試論民營企業(yè)文化建設(shè)
在民企中，阿里巴巴(以下簡稱“阿里”)的企業(yè)文化建設(shè)是業(yè)內(nèi)較為成功、也是極具知名度的范例。筆者通過部分阿里員工的經(jīng)驗(yàn)體會，以阿里企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)容作為切入點(diǎn)，對阿里企業(yè)文化建設(shè)試做剖析，進(jìn)而對民營企業(yè)文化建設(shè)提出建議。
一、阿里的企業(yè)文化
關(guān)于阿里的企業(yè)文化，觀者不同、角度不一。有的看重狼性，注重結(jié)果;有的看重創(chuàng)新;有的看重武俠等，但普遍認(rèn)為阿里的企業(yè)文化很具正能量，企業(yè)氛圍公平公開，員工抗壓性強(qiáng)，能干肯干，充滿熱血。從企業(yè)維度看，阿里企業(yè)文化是所謂的“六脈神劍”，即阿里的六大價值觀：客戶第一、團(tuán)隊合作、擁抱變化、激情、誠信、敬業(yè)。從員工維度，“阿里味”是經(jīng)常被提及的一個詞，是阿里人應(yīng)當(dāng)具有的阿里企業(yè)文化特性，主要有：簡單，大氣，樂于分享，有情有義，樂觀、皮實(shí)、自省等，這是阿里所提倡和踐行的企業(yè)文化價值觀。
二、阿里企業(yè)文化建設(shè)方式
筆者通過幾位阿里員工的經(jīng)驗(yàn)體會，以其所了解的阿里企業(yè)文化建設(shè)事例作為切入點(diǎn)，將其歸納和描述為“七種武器”。
(一)武器一：來則重塑，以之歸零每個成年人都有自己的價值觀和判斷力，在踏入職場前后都有自己人生或事業(yè)的經(jīng)歷。如何讓這些“新人”迅速了解并接受企業(yè)文化，是企業(yè)文化建設(shè)首先要解決的問題。這里要提及阿里的兩個特色制度：1.“花名”制度。阿里的新員工在入職前需要給自己取一個來自武俠小說或江湖故事的人物名字，阿里稱之為“花名”(比如，馬云的花名便是武俠小說《笑傲江湖》的風(fēng)清揚(yáng))，同事間、工作中都必須以“花名”相稱。莫小看“花名”，這是一個極具心理作用和自我暗示效果的方法，在潛移默化的工作接觸中逐漸淡化自身的個人屬性，這必然會給花名之人帶來微妙影響，也是其在企業(yè)歸零、重塑定位的過程，自此便踏入“武俠的江湖”。2.“破冰”制度。打破堅冰之意，新加入團(tuán)隊的員工，需在某一個較正式的場合，真實(shí)回答團(tuán)隊成員提出的各種涉及生活、個人乃至諸多隱私問題，這樣一是盡可能幫助團(tuán)隊間迅速相互了解，二是能有效讓其“坦誠”以見�！捌票钡倪^程同樣也是讓其拋掉過往，釋放包袱，迅速融入的過程。
(二)武器二：價值傳導(dǎo)，以之影響羅馬不是一天建成的，價值觀更是，不可能指望企業(yè)文化在短時間內(nèi)在每個員工心中深深扎根;但可以通過其他方式來施以影響。企業(yè)文化的建立和深入人心，少不了必要的信息傳導(dǎo)和經(jīng)年累月的氛圍營造;或者說，企業(yè)文化如何影響長久，是企業(yè)文化建設(shè)需要解決也是可以解決的重要問題。一方面，阿里構(gòu)建了非常完備的培訓(xùn)體系。比如：新員工要進(jìn)行“百年阿里”培訓(xùn)，新主管要進(jìn)行“上馬班”培訓(xùn)。這些培訓(xùn)中，企業(yè)文化和價值觀培訓(xùn)是重中之重;另一方面，阿里搭建了企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)平臺，供員工在平臺上暢所欲言，對企業(yè)、業(yè)務(wù)、高管和同事進(jìn)行公開的評論。另外，在日常的工作以及會議中，企業(yè)愿景、價值觀問題和紀(jì)律紅線也都是常常提及于耳、每季度員工統(tǒng)一閉卷考試的重要內(nèi)容�？偠灾�，阿里的文化建設(shè)和價值觀影響，不放過任何細(xì)節(jié)、階段和問題。
(三)武器三：偶像效應(yīng)，以之垂范文化，多以文字形成和描述，往往缺乏具象的載體。而沒有具象載體的文化，其影響力和作用力自然稍遜幾分。當(dāng)企業(yè)文化發(fā)展到一定階段，必然對其載體提出較高要求——需要有具象的載體。企業(yè)文化最好的具象載體，不是某個產(chǎn)品，不是某個團(tuán)隊，也不是企業(yè)本身，而是企業(yè)家，是企業(yè)老板自身。毫無疑問，馬云非常好地扮演、勝任了這一角色。白手起家，提倡公平，注重人性，詼諧睿智，阿里企業(yè)文化的諸多特性在其身上充分展現(xiàn)。從這個意義上講，馬云在企業(yè)文化中的地位，不只是企業(yè)老板、管理者，也不簡單是發(fā)起者、表達(dá)者，而更像是個明星偶像。阿里員工大多數(shù)對“馬總”崇拜有加，馬云語錄許多提及到的便是阿里企業(yè)文化，阿里企業(yè)愿景，阿里價值觀追求，要做的是什么，不要做的是哪些，等等。員工在崇拜“追星”的過程中，這些“語錄”毫無疑問會爛熟于口，漸入腦中。
(四)武器四：執(zhí)行落地，以之保障文化建設(shè)如果只談文化，毫無疑問，是“無根之水”，只能“靠天吃飯”。再動聽的話語、再正確的觀點(diǎn)，再多的宣傳，如果沒有實(shí)際的獎懲后果，那就都是“浮云”和“雞湯”。所以，一方面，阿里把企業(yè)文化所宣導(dǎo)的內(nèi)容全面放入了企業(yè)績效管理機(jī)制，將客戶第一、團(tuán)隊合作、擁抱變化、激情、誠信、敬業(yè)等企業(yè)文化作為明確考核內(nèi)容，直接影響員工的績效收入，特別是對價值觀考核不合格的員工實(shí)行“一票否決”，事項(xiàng)不可謂不重要，后果不可謂不嚴(yán)重。另一方面，對與企業(yè)文化建設(shè)有關(guān)的事件十分重視，反應(yīng)迅速，最好的例子便是2016年中秋佳節(jié)的“月餅事件”：阿里對幾名員工在企業(yè)內(nèi)網(wǎng)以私做代碼工作來搶購月餅(購買資格)的行為，判定為一類違規(guī)，當(dāng)天就對當(dāng)事員工做出了辭退并永不錄用的決定，反映了阿里對企業(yè)文化的重視和堅守。
(五)武器五：重視個體，以之關(guān)懷阿里內(nèi)部各層級、團(tuán)隊，基本都建有一個自治或半自治的員工組織——“策委會”，承擔(dān)集體團(tuán)建活動、節(jié)假日關(guān)懷和每個員工的生日、周年等重要日子的慶祝。每到員工生日或周年慶，所在團(tuán)隊會集體給到該員工以慶祝和各種形式的驚喜禮物，不夸張地說，若遺漏了某個員工的生日慶或周年慶，那將是主管的“嚴(yán)重失職”。值得一提的是，阿里有其非常特色的“周年制度”：“一年香、三年醇、五年陳”，阿里會以企業(yè)名義分別對入職滿1年、3年和5年的員工給予不同形式的激勵，比如舉辦集體慶祝儀式，馬云授予戒指等，以肯定其成長和褒獎其對企業(yè)的貢獻(xiàn)。對企業(yè)而言，其付出的是對每個員工的關(guān)懷和關(guān)注，而對員工來說，是整個企業(yè)和組織對其價值和存在的認(rèn)可、重視與褒獎，意義不言而喻。
(六)武器六：瞄準(zhǔn)需求，以之激勵阿里員工的晉升和發(fā)展機(jī)制本身即是阿里企業(yè)文化的重要組成部分。阿里有一套非常公正透明的晉升和轉(zhuǎn)崗機(jī)制：只要滿足年度績效考核要求，員工可以自主提名;只要符合基本要求，主管也可提名其晉升;對于表現(xiàn)特別優(yōu)秀的員工，則提倡所謂的“隨時隨地”破格晉升。此外，阿里還建有轉(zhuǎn)崗機(jī)制，只要符合工作年限和崗位要求的能力，不同部門和子公司之間不設(shè)置屏障，只需知會直線主管，可自主申請轉(zhuǎn)崗，靈動自由。當(dāng)然，最重分量的，毫無疑問是阿里的股權(quán)激勵機(jī)制，阿里對優(yōu)秀員工，會給到不同程度的股權(quán)激勵，而這部分股權(quán)是來自于馬云等大股東的自身減股，其對員工的激勵自不必言。
(七)武器七：特殊兵團(tuán)，以之秘器阿里企業(yè)文化建設(shè)，有一個重要力量不可不提，也可以說是阿里企業(yè)文化建設(shè)的“秘密武器”，這就是阿里覆蓋全企業(yè)組織的HR(人力資源管理)。與以往民營企業(yè)的HR不同之處在于，阿里HR除了做好了原有的人力資源管理工作范疇外，還很好的扮演了“政委”這一“思想政治工作”角色，筆者將其概括為九個字：關(guān)注人，找問題，守底線。1.在“關(guān)注人”上，阿里每個部門的'HR都肩負(fù)著對所在部門、團(tuán)隊每個員工的情況關(guān)注，包括個人情況、工作狀態(tài)、情緒波動、家庭生活等等，事無巨細(xì)，都在了解范圍，特別是對重點(diǎn)培養(yǎng)員工或有離職傾向員工會重點(diǎn)關(guān)注，及時對焦。2.在“找問題”上，主要是扮演一個監(jiān)察者和督促者的角色，會經(jīng)常主動參與各類業(yè)務(wù)和團(tuán)建會議，關(guān)注主管們的管理方式，會關(guān)注員工的紀(jì)律情況，會關(guān)注業(yè)務(wù)發(fā)展與企業(yè)文化的契合度等等。3.在“守底線”上，時刻保持一顆警惕的心，對有違企業(yè)文化行為及時糾正，對紀(jì)律“紅線”行為零容忍。因此，擔(dān)任阿里HR的，往往是極具“阿里味”的阿里“老人”，他們對阿里企業(yè)文化建設(shè)的推動和執(zhí)行有著不可估量的巨大作用。
三、阿里企業(yè)文化建設(shè)的可取性
剖析完阿里企業(yè)文化的方式和核心點(diǎn)，筆者認(rèn)為，阿里企業(yè)文化建設(shè)的可取性主要體現(xiàn)為：
(一)“剛性持恒”。從目前來看，阿里把企業(yè)文化建設(shè)，作為其企業(yè)生存、發(fā)展和突破的重要支柱來做。文化建設(shè)、價值觀構(gòu)建這件事，有的企業(yè)是當(dāng)做一個口號，嘴上喊喊，手腳不動;有的企業(yè)看重支出成本，能減則減;有的企業(yè)表面光鮮，實(shí)則不符，里外不一;有的企業(yè)朝令夕改，員工無所適從，這些都會影響、降低乃至摧毀企業(yè)辛苦建立的文化(品牌)。阿里企業(yè)文化建設(shè)的成功之處，就在于把文化建設(shè)作為企業(yè)的支柱事業(yè)，持之以恒，虛功實(shí)做，化柔為剛。
(二)“良性互動”。阿里把企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來，把企業(yè)文化建設(shè)與員工個人訴求和發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來，把企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)品牌塑造有機(jī)結(jié)合起來。文化建設(shè)促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，業(yè)務(wù)發(fā)展帶動業(yè)績提升，業(yè)績提升反哺文化建設(shè)，文化建設(shè)增強(qiáng)員工凝聚，員工凝聚推動業(yè)務(wù)發(fā)展，等等，彼此間良性互動，共榮共贏。
(三)“個性突出”。產(chǎn)品運(yùn)營是需要包裝、宣傳的，文化建設(shè)也是如此。阿里最廣為人知的便是他的武俠文化，其文化建設(shè)便與之巧妙巧合，“六脈神劍”便是典范。同時，無論是對正面或負(fù)面事件，阿里都積極應(yīng)對，不遺余力，將企業(yè)價值觀、文化理念的宣傳與樹立做實(shí)做穩(wěn)，特別是對員工違反企業(yè)價值觀事件的零容忍處理方式和高壓態(tài)勢，既解決了問題，又宣傳了企業(yè)，對企業(yè)文化建設(shè)有益無害，事半功倍。
(四)“共性結(jié)合”。格局決定發(fā)展，發(fā)展提升格局。阿里的企業(yè)價值觀，無論哪一條，都是積極正面的，都是思想正確的，都是具備普世價值的，這是阿里企業(yè)發(fā)展壯大路徑?jīng)Q定的，也是社會、經(jīng)濟(jì)發(fā)展對企業(yè)的必然要求。只看重企業(yè)自身利益而不顧社會公益的企業(yè)文化不是真正的我們需要的企業(yè)文化，我們所推崇的企業(yè)文化，肯定是符合也是具備社會主流價值觀的文化。
四、關(guān)于民營企業(yè)文化建設(shè)的建議
結(jié)合對阿里企業(yè)文化剖析，筆者認(rèn)為民營企業(yè)要想做好文化建設(shè)，應(yīng)從以下幾方面著手：
(一)圍繞核心業(yè)務(wù)發(fā)展做文章。企業(yè)文化不是一句空洞的口號，不是一張華麗的圖表，不是一面飄揚(yáng)的旗幟，而是體現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展的方方面面，深入到管理運(yùn)營的角角落落。作為民營企業(yè)，要想最大限度的通過企業(yè)文化建設(shè)來帶動企業(yè)發(fā)展，不要東施效顰，不要簡單復(fù)制，照搬照抄的東西往往是形似而神不是。必須要圍繞自身，圍繞企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，圍繞企業(yè)的實(shí)際需求來考慮。現(xiàn)實(shí)為立足點(diǎn)，以發(fā)展為方向，以業(yè)務(wù)為核心，構(gòu)建和打造符合自身業(yè)務(wù)特性的企業(yè)文化價值觀。
(二)考慮廣大員工需求做文章。不考慮員工需求的企業(yè)文化，是沒有生命力的企業(yè)文化。沒有結(jié)合員工需求的企業(yè)價值觀，是不能長久的企業(yè)價值觀。民營企業(yè)的文化建設(shè)出發(fā)點(diǎn)是推動企業(yè)自身發(fā)展，但企業(yè)文化有其特性，是兼具內(nèi)外的。對外，它代表企業(yè)形象和品牌，是企業(yè)的精神財富;對內(nèi)，則是團(tuán)結(jié)與凝聚員工向心力、教育和提升員工戰(zhàn)斗力的重要手段。將“以人為本”思想放入企業(yè)文化構(gòu)建中，是民營企業(yè)特別要注重和考慮的問題。
(三)堅持社會價值公益做文章。民營企業(yè)遍布大多數(shù)行業(yè)，對基本的社會價值和操守要有堅持。法律是行為的最低限，道德是自律約束的行為規(guī)范。對于民營企業(yè)來說，如果凡事都以法律的最低標(biāo)準(zhǔn)來操作，則極容易陷入危險的邊緣。要想做大最強(qiáng)企業(yè)，勢必要以更高的要求來約束和管理企業(yè)，如何來判斷是否達(dá)到合理的要求，最簡單的標(biāo)準(zhǔn)就是以社會公益的價值觀來衡量。建立符合社會公益價值的企業(yè)文化價值觀，是民營企業(yè)可長遠(yuǎn)發(fā)展和提升進(jìn)步的重要環(huán)節(jié)。
(四)構(gòu)建多維制度平衡做文章。企業(yè)文化，同許多企業(yè)事務(wù)一樣，需要制度構(gòu)建，需要執(zhí)行落地，需要獎懲分明;既要有培訓(xùn)宣導(dǎo)，又要有身體力行;既要言之堂堂，又要行之有方。這就需要企業(yè)構(gòu)建多維度、有制度、能落地的制度機(jī)制體系。當(dāng)然，企業(yè)機(jī)制的完善與企業(yè)發(fā)展階段緊密相連，許多民營企業(yè)還處在初級發(fā)展階段或存在一定的生存問題，對企業(yè)文化機(jī)制建設(shè)多少還有一定保留，但磨刀不誤砍柴工，機(jī)制的建立也不是一蹴而就的，這就需要企業(yè)自身足夠重視，在不斷摸索前行和逐漸發(fā)展的同時，樹立企業(yè)的遠(yuǎn)景，明確現(xiàn)階段目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化機(jī)制建設(shè)與企業(yè)發(fā)展的平衡。
(五)謀求員工企業(yè)共惠做文章。要懂得如何把企業(yè)利益與員工利益“共同綁定”，在企業(yè)文化上與員工達(dá)成共識并有效宣導(dǎo)，尤其重要的是企業(yè)要通過股權(quán)激勵等利益分配等方式真正讓員工有“主人翁”意識，將“企業(yè)要求員工怎么做”轉(zhuǎn)變成“員工應(yīng)當(dāng)這么做”，再轉(zhuǎn)變成“員工希望企業(yè)這么做”，最后達(dá)到“員工和企業(yè)一起這邊做”，由員工與企業(yè)的利益共同體達(dá)成共同的價值觀(體系)，讓員工與企業(yè)共惠。
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