行，通常需要提前準(zhǔn)備好一份方案，方案是解決一個(gè)問(wèn)題或者一項(xiàng)工程，一個(gè)課題的詳細(xì)過(guò)程。我們應(yīng)該怎么制定方案呢？下面是小編收集整理的團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理方案，僅供參考，歡迎大家閱讀。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理方案 1
什么樣的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，就會(huì)有什么樣的銷售業(yè)績(jī)。高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，才會(huì)有高績(jī)效的業(yè)績(jī)。高效團(tuán)隊(duì)的建設(shè)必須在一套基本有效的制度下，強(qiáng)調(diào)成員在團(tuán)隊(duì)中的價(jià)值，最大限度地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的積極性和創(chuàng)造性，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)成員的集體榮譽(yù)感，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)不是“你”、“我”，而是“我們”。
一、激勵(lì)原則
�。�、個(gè)人長(zhǎng)期利益與企業(yè)長(zhǎng)期利益相結(jié)合原則；
�。�、個(gè)人收益與企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)相聯(lián)系原則；
�。�、個(gè)人與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)原則；
４、激勵(lì)與約束相對(duì)稱原則；
�。�、個(gè)人激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)相結(jié)合原則。
二、激勵(lì)方式
１、年度績(jī)效獎(jiǎng)金；
２、年度股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，三年經(jīng)營(yíng)期滿兌現(xiàn)。
三、被激勵(lì)對(duì)象年度收入構(gòu)成及其比例
�。�、收入構(gòu)成：基本工資＋年度績(jī)效獎(jiǎng)金＋激勵(lì)股權(quán)；
�。ㄅe例：在完成董事會(huì)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)情況下，設(shè)定總經(jīng)理的年度總收入為４０萬(wàn)元，則其月度基本工資為０．５萬(wàn)元，年度績(jī)效獎(jiǎng)金為１２萬(wàn)元，激勵(lì)股權(quán)為２２萬(wàn)股）
四、年度績(jī)效獎(jiǎng)金的計(jì)發(fā)
�。�、年度績(jī)效獎(jiǎng)金的提取前提：年度銷售額及年度利潤(rùn)指標(biāo)的完成率均不低于董事會(huì)下達(dá)指標(biāo)的８０％；
�。�、年度績(jī)效獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定：
方法一：按照年度所實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的１０－２０％計(jì)提年度績(jī)效獎(jiǎng)金；
方法二：按照行業(yè)水平、集團(tuán)薪資體系、本企業(yè)規(guī)模等設(shè)定固定年度績(jī)效獎(jiǎng)金的額度，根據(jù)考核計(jì)發(fā)。
原則上，主張第一年先行實(shí)行固定年度績(jī)效獎(jiǎng)金，自第二年起實(shí)行利潤(rùn)計(jì)提年度績(jī)效獎(jiǎng)金；先行實(shí)行高比例利潤(rùn)計(jì)提年度績(jī)效獎(jiǎng)金，隨著企業(yè)發(fā)展逐漸遞減年度績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)提比例。
五、年度計(jì)提利潤(rùn)的'分配
董事長(zhǎng)、總經(jīng)理各占２０％，其他被激勵(lì)對(duì)象（設(shè)定為八人）分配其余的60％（具體分配方案由經(jīng)營(yíng)班子提出，報(bào)董事會(huì)審定）；
六、年度激勵(lì)股權(quán)的計(jì)算
以績(jī)效獎(jiǎng)金為基準(zhǔn)，被激勵(lì)對(duì)象每獲得１元得績(jī)效獎(jiǎng)金，即給予1.8元得的激勵(lì)股權(quán)（該比例由前述第“三”款第“２”條“績(jī)效獎(jiǎng)金”占比３０％、“激勵(lì)股權(quán)”占比５５％換算得出）；
七、激勵(lì)指標(biāo)
１、銷售額指標(biāo)；
�。�、利潤(rùn)指標(biāo)。
八、實(shí)施措施
�。�、每三年經(jīng)營(yíng)期為一個(gè)激勵(lì)期；
�。�、兩項(xiàng)指標(biāo)三年動(dòng)態(tài)持續(xù)考核；
�。�、三年激勵(lì)期年度激勵(lì)主題：
第一年度：以提升利潤(rùn)指標(biāo)（減虧）為前提，整合市場(chǎng)資源、提升銷售；
第二年度：加速提升市場(chǎng)份額，保證利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)；
第三年度：銷售放量，利潤(rùn)顯著提升。
4、年度績(jī)效獎(jiǎng)金考核辦法：
1）兩項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)均采用百分制；
2）項(xiàng)目得分＝項(xiàng)目指標(biāo)完成比例×項(xiàng)目權(quán)重比例；
3）總分為各個(gè)項(xiàng)目得分之和；
4）總分８0％（含）以下，年度績(jī)效獎(jiǎng)金為0；總分８0％以上，年度績(jī)效獎(jiǎng)金＝得分/100年度績(jī)效獎(jiǎng)金額（固定額或利潤(rùn)計(jì)提）。
九、權(quán)利與義務(wù)
1、股權(quán)持有人享受年度分紅權(quán)、送配權(quán)等權(quán)力；
2、股權(quán)持有人未經(jīng)許可不得轉(zhuǎn)讓、出售、交換、抵押所持有的股權(quán)；
3、股權(quán)持有人調(diào)離，其持有的股權(quán)可以選擇繼續(xù)持有或內(nèi)部轉(zhuǎn)讓；內(nèi)部轉(zhuǎn)讓不成，由公司按購(gòu)買每股凈資產(chǎn)現(xiàn)值回收；
4、股權(quán)持有人離職，其持有的股權(quán)由公司按其認(rèn)購(gòu)價(jià)收回。
十、股權(quán)管理
一）公司在董事會(huì)或執(zhí)行董事會(huì)下設(shè)立薪酬委員會(huì)，薪酬委員會(huì)由股東選派3-5人組成，專門對(duì)股權(quán)進(jìn)行管理；
二）薪酬委員會(huì)職能如下：
1、負(fù)責(zé)股權(quán)的管理，包括發(fā)放股權(quán)證、登記名冊(cè)、凈資產(chǎn)記賬、行權(quán)登記、紅利分配等；
2、向董事會(huì)或執(zhí)行董事會(huì)報(bào)告股權(quán)執(zhí)行情況；
3、在董事會(huì)或執(zhí)行董事會(huì)授權(quán)下根據(jù)股權(quán)管理規(guī)則有權(quán)變更股權(quán)計(jì)劃；
十一、嚴(yán)重失職及瀆職：
因被考核人嚴(yán)重失職、瀆職，致使企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理工作遭受嚴(yán)重影響、企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益或社會(huì)聲譽(yù)遭受嚴(yán)重?fù)p害的，經(jīng)過(guò)總部相關(guān)機(jī)構(gòu)認(rèn)定后，在績(jī)效考核上給予被考核人予以扣分處理，最高可處以0分。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理方案 2
為全面提升公司安全管理人員的能力素質(zhì)，推動(dòng)公司安全管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)，制訂本方案。
一、安全管理人員任職條件:
凡具備以下條件之一者方可任職公司安全管理人員：
1、具備高中、中專以上學(xué)歷，2年以上化工行業(yè)生產(chǎn)從業(yè)經(jīng)歷，且有從事主操作或班長(zhǎng)的工作經(jīng)驗(yàn)。
2、具備化工化學(xué)類、安全工程類或其它相關(guān)專業(yè)中等職業(yè)教育以上學(xué)歷，2年以上化工行業(yè)生產(chǎn)或技術(shù)崗位從業(yè)經(jīng)歷。
3、取得化工化學(xué)類技術(shù)員以上專業(yè)技術(shù)職稱者，1年以上的化工行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)歷。
4、取得國(guó)家注冊(cè)安全工程師執(zhí)業(yè)資格證書(shū)者。
二、等級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)及待遇
當(dāng)安全員崗位出現(xiàn)空缺時(shí)人力資源部在全公司范圍內(nèi)發(fā)布招聘通知，由人力資源部、安全環(huán)保部、分廠生技科、分管安全環(huán)�？乒餐嬖囘x用。
三、新入職安全員的培訓(xùn)
新入職安全員在任職3個(gè)月內(nèi)實(shí)行“師帶徒”模式培訓(xùn)，由安全環(huán)保科長(zhǎng)或副科長(zhǎng)為擔(dān)任師傅，由師傅制訂學(xué)習(xí)計(jì)劃，對(duì)徒弟進(jìn)行培訓(xùn)。三個(gè)月內(nèi)徒弟應(yīng)掌握以下內(nèi)容：
公司安全管理制度、分管區(qū)域基本生產(chǎn)工藝、重大危險(xiǎn)源的基本情況，熟練應(yīng)用各種應(yīng)急防護(hù)器材、設(shè)備電氣基本知識(shí)、基本風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)能力、特種設(shè)備及安全設(shè)施主要參數(shù)等基本安全知識(shí)。安全環(huán)保部根據(jù)學(xué)習(xí)計(jì)劃每月對(duì)新入職安全員專業(yè)知識(shí)學(xué)習(xí)情況進(jìn)行檢查考核，連續(xù)三個(gè)月全部考試合格，方可出徒轉(zhuǎn)為合格安全員。
四、安全管理人員專業(yè)技能提升
1、4月30日前對(duì)各車間安全崗位薪資、現(xiàn)任安全管理人員適崗能力、專業(yè)水平進(jìn)行統(tǒng)一評(píng)估，根據(jù)評(píng)估結(jié)果確定安全管理人員的崗位薪資。對(duì)于現(xiàn)任安全員評(píng)估后達(dá)不到合格標(biāo)準(zhǔn)的安全員，由安全環(huán)�？浦朴喤嘤�(xùn)提升計(jì)劃，采用與合格或優(yōu)秀安全員結(jié)對(duì)幫扶的方式進(jìn)行專業(yè)技能提升，安全環(huán)保部進(jìn)行跟蹤檢查培訓(xùn)落實(shí)情況，經(jīng)考試合格后，方可享受崗位薪資，不合格的調(diào)離安全員崗位。
2、各廠區(qū)按照安全管理人員的'任職條件，在主操作中選拔出后備車間安全管理人員，建立后備安全員梯隊(duì)，協(xié)助安全管理人員做好車間安全管理工作，并接受公司和分廠級(jí)安全培訓(xùn)考核。后備安全員由車間提出申請(qǐng)，分廠安全環(huán)�？茖徍伺鷾�(zhǔn)后，報(bào)安全環(huán)保部備案，后備安全員一經(jīng)選用可享受在原崗位薪資基礎(chǔ)上調(diào)1檔。
3、凡符合國(guó)家注冊(cè)安全工程師報(bào)考條件的安全員，鼓勵(lì)參加國(guó)家注冊(cè)安全工程師考試，考試通過(guò)拿到證書(shū)后，按公司的相關(guān)政策給予獎(jiǎng)勵(lì)，并經(jīng)公司評(píng)聘后按以上標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其崗位薪資進(jìn)行調(diào)整。
4、非安全員崗位人員考取注冊(cè)安全工程師執(zhí)業(yè)資格者，經(jīng)公司評(píng)聘可直接享受安全技術(shù)員的薪資待遇。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理方案 3
一、核心團(tuán)隊(duì)管理的定義
指在一個(gè)組織中，依成員工作性質(zhì)、能力組成各種團(tuán)隊(duì)，參與組織各項(xiàng)決定和解決問(wèn)題等事務(wù)，以提高組織生產(chǎn)力和達(dá)成組織目標(biāo)。基本上，團(tuán)隊(duì)是組織的基本單位，各種團(tuán)隊(duì)的形成，若是成員能力具有互補(bǔ)性，形成異質(zhì)性團(tuán)隊(duì)，其效果較佳，因?yàn)榭蓮牟煌^點(diǎn)討論，激發(fā)更有創(chuàng)意或獨(dú)特的問(wèn)題解決方式。
核心團(tuán)隊(duì)管理基礎(chǔ)在于團(tuán)隊(duì)，其核心成員可從2至25人之間，理想上少于10人較佳。而團(tuán)隊(duì)建立適當(dāng)與否，直接影響團(tuán)隊(duì)管理成效。
一般而言，核心團(tuán)隊(duì)建立要能成功，必須具有下列要件：
1、核心成員成立有其自然的原因；
2、核心成員的經(jīng)驗(yàn)和能力彼此能夠相互依賴；
3、核心成員的地位和身分最好相當(dāng)，不能相差太大；
4、核心成員的溝通必須具有開(kāi)放性，才能有效溝通，以利問(wèn)題解決。
核心團(tuán)隊(duì)管理是運(yùn)用核心成員專長(zhǎng)，鼓勵(lì)成員參與及相互合作，致力于組織發(fā)展，所以可說(shuō)是合作式管理，亦是一種參與式管理。隨著組織工作復(fù)雜性日益增多，很多工作難靠個(gè)人獨(dú)立完成，必須有賴于團(tuán)隊(duì)合作才能發(fā)揮力量，所以團(tuán)隊(duì)管理有時(shí)代需求性，成功組織建立各種不同功能性的團(tuán)隊(duì)管理。因此，組織若能善用團(tuán)隊(duì)管理，對(duì)于激發(fā)成員潛能、協(xié)助問(wèn)題解決、增進(jìn)成員組織認(rèn)同、提升組織效率與效能，具有一定的功能。
為發(fā)揮團(tuán)隊(duì)管理的效果，每位成員須先了解團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與使命及個(gè)人角色和責(zé)任；其次成員亦須了解如何完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)，最后要能積極投入團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成。由于溝通在團(tuán)隊(duì)管理扮演著相當(dāng)重要角色，如能事先舉辦講習(xí)會(huì)，建立成員有效溝通技巧，更可使團(tuán)隊(duì)管理有良好效果。如何加強(qiáng)成員溝通技巧，增進(jìn)凝聚力，實(shí)屬重要課題。
團(tuán)隊(duì)管理是未來(lái)管理的新取向，惟不能陷入團(tuán)隊(duì)管理的迷思，認(rèn)為所有的團(tuán)隊(duì)都是好的，成員在一起就是一種團(tuán)隊(duì)、彼此會(huì)相互喜歡等，都不是務(wù)實(shí)的看法，只有在一個(gè)開(kāi)放、溝通順暢的環(huán)境下，才能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)管理的功能。
二、制定良好的規(guī)章制度
小頭目管事，大主管管人。在團(tuán)隊(duì)規(guī)模小的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)主管既要是技術(shù)專家，善于解決各種各樣的技術(shù)問(wèn)題，還要通過(guò)傳幫帶的方式實(shí)現(xiàn)人管人；在團(tuán)隊(duì)規(guī)模較大的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)主管必須通過(guò)立規(guī)矩、建標(biāo)準(zhǔn)來(lái)實(shí)現(xiàn)制度管人。
所謂強(qiáng)將手下無(wú)弱兵，沒(méi)有不合格的兵，只有不合格的元帥。一個(gè)強(qiáng)勁的管理者首先是一個(gè)規(guī)章制度的制定者。規(guī)章制度也包含很多層面：紀(jì)律條例、組織條例、財(cái)務(wù)條例、保密條例和獎(jiǎng)懲制度等。好的規(guī)章制度可能體現(xiàn)在，執(zhí)行者能感覺(jué)到規(guī)章制度的存在，但并不覺(jué)得規(guī)章制度會(huì)是一種約束。
執(zhí)行規(guī)章制度還有一些考究，以破窗理論為例：如果有人打破了一個(gè)建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時(shí)的修理，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就會(huì)給人造成一種無(wú)序的感覺(jué)。這個(gè)理論說(shuō)明，對(duì)于違背規(guī)章制度的行為，應(yīng)該及時(shí)制止，否則長(zhǎng)期下來(lái)，在這種公眾麻木不仁的氛圍中，一些不良風(fēng)氣、違規(guī)行為就會(huì)滋生、蔓延且繁榮。
團(tuán)隊(duì)主管雖然是規(guī)章制度的.制定者或者監(jiān)督者，但是更應(yīng)該成為遵守規(guī)章制度的表率。如果團(tuán)隊(duì)主管自身都難以遵守，如何要求團(tuán)隊(duì)成員做到？
三、建立明確共同的目標(biāo)
先講個(gè)故事：一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒(méi)有抓到。牧羊人看到此種情景停下來(lái)，譏笑獵狗說(shuō)：“你們兩個(gè)之間小的反而跑的更快�！鲍C狗回答說(shuō)：“你們不知道我們兩個(gè)跑是完全不同的！我僅僅為了餐飲溫飽而跑，而他卻為了性命而跑呀�！�
這個(gè)寓言揭示了：兔子與獵狗做一樣的事情，都拼命的跑步，然而，他們的目標(biāo)是不一致的，其目標(biāo)不一致，導(dǎo)致其動(dòng)力也會(huì)不一樣。在團(tuán)隊(duì)管理中，不同角色的成員的目標(biāo)是不一致的。團(tuán)隊(duì)主管直接面向客戶，需要按照承諾，保質(zhì)保量地按時(shí)完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)成員可能是打工者心態(tài)，我干一天你要支付我一天的工資，加班要給獎(jiǎng)金，當(dāng)然如果能學(xué)到新知識(shí)新技能就更好。
團(tuán)隊(duì)中不同角色由于地位和看問(wèn)題的角度不同，對(duì)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和期望值，會(huì)有很大的區(qū)別，這是一點(diǎn)也不奇怪的事情。好的團(tuán)隊(duì)主管善于捕捉成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹(shù)立共同的奮斗目標(biāo)。勁往一處使，使得團(tuán)隊(duì)的努力形成合力。
當(dāng)然，在具體實(shí)施上可能會(huì)遇到一些問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)主管也要擅于給員工規(guī)劃出一個(gè)好的發(fā)展遠(yuǎn)景和個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃，并使之與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相協(xié)調(diào)。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理方案 4
保險(xiǎn)業(yè)的發(fā)展不只是保險(xiǎn)營(yíng)銷員的努力，更不僅僅是管理層的的領(lǐng)導(dǎo)，是管理層和基層員工共同努力的結(jié)果。因此，想要促進(jìn)保險(xiǎn)業(yè)的良好發(fā)展，保險(xiǎn)業(yè)需要加強(qiáng)保險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)管理。下文是小編整理的保險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)管理方法，希望能夠幫助大家。
保險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)管理方法一：善用競(jìng)賽激勵(lì)
業(yè)務(wù)工作是每個(gè)月都有業(yè)績(jī)目標(biāo)的高挑戰(zhàn)性工作，相對(duì)地，也是挫敗感較大的工作。想持續(xù)創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)高業(yè)績(jī)，團(tuán)隊(duì)主管就必須善用各種競(jìng)賽或其他激勵(lì)手段，而且必須是常態(tài)性的。每個(gè)月，團(tuán)隊(duì)主管都要有一個(gè)業(yè)務(wù)推動(dòng)辦法，來(lái)持續(xù)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)營(yíng)銷員。因此，在獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置方面既要有一定的誘惑力，讓每個(gè)人都提得起勁；又要最大范圍地照顧到團(tuán)隊(duì)每一個(gè)人，不要讓獎(jiǎng)勵(lì)成為明星營(yíng)銷員的專利。業(yè)績(jī)好了，大多數(shù)人都還能獲得獎(jiǎng)勵(lì)，團(tuán)隊(duì)的凝聚力自然就強(qiáng)了。
保險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)管理方法二：加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)同作業(yè)
壽險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)比一般的'團(tuán)隊(duì)更重視團(tuán)隊(duì)意識(shí)。壽險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)之間永遠(yuǎn)有各種業(yè)務(wù)競(jìng)賽，每個(gè)團(tuán)隊(duì)奪取冠軍的斗志，只有依靠團(tuán)隊(duì)意識(shí)的落實(shí)和團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)的重視，才能產(chǎn)生更高的績(jī)效。單打獨(dú)斗的營(yíng)銷員固然也能創(chuàng)造業(yè)績(jī)，但加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作更能讓團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)，因?yàn)樵S多經(jīng)驗(yàn)不足的新人，需要由經(jīng)驗(yàn)豐富的營(yíng)銷員協(xié)助，相互配合，共同完成銷售流程，才能創(chuàng)造更多的業(yè)績(jī)。如果一個(gè)人實(shí)現(xiàn)了高業(yè)績(jī)，卻不愿幫助團(tuán)隊(duì)其他成員，這就像球隊(duì)中的明星球員，如果不懂得團(tuán)隊(duì)合作，仍然無(wú)法贏得勝利。()團(tuán)隊(duì)的凝聚力往往就是在這些協(xié)同作業(yè)中一點(diǎn)一點(diǎn)積累起來(lái)的。
保險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)管理方法三：引導(dǎo)積極心態(tài)
心理學(xué)家認(rèn)為，人之所以染上拖延癥，大都是為了逃避本來(lái)該面對(duì)的事情。因此，主管幫助屬員戒掉拖延癥，要從屬員的心態(tài)去引導(dǎo)。
1）如果屬員對(duì)必須去工作十分抗拒，那么引導(dǎo)屬員試著想象自己停止拖拉完成一項(xiàng)任務(wù)時(shí)的好心情，或者他無(wú)法完成該任務(wù)時(shí)的糟糕心情。
2） 如果屬員擔(dān)心可能會(huì)失敗，告訴自己不用一口氣完成整個(gè)工作目標(biāo)，只需著手去做第一步或者前兩步即可。
3）如果屬員對(duì)待辦事項(xiàng)清單中的某一項(xiàng)任務(wù)特別恐懼，那么引導(dǎo)他先從其他的任務(wù)開(kāi)始，最好是他最愿意做的事項(xiàng)，由此積聚的動(dòng)力將幫助他之后著手去解決更難的任務(wù)。
4）樹(shù)立屬員的自律性，從工作中的小事情抓起，慢慢幫助他戒掉拖延的習(xí)慣。
保險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)管理方法四：嚴(yán)格監(jiān)督指導(dǎo)
主管需要樹(shù)立團(tuán)隊(duì)的責(zé)任心，做好監(jiān)督指導(dǎo)工作。例如，每個(gè)周、每個(gè)月對(duì)屬員的工作情況進(jìn)行追蹤，對(duì)于落下進(jìn)度的屬員輔導(dǎo)或者給予提醒，隨時(shí)掌握整個(gè)團(tuán)隊(duì)的銷售進(jìn)展情況。如果主管能夠像老師檢查學(xué)生作業(yè)一樣去監(jiān)督指導(dǎo)屬員的工作，迫于監(jiān)管壓力，屬員內(nèi)心會(huì)產(chǎn)生紀(jì)律約束，也就不會(huì)對(duì)工作太松懈。
保險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)管理方法有哪些？通過(guò)上文可以知道，保險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)管理方法有善用競(jìng)賽激勵(lì)、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)同作業(yè)、引導(dǎo)積極心態(tài)以及嚴(yán)格監(jiān)督指導(dǎo)等方式，這些是加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力的科學(xué)方法。只有建設(shè)出良好的保險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)，保險(xiǎn)公司才能獲得更好的發(fā)展。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理方案 5
對(duì)于營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理而言，研究它的運(yùn)行機(jī)制可分別從內(nèi)在機(jī)制和外在機(jī)制兩方面來(lái)展開(kāi)，即如何保障它良性運(yùn)作的工作機(jī)制和如何開(kāi)發(fā)其團(tuán)隊(duì)成員潛能的績(jī)效測(cè)評(píng)體系。
營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理的工作機(jī)制主要包括以下幾個(gè)方面：文化統(tǒng)一，溝通，激勵(lì)和控制。
一、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理文化統(tǒng)一機(jī)制
擁有彼此認(rèn)同的理念對(duì)團(tuán)隊(duì)的形成是至關(guān)重要的，否則只是一群隨意的個(gè)人。（我們肯定希望看到一頭獅子統(tǒng)率一群斗志昂揚(yáng)的綿羊打敗一只綿羊率領(lǐng)一群毫無(wú)團(tuán)結(jié)意識(shí)的獅子。）營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)如果沒(méi)有一種彼此認(rèn)同的價(jià)值觀或行為標(biāo)準(zhǔn)，團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)。
營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理由于是臨時(shí)性的組合，不可能有時(shí)間來(lái)培育十分完善的組織文化，要求團(tuán)隊(duì)各成員應(yīng)具有更多的知識(shí)和更強(qiáng)的適應(yīng)能力，創(chuàng)造條件努力減少各種文化的摩擦，相互理解與融合，做到“形散而神不散”。
�。ㄒ唬I(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理文化理念的構(gòu)建
營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理在組建之初，就應(yīng)該對(duì)其成員在以下幾個(gè)方面進(jìn)行認(rèn)識(shí)上統(tǒng)一。
1、價(jià)值觀的認(rèn)知
價(jià)值觀在團(tuán)隊(duì)文化中居于核心地位，是團(tuán)隊(duì)文化的精神所在，也是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)最常遇到的沖突。特別是業(yè)務(wù)員和客戶之間由于自身追求的利益點(diǎn)不同，因此在營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理過(guò)程中，價(jià)值觀的統(tǒng)一融合顯得舉足輕重，有時(shí)候決定著團(tuán)隊(duì)能否成功運(yùn)行，營(yíng)銷聯(lián)盟能否繼續(xù)維持。
總的來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)員總是追求業(yè)務(wù)量的最大化，因此，業(yè)務(wù)員會(huì)根據(jù)自身制定的計(jì)劃向客戶“推”產(chǎn)品，但是，產(chǎn)品從業(yè)務(wù)員到客戶只是實(shí)現(xiàn)了地點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，并未能實(shí)現(xiàn)最終的價(jià)值；而客戶總是追求利潤(rùn)的最大化，在各券商劇烈競(jìng)爭(zhēng)的情況下，可能會(huì)不顧客戶的利益，出現(xiàn)降低手續(xù)費(fèi)的短期行為，既損害了公司的利益，也會(huì)危及自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。因此，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)文化的價(jià)值觀認(rèn)知，首先要求團(tuán)隊(duì)的成員，無(wú)論是業(yè)務(wù)員還是客戶，都要從營(yíng)銷聯(lián)盟的整體利益出發(fā)，從發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，制造公司要關(guān)心終端的推展力，客戶也要遵守公司的定價(jià)同盟。價(jià)值鏈的利益才是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理最終的利益所在，那就是以客戶為中心的價(jià)值觀，團(tuán)隊(duì)的工作，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、促銷、售后服務(wù)等一系列活動(dòng)都要以滿足客戶的要求為最終目的，并圍繞這一中心開(kāi)展工作。
2、對(duì)個(gè)人的尊重，強(qiáng)調(diào)“以人為本”的同時(shí)講求團(tuán)隊(duì)協(xié)作
營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理是基于“營(yíng)銷聯(lián)盟”基礎(chǔ)上的協(xié)作關(guān)系，同時(shí)也是價(jià)值鏈成員實(shí)現(xiàn)自我超越的領(lǐng)地，這就意味著認(rèn)可他人個(gè)性特征及行為方式，尊重個(gè)人觀點(diǎn)等。而且，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理的成員大多是知識(shí)型員工，具有知識(shí)型員工的特點(diǎn)：他們一般具有相應(yīng)的專業(yè)特長(zhǎng)和較高的個(gè)人素質(zhì)，具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈愿望，有強(qiáng)烈的個(gè)性及創(chuàng)新精神。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的職能決定了每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員在團(tuán)隊(duì)中不可替代的作用，每個(gè)成員都有既定的目標(biāo)和任務(wù)，其成敗都會(huì)直接決定團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，因此，成員會(huì)感到更大的歸屬感和責(zé)任感。團(tuán)隊(duì)成員對(duì)成功的渴望、自我實(shí)現(xiàn)的需要，都要求團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出對(duì)每個(gè)成員的極度尊重。
同時(shí)，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理講求團(tuán)隊(duì)協(xié)作，合作制勝。根據(jù)客戶的需要，團(tuán)隊(duì)成員共同提供營(yíng)銷服務(wù)，這樣才能體現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷的意義所在。以往營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理的單打獨(dú)斗和以銷量論英雄在這里都是行不通的。在營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理中，只有學(xué)會(huì)了同別人合作，才能真正發(fā)揮作用。
3、平等，自由、互動(dòng)的團(tuán)隊(duì)氛圍
營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理是基于營(yíng)銷聯(lián)盟結(jié)成的，團(tuán)隊(duì)成員來(lái)源于不同的地方，雖然團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)在團(tuán)隊(duì)管理中處于核心領(lǐng)導(dǎo)地位，但是，在營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)成員只有工作職能的不同，而沒(méi)有行政的隸屬關(guān)系，成員之間都是自由平等的合作關(guān)系。
同時(shí)，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員在工作時(shí)間上和空間上具有很大的自由度，在完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)的基礎(chǔ)上可以自由支配，最大限度的發(fā)揮想象力和創(chuàng)造性思維，為團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷帶來(lái)新的活力。
互動(dòng)，實(shí)體團(tuán)隊(duì)成員通常有許多機(jī)會(huì)分享與工作有關(guān)或無(wú)關(guān)的信息。而營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理交流的大多是與工作有關(guān)的正式信息，而與工作無(wú)關(guān)的非正式信息的交流卻較少。實(shí)體團(tuán)隊(duì)在工作過(guò)程中，成員間能夠及時(shí)、充分地進(jìn)行交流溝通，有利于及時(shí)解決工作中出現(xiàn)的問(wèn)題。而營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理則由于成員間及時(shí)溝通和互動(dòng)存在障礙，而不能盡快交換有關(guān)工作的建議和觀點(diǎn)，易造成嚴(yán)重的后果。因此，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員間的互動(dòng)。
4．相互信任
信任是維系營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理運(yùn)作的核心和基石，因?yàn)榉稚⒌某蓡T接觸的都是自己身邊的事情，彼此之間達(dá)成共識(shí)很困難，資源的分配、工作成果的計(jì)算、績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)、信息的共享都是影響信任的重要因素。
信任是必不可少的，如果沒(méi)有信任，人員、團(tuán)隊(duì)、部門、以及各組織之間就不可能合作。如果沒(méi)有信任，每個(gè)成員都將致力于保護(hù)自己的眼前利益，這將會(huì)對(duì)自身以及整個(gè)系統(tǒng)造成長(zhǎng)期的損害�！�
營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理是基于彼此的信任建立起來(lái)的，通過(guò)建立一系列清晰、明了、具有自由度的責(zé)任衡量標(biāo)準(zhǔn)，有助于建立信任；通過(guò)建立扁平化的、充分授權(quán)的團(tuán)隊(duì)，賦予那些最接近客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的團(tuán)隊(duì)成員充分責(zé)任和權(quán)利，提高自主權(quán)并增強(qiáng)個(gè)體的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以培養(yǎng)高度信任的環(huán)境；同時(shí)，建立適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控機(jī)制能夠維系高度信任的環(huán)境。
�。ǘI(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理文化傳播流程分析
營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理文化的形成是一個(gè)兼收并蓄的過(guò)程，由于其成員來(lái)自不同地區(qū)，有著不同的文化背景和思維模式，需要其在彼此了解和溝通的過(guò)程中加以互相的碰撞和融合從而逐漸形成的獨(dú)特的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理文化。
第一階段：團(tuán)隊(duì)文化認(rèn)識(shí)階段，在團(tuán)隊(duì)組建之初，成員之間缺乏了解，包括對(duì)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作規(guī)則、文化氛圍的認(rèn)識(shí)，為此需要在組建之后，對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行以公司企業(yè)文化為基礎(chǔ)的文化傳播�？梢酝ㄟ^(guò)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)手冊(cè)的發(fā)行、企業(yè)內(nèi)刊等形式對(duì)團(tuán)隊(duì)文化進(jìn)行初步認(rèn)識(shí)
公司對(duì)客戶的培訓(xùn)
當(dāng)前許多大型券商都有完善的培訓(xùn)體系，在這個(gè)體系里，既包括對(duì)本公司內(nèi)部員工的培訓(xùn)，也包括對(duì)相關(guān)客戶的培訓(xùn)。而且，這些培訓(xùn)都比較科學(xué)、系統(tǒng)，具有很強(qiáng)的連續(xù)性，實(shí)際操作中也取得了很好的效果。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理可以借助于培訓(xùn)這一方式來(lái)向團(tuán)隊(duì)成員傳遞自己的企業(yè)文化，加強(qiáng)對(duì)其的管理。對(duì)于營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理培訓(xùn)應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)組建初期，選擇適當(dāng)?shù)囊欢螘r(shí)間集中進(jìn)行，培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)包括：
1.公司核心價(jià)值觀；
2.公司發(fā)展戰(zhàn)略，營(yíng)銷規(guī)劃，及客戶共同發(fā)展計(jì)劃；
3.成功的樣板市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)；
4.發(fā)行團(tuán)隊(duì)手冊(cè)；
團(tuán)隊(duì)手冊(cè)應(yīng)該明確團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的一系列規(guī)章制度，作為未來(lái)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作管理的基礎(chǔ)，也是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)意識(shí)的開(kāi)始。
規(guī)章制度包含了兩方面的含義，一是公司規(guī)章制度，團(tuán)隊(duì)文化是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的制度、機(jī)制、流程，這些都提供了整個(gè)系統(tǒng)的實(shí)施保障。團(tuán)隊(duì)文化是規(guī)章制度的基礎(chǔ)和土壤，制度是文化的體現(xiàn)和保障；在團(tuán)隊(duì)還沒(méi)有形成一種積極向上的文化的時(shí)候，需要有個(gè)強(qiáng)制執(zhí)行的過(guò)程，也就是制度層面的建設(shè)問(wèn)題；反之，制度又能夠有效促進(jìn)企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的發(fā)展。
券商在同經(jīng)紀(jì)人建立聯(lián)盟的時(shí)候，也會(huì)形成一系列的協(xié)議性質(zhì)的規(guī)章制度，對(duì)于這些規(guī)章制度，是未來(lái)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的基本規(guī)則，同時(shí)也可以體現(xiàn)出公司間合作的共同利益。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理可以以營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員手冊(cè)的形式，向其成員宣布團(tuán)隊(duì)的紀(jì)律和各項(xiàng)規(guī)定，從而為團(tuán)隊(duì)運(yùn)作奠定基礎(chǔ)。
5.公司內(nèi)刊
公司內(nèi)刊不但是公司自身文化建設(shè)的重要載體，同時(shí)，也是樹(shù)立公司形象，向外傳播優(yōu)秀企業(yè)文化的重要舞臺(tái)。目前公司內(nèi)刊的表現(xiàn)形式共有三類，即公司內(nèi)部傳看的刊物、專門給外部客戶閱讀的刊物、既內(nèi)部傳看又給外部客戶閱讀的刊物，調(diào)查顯示，一份內(nèi)刊兼具對(duì)內(nèi)對(duì)外職能的占到了45.5%，而內(nèi)外分開(kāi)的占了30.3%，僅有少數(shù)的公司僅擁有對(duì)內(nèi)或者對(duì)外的內(nèi)刊。從內(nèi)刊的目標(biāo)讀者來(lái)看，目標(biāo)客戶（66.7%）和經(jīng)紀(jì)人（45.3%）也占到了很大的分量。
在營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理組建之初，通過(guò)制造公司的內(nèi)刊，可以使團(tuán)隊(duì)成員更加了解公司內(nèi)部的基本情況，加深對(duì)公司的認(rèn)同；同時(shí)，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的有關(guān)人員都可以向內(nèi)刊投稿，大家暢所欲言，表達(dá)對(duì)公司發(fā)展的'看法有助于團(tuán)隊(duì)凝聚力和信任的產(chǎn)生。從內(nèi)刊的形式看，除了傳統(tǒng)媒介以外，可以充分利用電子信息技術(shù)，BBS和郵件都可以加強(qiáng)內(nèi)刊在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的傳播。
第二階段：強(qiáng)化與豐富階段
通過(guò)對(duì)團(tuán)隊(duì)文化的認(rèn)識(shí)，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員初步形成團(tuán)隊(duì)意識(shí)，對(duì)公司的文化有所了解和認(rèn)同，同時(shí)，由于團(tuán)隊(duì)成員固有的思維方式和文化底蘊(yùn)也會(huì)影響營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理的最終文化形成。
強(qiáng)化，利用導(dǎo)入心理學(xué)家斯金納提出的強(qiáng)化理論。其實(shí)人的行為是對(duì)他所獲刺激的一種反應(yīng)，如果刺激對(duì)他有利，他的行為就有可能重復(fù)出現(xiàn)；若刺激對(duì)他不利，則他的行為就可能減弱，甚至消失。通過(guò)強(qiáng)化手段，營(yíng)造一種有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的環(huán)境和氛圍，以使團(tuán)隊(duì)成員的行為符合組織目標(biāo)的要求。讓團(tuán)隊(duì)成員明確地知道，什么行為是提倡的、支持的，什么行為是不愿其發(fā)生的和堅(jiān)決反對(duì)的。通過(guò)有形的規(guī)定，更重要的是通過(guò)日常的言行舉止，引導(dǎo)和促成成員的行為習(xí)慣，建立起清晰而又堅(jiān)定的對(duì)于孰優(yōu)孰劣的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，最后形成組織的潛規(guī)則。潛規(guī)則是團(tuán)隊(duì)文化的重要組成部分，其核心內(nèi)容便是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理要倡導(dǎo)和建設(shè)的“共同的價(jià)值觀”。
豐富，團(tuán)隊(duì)文化是一個(gè)兼收并蓄的過(guò)程，公司的文化不見(jiàn)得就是十全十美的，通過(guò)對(duì)經(jīng)紀(jì)人的交流，公司營(yíng)銷人員也可以獲得益處，比如顧客導(dǎo)向的思想、終端制勝的思想等等，以此不斷豐富團(tuán)隊(duì)的文化內(nèi)涵。
第三階段，形成穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)文化，通過(guò)不斷的溝通交流，兼收并蓄，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理形成一系列比較穩(wěn)定，為團(tuán)隊(duì)成員所公認(rèn)的規(guī)則和潛規(guī)則，形成穩(wěn)定的統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)文化和精神。
二、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理溝通機(jī)制
�。ㄒ唬I(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理溝通重要性分析
溝通是共同磋商的意思，即交換和適應(yīng)相互的思維模式。
英國(guó)作家蕭伯納很形象地說(shuō)道：如果你有一個(gè)蘋(píng)果，我有一個(gè)蘋(píng)果，彼此交換，那么每人只有一個(gè)蘋(píng)果；如果你有一種思想，我有一種思想，彼此交換，每個(gè)人就有了兩種、甚至多于兩種思想。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員在各自的領(lǐng)域內(nèi)具有優(yōu)勢(shì)，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)要想獲得成功，成員必須對(duì)有關(guān)討論有一個(gè)共同的認(rèn)識(shí)，阿·托夫勒提出“共享的知識(shí)才是力量”，保持信息流的通暢無(wú)阻以及資源的充分共享，是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的先決條件。利用通訊方式進(jìn)行溝通時(shí)，可以通過(guò)組織的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)或者會(huì)議把問(wèn)題擺出來(lái)供團(tuán)隊(duì)成員一起討論，也可以通過(guò)非正式的溝通方式共享他人的信息和經(jīng)驗(yàn)，正式溝通和非正式溝通渠道之間的關(guān)系。
營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)由于成員之間是平行關(guān)系，并沒(méi)有隸屬的上下級(jí)關(guān)系，因此他們之間的溝通大都屬于平行溝通。同時(shí)，由于團(tuán)隊(duì)內(nèi)非正式組織的存在，團(tuán)隊(duì)成員局部之間的小道消息和私下交談也夠成了營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的重要渠道�？傊�，沒(méi)有任何一種溝通方式是盡善盡美的，不同場(chǎng)合需要不同的溝通形式。
對(duì)于以營(yíng)銷為中心的團(tuán)隊(duì)來(lái)講，每個(gè)成員涉及的工作內(nèi)容、方式各有不同，但都需要對(duì)市場(chǎng)信息有一個(gè)全面的、整體的把握，頻繁的“團(tuán)隊(duì)會(huì)議”會(huì)造成大量時(shí)間的浪費(fèi)；相反，如果團(tuán)隊(duì)沒(méi)有及時(shí)地進(jìn)行有效溝通，成員之間的配合就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。信息共享可使成員及時(shí)充分的了解市場(chǎng)信息，從而達(dá)到默契的配合。
組建營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理的目標(biāo)是為了更好的實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，在營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理運(yùn)作的過(guò)程中，客戶的價(jià)值就是通過(guò)團(tuán)隊(duì)成員彼此間良好的溝通，被團(tuán)隊(duì)所認(rèn)知并實(shí)現(xiàn)的；通過(guò)整合團(tuán)隊(duì)成員所具有的不同市場(chǎng)信息和知識(shí)，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)可以發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和營(yíng)銷點(diǎn)；通過(guò)溝通，團(tuán)隊(duì)成員可以互相學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，加深對(duì)市場(chǎng)的理解；同時(shí)，通過(guò)溝通還可以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員“自我認(rèn)知”、“責(zé)任感”和“成就感”，以及由此而形成的統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)文化�？梢院敛豢鋸埖卣f(shuō)，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)溝通成敗與否，決定了營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)能否順利實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，也關(guān)系到營(yíng)銷的整體價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的管理首先是信息如何在成員間流暢的交流問(wèn)題。
�。ǘ┯绊憼I(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理溝通有效性因素分析
金博爾·費(fèi)西爾與馬雷恩·頓肯·費(fèi)西爾從時(shí)間、空間和文化三個(gè)緯度將虛擬團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)分為六種類型，本文借用該種方法，將營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)分為五類。
類型時(shí)間空間文化
(營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)類型特征)表中，類型一通常是靜態(tài)定點(diǎn)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，如公司和經(jīng)紀(jì)人經(jīng)常會(huì)組建此類團(tuán)隊(duì)進(jìn)行促銷、區(qū)域市場(chǎng)開(kāi)拓；其他的四種類型都是動(dòng)態(tài)虛擬營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，其中類型二、三通常是指大型項(xiàng)目、大型組織、跨國(guó)性營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)；類型四、五通常是指區(qū)域性營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。
這三個(gè)因素不僅把營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)分成了不同的類型，而且對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理的有效溝通和溝通方式的選擇也有很大的影響。具體來(lái)說(shuō)：
1.時(shí)間因素
時(shí)間因素主要是對(duì)各成員不在同一時(shí)間工作的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理產(chǎn)生影響。不同的地方可能工作的時(shí)間不同，或者不同類型的人有不同的工作習(xí)慣，有人喜歡在白天工作，有人喜歡在晚上工作，這樣就可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員不能保持實(shí)時(shí)溝通。因此；營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理者應(yīng)該熟悉各成員工作的時(shí)間和所在地的時(shí)區(qū)，并認(rèn)真做好溝通的時(shí)間安排。保證溝通的通暢。
2.空間因素
營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理大都是虛擬型團(tuán)隊(duì)管理，因而其面臨的更多的是空間距離所帶來(lái)的種種溝通障礙�？臻g距離不僅本身會(huì)造成溝通障礙，減少了組織成員面對(duì)面交流的機(jī)會(huì)，使團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)無(wú)法再繼續(xù)使用許多常用的管理工具，如面對(duì)面的會(huì)議、現(xiàn)場(chǎng)工作指導(dǎo)等，而且空間距離的拉大還會(huì)帶來(lái)工作時(shí)間和文化背景上的差別，使團(tuán)隊(duì)面臨更多的溝通挑戰(zhàn)。
3.文化因素
文化是一種更微妙、更復(fù)雜的影響因素。語(yǔ)言、工作習(xí)慣、個(gè)性特征、民族。教育、觀念、溝通方式、公司文化、非正式組織等種種可預(yù)見(jiàn)和不可預(yù)見(jiàn)的因素都可能構(gòu)成文化上的溝通障礙，而且這種影響會(huì)由于時(shí)間和空間上的距離被加以放大。在傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)中，由于團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)常在一起，在交流時(shí)可以通過(guò)面部表情、手勢(shì)等身體語(yǔ)言來(lái)彌補(bǔ)回頭語(yǔ)言和書(shū)面語(yǔ)言的不足，出現(xiàn)問(wèn)題也容易發(fā)現(xiàn)和得到解決，但在營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理的電話溝通中，常常由于某種文化差異造成誤解甚至傷害，而且談話人一時(shí)很難發(fā)現(xiàn)。
由時(shí)間、空間和文化因素所區(qū)分的不同類型的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理，在溝通方面面臨的挑戰(zhàn)是不同的，一般情況下，統(tǒng)一的文化有助于溝通，但是絕對(duì)統(tǒng)一的文化幾乎是不存在的，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)文化還會(huì)受到所在部門、地域，民族、教育程度、工作背景等眾多因素的影響；所以營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)在成立之初就應(yīng)該以有利于團(tuán)隊(duì)成員溝通、有利于實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)為基準(zhǔn)來(lái)創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)運(yùn)行指導(dǎo)準(zhǔn)則。此外，公司營(yíng)銷聯(lián)盟的緊密程度，也決定了信息在營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理中的傳播；營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理對(duì)于溝通的考核和激勵(lì)也會(huì)影響到成員溝通的積極性，這些因素都會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)溝通的有效性。
�。ㄈI(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理溝通方式分析
根據(jù)上面對(duì)影響營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理溝通有效性因素的分析，我們可以得出營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理溝通方式和途徑，
由于營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自不同地區(qū)，即使是靜態(tài)定點(diǎn)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員之間也不可能長(zhǎng)時(shí)間的接觸，因此面對(duì)面的溝通和虛擬溝通的方式構(gòu)成了營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理溝通的兩種不同方式。這兩種方式之間互相補(bǔ)充，相輔相成。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理可以根據(jù)自身情況合理選擇溝通方式，下面就對(duì)面對(duì)面溝通和虛擬溝通方式進(jìn)行詳細(xì)分析。
1.面對(duì)面溝通；
�。�1）團(tuán)隊(duì)會(huì)議；
團(tuán)隊(duì)會(huì)議對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)尤為重要，通過(guò)召集營(yíng)銷人員集思廣益，為營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的發(fā)展目標(biāo)、規(guī)劃做出重大決定，由于經(jīng)紀(jì)人之間的平等關(guān)系，只有團(tuán)隊(duì)成員充分發(fā)揮意見(jiàn)，并最終形成統(tǒng)一決策，才能保證營(yíng)銷計(jì)劃的順利執(zhí)行。同時(shí)，通過(guò)定時(shí)召開(kāi)團(tuán)隊(duì)會(huì)議，可以促進(jìn)成員之間的了解，有利于團(tuán)隊(duì)意識(shí)的形成。
由于團(tuán)隊(duì)會(huì)議對(duì)于營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員時(shí)間和空間上要求較高，召開(kāi)的成本也比較高，因此可以采取“遇事則聚”和例會(huì)相結(jié)合的方式，在團(tuán)隊(duì)中形成規(guī)則。
�。�2）個(gè)別訪談；
個(gè)別訪談適用于團(tuán)隊(duì)成員間局部問(wèn)題的溝通，有利于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部非正式組織的發(fā)展。團(tuán)隊(duì)成員之間由于信息或者支持的需要，進(jìn)行個(gè)別溝通。同時(shí)，作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)核心的團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)應(yīng)該通過(guò)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)別訪談，及時(shí)了解成員的想法，協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部關(guān)系。
（三）營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理溝通要點(diǎn)
綜合以上分析，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行有效的交流及溝通必須做到：
1.團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)應(yīng)為團(tuán)隊(duì)信息的收集和匯總負(fù)責(zé)；
作為營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理的核心，團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)應(yīng)該及時(shí)將各成員傳來(lái)信息匯總并公開(kāi)；應(yīng)該定期了解各團(tuán)隊(duì)成員的工作狀況，提供必要的技術(shù)和后勤支持；應(yīng)該準(zhǔn)確的把握?qǐng)F(tuán)隊(duì)工作的近況，決定團(tuán)隊(duì)溝通的途徑。
2.頻繁、實(shí)時(shí)和互動(dòng)的交流
團(tuán)隊(duì)成員之間及其與團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)之間進(jìn)行頻繁的、實(shí)時(shí)的、互動(dòng)的交流。頻繁的交流有助于提高信息按收的準(zhǔn)確性，及時(shí)的互動(dòng)／反饋有利于迅速解決存在的問(wèn)題，也可以更清楚的接收對(duì)方發(fā)來(lái)的信息。這可以通過(guò)制定一些規(guī)則來(lái)實(shí)現(xiàn)，例如：規(guī)定“碰面”時(shí)間、頻次、討論的議程等。
3.適合本團(tuán)隊(duì)的溝通規(guī)則
營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理應(yīng)制定具體的參與規(guī)則，規(guī)定團(tuán)隊(duì)成員彼此進(jìn)行溝通的方式及時(shí)間。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理者應(yīng)該考慮團(tuán)隊(duì)交流的技術(shù)條件，根據(jù)現(xiàn)有的技術(shù)條件
決定相應(yīng)的溝通方式。另外，如上而提到的那樣，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理者還應(yīng)該考慮成員的工作時(shí)間，規(guī)定團(tuán)隊(duì)溝通的時(shí)間。如果由于工作的時(shí)間因素導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員難以經(jīng)常性的進(jìn)行同步溝通，可以考慮異步溝通的方式（如電子郵件，BBS等）。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理方案 6
�。ㄒ唬I(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理激勵(lì)重要性分析
美國(guó)哈佛大學(xué)著名的心理學(xué)教授梅奧的霍桑工廠實(shí)驗(yàn)的成功，充分說(shuō)明了人的主觀能動(dòng)性（潛在能力）必須通過(guò)相應(yīng)的激勵(lì)手段才能得到充分發(fā)揮。在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，成員的潛力只發(fā)揮出20％～30％，但在適宜的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的成員卻能發(fā)揮出其潛力的80％～90％。馬斯洛的需求理論也認(rèn)為：人有五種基本需求：生理需求·安全需求·社交需求·尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求�？梢�(jiàn)建立完整健全的激勵(lì)機(jī)制是充分調(diào)動(dòng)成員積極性、開(kāi)發(fā)成員潛能、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力、真正實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的共同發(fā)展的保障。
營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員本身來(lái)自不同地區(qū)，管理稍有不慎就會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)績(jī)效大幅下降，有效激勵(lì)是保持團(tuán)隊(duì)士氣長(zhǎng)久的關(guān)鍵，可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的內(nèi)在潛力，充分發(fā)揮他們的積極性，開(kāi)發(fā)他們的創(chuàng)造性。同時(shí)，由于團(tuán)隊(duì)成員來(lái)源不同的地方，原先的薪酬體系、福利待遇都存在差異，如何對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行有效激勵(lì)使之為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)而努力工作，是設(shè)計(jì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制必須考慮的問(wèn)題。
�。ǘI(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理激勵(lì)因素分析
要建立科學(xué)、合理、有效的激勵(lì)機(jī)制必須首先準(zhǔn)確把握營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)因素所在。激勵(lì)因素是影響個(gè)人行為，誘導(dǎo)一個(gè)人去做出各種成績(jī)的東西，對(duì)于一個(gè)人愿意做什么產(chǎn)生很大影響。所以對(duì)于公司領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，必須關(guān)心激勵(lì)因素并創(chuàng)造性地運(yùn)用它們。
傳統(tǒng)的激勵(lì)管理只注重物質(zhì)利益原則與按章辦事的做法，只注重按勞分配或是按資分配，由于營(yíng)銷工作的特殊性，要求激勵(lì)機(jī)制不再只聚集于員工的金錢財(cái)富，而且同樣關(guān)心員工的工作自主、個(gè)體成長(zhǎng)和業(yè)務(wù)成就感等方面，人作為管理者和創(chuàng)造者的作用得到進(jìn)一步的突現(xiàn)和解放。必須以營(yíng)造尊重人才、平等互利、相互信任的文化氛圍為核心，以培養(yǎng)員工的個(gè)人責(zé)任感和自我管理能力為主要內(nèi)容，創(chuàng)建符合團(tuán)隊(duì)環(huán)境的激勵(lì)機(jī)制。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)因素主要包括內(nèi)在激勵(lì)因素和外在激勵(lì)因素，而激勵(lì)的基礎(chǔ)是團(tuán)隊(duì)文化和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。
1.建立團(tuán)隊(duì)文化和明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)
特色的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理文化可以使成員有一種歸屬感和群體意識(shí)，彌補(bǔ)了來(lái)自不同公司所產(chǎn)生的距離感，滿足了成員的社會(huì)需要，促進(jìn)成員的社會(huì)化，是團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的基礎(chǔ)。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理要把這種文化作為團(tuán)隊(duì)成員的行動(dòng)指南，讓它影響每個(gè)成員的價(jià)值觀，同時(shí)體現(xiàn)對(duì)員工的尊重。如果團(tuán)隊(duì)沒(méi)有一種對(duì)員工的高度負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)文化，成員也不可能對(duì)組織高度負(fù)責(zé)，成員的責(zé)任心根植于營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)對(duì)員工真誠(chéng)和持久的價(jià)值觀上。盡管團(tuán)隊(duì)管理能起到一定作用，但它的作用決不能與營(yíng)銷對(duì)員工的尊重和員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感、獻(xiàn)身精神相提并論。共同的目標(biāo)是營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)凝聚力的核心，體現(xiàn)成員工作的意義，能夠在理想和信念的層次上激勵(lì)全體成員。所以在團(tuán)隊(duì)建立之初就應(yīng)該盡量讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員了解團(tuán)隊(duì)的宗旨和目標(biāo)，使成員了解自己在目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中應(yīng)起到的作用。把團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，使大家了解到只有在完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的過(guò)程中，才能實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)。
2.內(nèi)在激勵(lì)因素
�。�1）工作自主
營(yíng)銷工作的挑戰(zhàn)性非常強(qiáng)，因此營(yíng)銷人員的自我意識(shí)一般非常強(qiáng)烈，要充分發(fā)揮營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)成員的能力，必須尊重其個(gè)性發(fā)展，尊重他們的專業(yè)特長(zhǎng)，尊重他們的創(chuàng)造性和自主性。對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，最希望在工作中能夠自由發(fā)展自己的才能，如一個(gè)好的營(yíng)銷計(jì)劃被團(tuán)隊(duì)采納對(duì)成員產(chǎn)生的激勵(lì)效果，這是實(shí)現(xiàn)真正自我激勵(lì)的基礎(chǔ)。
�。�2）職業(yè)生涯設(shè)計(jì)
成員的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是激勵(lì)研發(fā)成員的重要舉措，因?yàn)檠邪l(fā)成員很重視自己的職業(yè)生涯，這要求組織要能幫助成員做好職業(yè)生涯的規(guī)劃，具體包括：制定成員培訓(xùn)的整體計(jì)劃安排，并公開(kāi)實(shí)施的具體時(shí)間及標(biāo)準(zhǔn)要求，給予成員不斷學(xué)習(xí)、提高和擴(kuò)大發(fā)展空間的機(jī)會(huì)，倡導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，激勵(lì)成員以多種方式實(shí)現(xiàn)就業(yè)后的繼續(xù)深造，強(qiáng)化終生教育的觀念：與成員一起進(jìn)行職業(yè)生涯的規(guī)劃，并為成員創(chuàng)造機(jī)會(huì)，使更多的成員成為職業(yè)化、專業(yè)化方面的專家，并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目與個(gè)人目標(biāo)的共同實(shí)現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)對(duì)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生極大的影響，從而影響其在營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理和本企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。
彼得·德魯克曾說(shuō)，成員的培訓(xùn)與教育是使成員不斷成長(zhǎng)的動(dòng)力與源泉，對(duì)于像營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員這樣的員工，如果他們的市場(chǎng)意識(shí)不隨時(shí)間的推移而更新，隨時(shí)有被淘汰的可能。只有不斷地提高自己的素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)終身學(xué)習(xí)的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員才能獲得工作上的安全感，才有更多的選擇條件和機(jī)會(huì)，才能更好的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。
�。�3）成就感
對(duì)于營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的成員來(lái)說(shuō)，能對(duì)他們起激勵(lì)作用的更多的是高層次需求的滿足。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，他們一般自我意識(shí)很強(qiáng)，希望能通過(guò)自己的工作實(shí)績(jī)來(lái)獲得精神、物質(zhì)及地位上的滿足，期望通過(guò)一種創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性的工作來(lái)體現(xiàn)其自身的價(jià)值。營(yíng)銷人員的顯著特征是對(duì)市場(chǎng)有著敏銳的觀察力，同時(shí)具有很強(qiáng)得開(kāi)拓精神，成就感強(qiáng)烈，所以為成員提供開(kāi)創(chuàng)性的事業(yè)，挑戰(zhàn)性的工作，發(fā)揮員工的獨(dú)立創(chuàng)造性，將起到很好的激勵(lì)效果。因此應(yīng)向成員個(gè)體提供具有挑戰(zhàn)性工作，滿足他們的成就感需要。
3.外在激勵(lì)因素
（1）薪酬
在追求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的社會(huì)里，高薪無(wú)疑是價(jià)值實(shí)現(xiàn)的最佳標(biāo)志。雖然對(duì)于營(yíng)銷人員來(lái)說(shuō)，金錢并不是他們最首要的需要，經(jīng)濟(jì)因素對(duì)他們來(lái)說(shuō)可能更多的是保健因素，但是，它還是一個(gè)最重要的激勵(lì)手段。因?yàn)樵诂F(xiàn)代社會(huì)，一個(gè)人的收入不僅可以滿足他們基本的生活需要，而且收入的多少直接和他的能力和社會(huì)地位相關(guān)，高收入代表了對(duì)他的學(xué)識(shí)和能力的認(rèn)同，是高社會(huì)地位的象征，是個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)。另外，在營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理的條件下，監(jiān)督是很困難的，或者說(shuō)監(jiān)督的成本是很高的，這時(shí)最好的辦法就是利用高薪構(gòu)成成員偷懶被發(fā)現(xiàn)從而被解雇的機(jī)會(huì)成本，薪酬越高，機(jī)會(huì)成本越高。而且，每個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理所整合的高素質(zhì)人力資源。是各個(gè)公司（團(tuán)隊(duì)）所爭(zhēng)搶的對(duì)象，如果不給予一定的高薪水，不僅不能激勵(lì)成員為了團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)而努力，還有可能被其他的組織挖走，造成人才流失。
�。�2）聲譽(yù)
成員的聲譽(yù)決定了他的市場(chǎng)價(jià)值，他必須對(duì)自己的行為負(fù)完全的責(zé)任。他的工作成績(jī)，工作態(tài)度等因素將影響他以后的求職。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)由于成員分散在各地，比較難以監(jiān)督，因此應(yīng)該利用成員的聲譽(yù)效應(yīng)約束員工，迫使他們努力工作，自我激勵(lì)�？梢杂煤诿麊沃贫仍黾映蓡T的聲譽(yù)效應(yīng)，提高他們的偷懶成本。團(tuán)隊(duì)管理者一旦發(fā)現(xiàn)成員不努力，就可以在網(wǎng)絡(luò)上公布不努力成員的黑名單。由于網(wǎng)絡(luò)的開(kāi)放性，其他同行也可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)訪問(wèn)到不努力成員的有關(guān)信息、，這會(huì)對(duì)成員產(chǎn)生很大的影響，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)管理者在決定是否聘用某個(gè)營(yíng)銷人員時(shí)。他們對(duì)他的了解主要就是看他過(guò)去的營(yíng)銷工作背景，即他的聲譽(yù)。成員由于考慮到以后的工作和報(bào)酬。會(huì)選擇努力工作，以取得較好的聲譽(yù)。因此，即使沒(méi)有太多的監(jiān)督和激勵(lì)，成員也有積極性努力上作，以改進(jìn)自己的市場(chǎng)聲譽(yù)。從而提高未來(lái)的收入。
（3）競(jìng)爭(zhēng)
在全球整合人力資源的背景下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，尤其是對(duì)于營(yíng)銷工作來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)更為慘烈，通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，可以導(dǎo)致成員的自我激勵(lì)。在激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，每個(gè)人必須發(fā)揮他的全力才能免遭被淘汰的命運(yùn)，而且成員的能力也只有在競(jìng)爭(zhēng)中才能體現(xiàn)出來(lái)。競(jìng)爭(zhēng)為成員的能力提供了信譽(yù)認(rèn)可，因?yàn)闆](méi)有經(jīng)過(guò)競(jìng)爭(zhēng)鍛煉出來(lái)的成員，他的能力認(rèn)可是十分有限的。為了在競(jìng)爭(zhēng)中體現(xiàn)自己的能力，成員的理性選擇是努力工作。在營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理工作條件下，由于公司可以選擇營(yíng)銷人員的余地更大，可以隨時(shí)解聘不努力的成員，雇傭更努力的成員，這對(duì)于成員來(lái)說(shuō)就是一個(gè)很大的約束。競(jìng)爭(zhēng)的壓力使得每個(gè)員工不得不努力的工作，以免遭淘汰的命運(yùn)。
�。ㄈI(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理激勵(lì)原則
營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自不同的企業(yè)，有著極強(qiáng)的個(gè)性，傳統(tǒng)的激勵(lì)辦法很難適用于他們。為了提高激勵(lì)的效果，在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，必須把握以下基本原則。
1、激勵(lì)機(jī)制要具有系統(tǒng)性、權(quán)變性。激勵(lì)是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，因此激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)要由全局的系統(tǒng)的方法來(lái)指導(dǎo)，貫穿激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的全局，盡量使各個(gè)成員的利益目標(biāo)趨于一致，激勵(lì)應(yīng)由外在強(qiáng)化逐漸轉(zhuǎn)為內(nèi)部誘導(dǎo)，這符合心理學(xué)的“心理轉(zhuǎn)變”理論。
在激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)過(guò)程中要依據(jù)權(quán)變的觀點(diǎn)，體現(xiàn)多樣性、時(shí)效性和適應(yīng)性。由于人的需求多樣性、多層次性、動(dòng)機(jī)的復(fù)雜性，調(diào)動(dòng)人的積極性應(yīng)有多種方法，相同的激勵(lì)措施起到的效果也不盡相同。即使是對(duì)于同一個(gè)成員，在不同時(shí)期和不同環(huán)境下也有不同的需求。因此在制定和實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，首先要調(diào)查清楚每個(gè)員工真正需要什么，將這些需要整理、歸類，然后再制定相應(yīng)的激勵(lì)措施，有效地把握時(shí)機(jī)，比如獎(jiǎng)懲的時(shí)機(jī)不能過(guò)早或過(guò)晚，過(guò)早失去了繼續(xù)努力的動(dòng)力，過(guò)晚則失去了耐心。人被激勵(lì)的動(dòng)機(jī)強(qiáng)弱即積極性的高低是人的一種內(nèi)在變量，不是固定不變的，所以激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)不是一勞永逸的，要根據(jù)情況變化不斷改進(jìn)。
2、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則。人們進(jìn)行社會(huì)活動(dòng)，都是直接或間接的和物質(zhì)利益聯(lián)系在一起的。物質(zhì)利益除了經(jīng)濟(jì)方面的重要作用外，還是人的安全、自尊的不可缺少的依據(jù)，因此在員工的`物質(zhì)利益未得到充分滿足時(shí)，對(duì)員工的激勵(lì)應(yīng)注重物質(zhì)利益的原則；但是對(duì)于營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的成員來(lái)說(shuō)，金錢的激勵(lì)效果是十分有限的，他們還需要從團(tuán)隊(duì)工作中獲得比金錢更重要的心理期望和價(jià)值觀方面的滿足�？�(jī)效契約及外在的激勵(lì)措施對(duì)激發(fā)營(yíng)銷人員的熱情、促使其相互承擔(dān)責(zé)任、兌現(xiàn)其對(duì)利益相關(guān)者的承諾和發(fā)揮創(chuàng)造力等方面很難達(dá)到理想的效果。要管理好營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，使其產(chǎn)生讓利益相關(guān)者滿意的績(jī)效，首先必須了解團(tuán)隊(duì)成員的價(jià)值觀，滿足，他們價(jià)值觀的需要，從而形成內(nèi)在激勵(lì)。
3、整體激勵(lì)與個(gè)體激勵(lì)相結(jié)合的原則。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理是建立在協(xié)作基礎(chǔ)上的，如果采用基于個(gè)人績(jī)效的激勵(lì)方式，將會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員受到雙重束縛，一方面他需要他人的協(xié)作和協(xié)作他人，這樣他所在的團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)才會(huì)實(shí)現(xiàn)。但另一方面他又必須確保自己個(gè)人的業(yè)績(jī)，幫助他人會(huì)導(dǎo)致他人的工作業(yè)績(jī)超過(guò)自己的業(yè)績(jī)，而個(gè)人的業(yè)績(jī)與個(gè)人的報(bào)酬是相聯(lián)系的，這樣團(tuán)隊(duì)成員會(huì)感受到來(lái)自其他成員的競(jìng)爭(zhēng)和威脅，所以團(tuán)隊(duì)成員往往采取消極合作的態(tài)度，甚至放棄與他人的協(xié)作。同樣僅對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行激勵(lì)，采取平均主義的方法也會(huì)產(chǎn)生一系列問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人的貢獻(xiàn)被淹沒(méi)在團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效之中，團(tuán)隊(duì)成員的報(bào)酬一樣，導(dǎo)致搭便車行為的出現(xiàn)。所以營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)需遵循整體激勵(lì)為主，個(gè)人激勵(lì)為輔的原則，利用激勵(lì)機(jī)制在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成密切合作但又適度競(jìng)爭(zhēng)的氛圍。
同時(shí)，在對(duì)成員個(gè)人進(jìn)行激勵(lì)的同時(shí)，還應(yīng)對(duì)其所在的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行相應(yīng)的激勵(lì)，從而激發(fā)公司對(duì)團(tuán)隊(duì)的繼續(xù)投入，為營(yíng)銷聯(lián)盟管理奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，其成員也會(huì)因在公司中和團(tuán)隊(duì)中獲得的雙重滿足感，加深對(duì)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同。
4、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則。根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家斯金納的強(qiáng)化理論，可把強(qiáng)化理論分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。所謂正激也即正強(qiáng)化，就是對(duì)成員的符合團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的期望進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，使得這種行為更多的出現(xiàn)，這樣員工積極性就會(huì)更高；所謂負(fù)激勵(lì)也即負(fù)強(qiáng)化，就是對(duì)成員的違背團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的非期望行為進(jìn)行懲罰，使得這種行為不再發(fā)生，這樣就可使犯錯(cuò)誤得員工棄惡從善，積極得向正方向轉(zhuǎn)移。因此說(shuō)正激和負(fù)激都是必要和有效得，它不僅作用于當(dāng)事人，而且會(huì)間接地影響周圍其他人。但由于負(fù)激有一定得消極作用，容易產(chǎn)生挫折心理和行為，因而應(yīng)當(dāng)慎用。因此，再激勵(lì)時(shí)應(yīng)該把正激和負(fù)激巧妙地結(jié)合起來(lái)，堅(jiān)持以正激為主，負(fù)激為輔地原則。
5、公平公正的原則。根據(jù)美國(guó)亞當(dāng)斯(J.S.Adams)公平理論，人們是需要公平的。如果不公平、不公正，獎(jiǎng)懲不明，不僅收不到預(yù)期制定激勵(lì)的效果，反而會(huì)造成許多消極的后果。并且應(yīng)考慮到，公平是在比較中獲得的，人們注重的不只是所得的絕對(duì)量，更注重的是可比的相對(duì)量，因此應(yīng)充分考慮一個(gè)群體內(nèi)以及群體外相關(guān)人員的激勵(lì)的公平性�！鞍磩诜峙洹钡脑瓌t就是為了體現(xiàn)公平性，但公平理論中的公平原則與按勞分配相比，則考慮到個(gè)人的主觀感受，因而更加實(shí)際。
需要指出的是該原則看似很簡(jiǎn)單，但在實(shí)際應(yīng)用時(shí)都會(huì)碰到許多復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)與管理藝術(shù)的問(wèn)題。諸如：公平與否的執(zhí)行者與判斷者的矛盾，不同崗位具體人員投入與回報(bào)的可比擬性，不同人員參與不同投入回報(bào)比的機(jī)會(huì)問(wèn)題等。而且，公平原則只是提出了問(wèn)題，卻沒(méi)有指出問(wèn)題如何解決。
（四）營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理激勵(lì)流程
自己經(jīng)對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理激勵(lì)要采用外部激勵(lì)與內(nèi)部激勵(lì)相結(jié)合，如何將這兩種激勵(lì)在營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理中合理地加以運(yùn)用，則需要系統(tǒng)地考慮。
不管是對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理的外部激勵(lì)還是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部激勵(lì)，都需要與其工作績(jī)效掛鉤，并且要有一個(gè)完善的反饋體系，只有這樣才能及時(shí)地對(duì)激勵(lì)體系進(jìn)行改進(jìn)，及時(shí)檢驗(yàn)激勵(lì)的效果。可以將營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理的外部激勵(lì)和內(nèi)部激勵(lì)綜合考慮為這幾個(gè)方面，即外部激勵(lì)分為團(tuán)隊(duì)薪酬、團(tuán)隊(duì)地位和團(tuán)隊(duì)成就，內(nèi)部激勵(lì)分為團(tuán)隊(duì)文化和團(tuán)隊(duì)融洽度以及對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)。
營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理薪酬激勵(lì)有其區(qū)別于個(gè)體機(jī)理的運(yùn)行機(jī)理。以團(tuán)隊(duì)為單位一起工作的人們應(yīng)該得到集體協(xié)作的報(bào)酬，它是獎(jiǎng)勵(lì)成員間通過(guò)彼此的合作從而有效地實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的行為。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理激勵(lì)薪酬的成立是基于這樣一個(gè)假設(shè)：只有團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都努力而且高度合作，團(tuán)隊(duì)才有可能達(dá)成既定的目標(biāo)；團(tuán)隊(duì)中即使某個(gè)人的個(gè)人業(yè)績(jī)十分優(yōu)秀，但如果整個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)未能達(dá)成，他也將不會(huì)因此而得到獎(jiǎng)勵(lì)。因此，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)薪酬首先是關(guān)注團(tuán)隊(duì)整體的工作業(yè)績(jī)，其次才是團(tuán)隊(duì)中個(gè)人貢獻(xiàn)的不同。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)激勵(lì)薪酬之所以有效，是因?yàn)樗鼘F(tuán)隊(duì)成員的協(xié)作與努力同團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)果聯(lián)系起來(lái)，建立了一個(gè)基本的反饋聯(lián)系：組織為團(tuán)隊(duì)設(shè)定目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而相互協(xié)作、共同努力，從而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)因此而得到組織的激勵(lì)薪酬，成員個(gè)人也受到相應(yīng)激勵(lì)，這種激勵(lì)反過(guò)來(lái)又強(qiáng)化了成員間的努力協(xié)作。有利于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)。
營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理的外部激勵(lì)和內(nèi)部激勵(lì)兩者必須綜合應(yīng)用，如果只是注重外部激勵(lì)，就會(huì)使得其成為空談，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)管理是強(qiáng)調(diào)“以人為本”，內(nèi)部激勵(lì)正是從整體利益考慮，提高整體績(jī)效而刺激個(gè)體的積極性。如果只是考慮內(nèi)部激勵(lì)，這樣最終即使內(nèi)部激勵(lì)做得再好，團(tuán)隊(duì)成員也只會(huì)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部比較，作為整體就會(huì)失去動(dòng)力甚至方向。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理方案 7
1. 團(tuán)隊(duì)管理培訓(xùn)內(nèi)容的全面化
培訓(xùn)的內(nèi)容要結(jié)合實(shí)際，盡量要做到因材施教。通常情況下培訓(xùn)的內(nèi)容基于培訓(xùn)工作的執(zhí)行人和部門、崗位不變是很少有所調(diào)整的，基本上上相同的。其實(shí)特殊的人員、特殊的職位需要特殊的培訓(xùn)內(nèi)容，比如主管、經(jīng)理的培訓(xùn)內(nèi)容就可能因?yàn)榕嘤?xùn)工作的執(zhí)行人的變化而應(yīng)該有所不同。
我們說(shuō)內(nèi)容要結(jié)合實(shí)際，其實(shí)質(zhì)是對(duì)我們培訓(xùn)工作的執(zhí)行人提出的要求，因?yàn)橐龅浇Y(jié)合實(shí)際，就需要我們執(zhí)行人能夠時(shí)刻關(guān)注公司、企業(yè)業(yè)務(wù)變動(dòng)、人員能力的強(qiáng)弱等需要通過(guò)加強(qiáng)培訓(xùn)來(lái)提高、適應(yīng)的情況，另外還要結(jié)合我們培訓(xùn)的效果進(jìn)行有針對(duì)性的安排新的培訓(xùn)內(nèi)容。
培訓(xùn)管理應(yīng)該由針對(duì)性地部門、職位的人來(lái)負(fù)責(zé)執(zhí)行。不同部門、不同職位的人在特殊的專業(yè)里要更擅長(zhǎng)、更精通，我們需要吸收專業(yè)的知識(shí)培訓(xùn)，而不是簡(jiǎn)單的點(diǎn)到為止、是懂非懂。
2.持續(xù)性的團(tuán)隊(duì)管理培訓(xùn)
要知道企業(yè)始終是處于動(dòng)態(tài)變化中的，它會(huì)隨著季節(jié)、項(xiàng)目、公司發(fā)展方向和戰(zhàn)略等因素有所調(diào)整，那么對(duì)于新的業(yè)務(wù)、新的工作內(nèi)容都應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)。其次，團(tuán)隊(duì)的成員基于領(lǐng)悟能力、努力程度、工作態(tài)度和其他影響因素導(dǎo)致的能力提高程度各有不同，我們需要在他個(gè)人的發(fā)展道路上針對(duì)他特殊的短板進(jìn)行因材施教式的培訓(xùn)。
我們?cè)诠ぷ髦袝?huì)不斷發(fā)現(xiàn)新問(wèn)題，對(duì)于這些新問(wèn)題的解決和分析，就需要依靠培訓(xùn)，培訓(xùn)我們的團(tuán)隊(duì)對(duì)新問(wèn)題的認(rèn)識(shí)敏感性和處理方式方法。培訓(xùn)的內(nèi)容上應(yīng)該相對(duì)較多，尤其是業(yè)務(wù)部門的培訓(xùn)，我們不可能在單一時(shí)間里就可以培訓(xùn)完的，我們應(yīng)該制定一定的培訓(xùn)計(jì)劃，并就培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行定期和不定期地安排培訓(xùn)工作。
企業(yè)老板要建立一種意識(shí)：那就是建立團(tuán)隊(duì)的目的是在培養(yǎng)一些能幫助企業(yè)處理事情的人，通過(guò)培訓(xùn)制造和復(fù)制很多自己，并讓他們承擔(dān)我們應(yīng)該承擔(dān)的事情，那么他們能力的提高就是我們應(yīng)該關(guān)注的問(wèn)題，要讓他們有能力獨(dú)立地處理事情，而不是簡(jiǎn)單地養(yǎng)著他們。
3. 團(tuán)隊(duì)管理培訓(xùn)結(jié)果必須具有有效性
既然培訓(xùn)工作應(yīng)該有效果，那就要求培訓(xùn)工作不能簡(jiǎn)單地流于形式。對(duì)于培訓(xùn)工作的執(zhí)行人，尤其是人力資源部門所負(fù)責(zé)的公司文化、行政制度、財(cái)務(wù)制度等和自身業(yè)務(wù)、職責(zé)工作聯(lián)系不緊密的培訓(xùn)內(nèi)容。而對(duì)于接受培訓(xùn)的`團(tuán)隊(duì)成員，也不能簡(jiǎn)單地看待這些培訓(xùn)，不能總覺(jué)得培訓(xùn)的內(nèi)容和自己關(guān)系不大，或者培訓(xùn)的內(nèi)容和知識(shí)自己都已經(jīng)懂了、領(lǐng)會(huì)了。
4.全方位團(tuán)隊(duì)管理培訓(xùn)
作為公司、企業(yè)單位的一員，除了要接受針對(duì)自身崗位的特殊知識(shí)、特殊操作規(guī)定之外，團(tuán)隊(duì)還必須要了解和執(zhí)行單位對(duì)所有員工制定的統(tǒng)一規(guī)定，尤其是公司文化和行政及財(cái)務(wù)制度等。作為一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體，HR要注重他們?cè)诠┞毱陂g能力上有全面的提高，尤其是基于其崗位應(yīng)該具備的能力培養(yǎng)。
因此全方位的培訓(xùn)必不可少，不能局限其崗位所需的工作知識(shí)，還需要培訓(xùn)公司的企業(yè)文化、財(cái)務(wù)制度、行政制度、特殊銷售業(yè)務(wù)知識(shí)、服務(wù)技巧，甚至包括日常公司、企業(yè)單位內(nèi)部配合、流轉(zhuǎn)方面的要求和制度等。
HR也不能固定于一個(gè)單一的培訓(xùn)會(huì)上進(jìn)行培訓(xùn)的形式，對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員任何缺點(diǎn)和做得不到的地方，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就應(yīng)該及時(shí)告知和糾正，從培訓(xùn)的角度說(shuō)明一些問(wèn)題的嚴(yán)重性和出現(xiàn)的原因，進(jìn)而在工作中將培訓(xùn)納入到全程范圍內(nèi)。
授人以魚(yú)，不如授人以漁。在培訓(xùn)過(guò)程中，不應(yīng)該是簡(jiǎn)單的讓他們知道要做哪些事，而應(yīng)該將重點(diǎn)集中在讓他們知道為何要這樣做和怎么做好這些事。比如如何發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、如何分析問(wèn)題、如何解決問(wèn)題等。
企業(yè)培訓(xùn)是一個(gè)多贏的過(guò)程，人力資源管理部門通過(guò)對(duì)員工的培訓(xùn)，讓他們清晰地了解自己的價(jià)值，改進(jìn)自己的工作態(tài)度，提高自己的工作能力，為職業(yè)生涯的發(fā)展提供健康的保證，而培訓(xùn)也是員工最大的福利，團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)工作是建立一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)過(guò)程中非常重要的事情，做好培訓(xùn)工作對(duì)于提升團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題和提供服務(wù)能力具有重要的意義。
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