跨國(guó)人力資源管理論文

　　本文對(duì)跨國(guó)企業(yè)人力資源管理的文化差異進(jìn)行了分析研究。大家在相關(guān)論文寫作時(shí)，可以參考這篇題目為“文化差異造成的跨國(guó)人力資源管理問(wèn)題與對(duì)策”的人力資源管理論文。希望對(duì)你有幫助！

　　標(biāo)題：跨國(guó)企業(yè)人力資源管理的文化差異比較

　　摘要：國(guó)家與地區(qū)之間的文化差異為跨國(guó)企業(yè)的人力資源管理帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)，跨國(guó)企業(yè)管理者需要消除文化差異對(duì)企業(yè)人力資源管理員工招聘、員工考核和員工薪酬等方面的不良影響。文化差異造成的跨國(guó)企業(yè)人力資源管理問(wèn)題，管理者和普通員工關(guān)系不協(xié)調(diào)，企業(yè)內(nèi)部交流溝通不暢，加大了企業(yè)管理難度。為了解決文化差異對(duì)跨國(guó)企業(yè)人力資源管理造成的問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)當(dāng)選聘專業(yè)人才，對(duì)管理人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，建立健全的績(jī)效評(píng)估體系，完善企業(yè)薪酬體系。本文對(duì)跨國(guó)企業(yè)人力資源管理的文化差異進(jìn)行了分析研究。

　　關(guān)鍵詞：文化差異；人力資源管理；跨國(guó)企業(yè)。

　　全球經(jīng)濟(jì)一體化的步伐逐年加快，世界各國(guó)之間的貿(mào)易活動(dòng)越來(lái)越頻繁，跨國(guó)企業(yè)的數(shù)量每年都在增長(zhǎng)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成為了各個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)之一。不同國(guó)家和地區(qū)之間的文化存在著很大的差異，對(duì)跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)造成一定程度的阻礙，造成企業(yè)在海外市場(chǎng)的發(fā)展出現(xiàn)問(wèn)題，所以文化差異成為跨國(guó)企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)�？鐕�(guó)企業(yè)為了占有更加廣闊的市場(chǎng)，管理者需要更加關(guān)注文化差異，采取科學(xué)有效的人力資源管理方法，消除文化差異帶來(lái)的不良影響。

　　一、文化差異在跨國(guó)企業(yè)人力資源管理中的影響

　　（一）員工招聘方面

　　跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成為當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)中的普遍現(xiàn)象之一，企業(yè)開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)需要采取科學(xué)有效的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，文化差異對(duì)跨國(guó)企業(yè)人力資源管理有著比較大的影響。在員工招聘方面，文化差異的影響較大，對(duì)員工招聘的要求存在著一些差別，招聘到不恰當(dāng)?shù)膯T工會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)造成不可挽回的損失，損害到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)需要招聘大量員工，跨國(guó)企業(yè)應(yīng)該綜合考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，招聘到恰當(dāng)?shù)膯T工，有利于企業(yè)海外市場(chǎng)的拓展�？鐕�(guó)企業(yè)在招聘員工時(shí)，不僅要注重員工的專業(yè)技術(shù)能力、交際能力和工作經(jīng)驗(yàn)，還要考慮所在國(guó)家的文化背景，根據(jù)當(dāng)?shù)氐奈幕�進(jìn)行員工招聘。

　　（二）員工考核方面

　　在大多數(shù)跨國(guó)企業(yè)中，總部管理人員由于和下屬子企業(yè)處于不同的國(guó)家和地區(qū)，文化存在著較大的差異，對(duì)員工考核有著比較大的影響，總部管理人員無(wú)法對(duì)下屬子企業(yè)的工作進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)估，不能較為精確地評(píng)價(jià)下屬子企業(yè)對(duì)企業(yè)的價(jià)值。如果當(dāng)?shù)毓芾碚哌M(jìn)行員工考核，可能外派人員和當(dāng)?shù)刂鞴苋藛T由于文化差異對(duì)同一個(gè)員工作出不同的評(píng)價(jià)，員工在對(duì)管理人員進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，可能對(duì)當(dāng)?shù)刂鞴苋藛T的評(píng)價(jià)更高。企業(yè)總部對(duì)員工進(jìn)行考核時(shí)，由于距離比較遠(yuǎn)，獲得的信息比較片面，影響到員工考核的客觀性。考核指標(biāo)是員工考核的標(biāo)準(zhǔn)，文化差異會(huì)造成企業(yè)的考核指標(biāo)存在一定的差別，企業(yè)總部的考核指標(biāo)可能不適合拓展市場(chǎng)員工的考核。

　�。ㄈ�）員工薪酬方面

　　文化差異對(duì)員工薪酬影響比較大，不同國(guó)家和地區(qū)的員工對(duì)薪酬存在不同的期待，發(fā)放員工薪酬的依據(jù)可能存在著差別，有的地區(qū)員工薪酬發(fā)送主要依據(jù)員工的工作能力，有的地區(qū)依據(jù)員工的資歷和專長(zhǎng)，有的地區(qū)依據(jù)員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)。文化差異造成企業(yè)的勞動(dòng)報(bào)酬不同，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)當(dāng)?shù)氐奈幕�制定具體薪酬，避免薪酬制度和本國(guó)文化存在較大的差異，影響到跨國(guó)企業(yè)下屬子企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)�？鐕�(guó)公司需要充分考慮下屬子企業(yè)所在地的員工薪酬支付手段，避免由于文化差異造成的員工薪酬問(wèn)題影響到跨國(guó)企業(yè)海外市場(chǎng)的拓展。

　　二、文化差異造成的跨國(guó)企業(yè)人力資源管理問(wèn)題

　�。ㄒ唬┕芾碚吆推胀▎T工關(guān)系不協(xié)調(diào)

　　跨國(guó)企業(yè)大多數(shù)都選派母國(guó)人員擔(dān)任下屬子企業(yè)的管理者，普通員工大多數(shù)是子企業(yè)所在地的人員，不同的成長(zhǎng)環(huán)境和較大的文化差異造成兩者價(jià)值觀不同，工作方式也存在著比較大的差異，管理者和普通員工之間的關(guān)系不協(xié)調(diào)。管理者和普通員工所處的文化環(huán)境截然不同，對(duì)待同一件事情的態(tài)度和處理方式有著較大差異，管理者下達(dá)的指令在普通員工中無(wú)法很好地貫徹落實(shí)，造成管理者對(duì)普通員工產(chǎn)生不滿的情緒，認(rèn)為普通員工消極怠工。另一方面，由于各國(guó)的文化不同，自己國(guó)家的文化已經(jīng)深入骨髓，管理者在日常管理中依照本國(guó)的行為準(zhǔn)則要求普通員工，員工對(duì)這些行為準(zhǔn)則及其不適應(yīng)，對(duì)管理者形成厭煩逆反的心理，影響到子企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。

　�。ǘ�）企業(yè)內(nèi)部交流溝通不暢

　　在企業(yè)內(nèi)部中，主要交流溝通依靠語(yǔ)言和文字，而跨國(guó)企業(yè)的員工來(lái)自不同的國(guó)家和地區(qū)，語(yǔ)言和文字不同，員工存在交流溝通的障礙，企業(yè)內(nèi)部交流溝通不暢。企業(yè)內(nèi)部的員工在工作時(shí)，如果交流溝通存在問(wèn)題，對(duì)企業(yè)下達(dá)的命令就會(huì)存在著理解失誤，不能很好地貫徹落實(shí)命令，為企業(yè)帶來(lái)不可估量的損失。企業(yè)內(nèi)部交流溝通不暢，大大延緩了公司決策處理和決策落實(shí)，造成企業(yè)決策落后于其他企業(yè)，決策落實(shí)狀況較差，影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生不利影響。企業(yè)員工之間交流溝通不暢會(huì)導(dǎo)致員工之間出現(xiàn)誤會(huì)，進(jìn)而影響到員工之間的關(guān)系，員工缺乏凝聚力。企業(yè)內(nèi)部難以形成統(tǒng)一的目標(biāo)，造成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理效率低下。

　�。ㄈ�）加大了企業(yè)管理難度

　　文化差異會(huì)造成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)文化環(huán)境更加復(fù)雜多樣，容易造成企業(yè)內(nèi)部形成文化壁壘，管理者和普通員工之間存在代溝，加大了跨國(guó)企業(yè)的管理難度。由于生長(zhǎng)環(huán)境的文化差異，管理者照搬母國(guó)的規(guī)章制度，沒(méi)有對(duì)規(guī)章制度進(jìn)行修正和改善，規(guī)章制度不適合子企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，員工無(wú)法全部接受規(guī)章制度，雙方對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理存在著比較大的差異，雙方之間的距離越來(lái)越遠(yuǎn)。文化差異加大企業(yè)管理難度，跨國(guó)企業(yè)需要對(duì)員工進(jìn)行多方面、全方位的培訓(xùn)，為子公司管理培養(yǎng)合格的管理者，在一定程度上增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，降低了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

　　三、解決跨國(guó)企業(yè)人力資源管理文化差異的對(duì)策

　�。ㄒ唬┻x聘專業(yè)人才

　　跨國(guó)企業(yè)可以聘請(qǐng)對(duì)當(dāng)?shù)匚幕�了解較多的專業(yè)人員或者曾經(jīng)留學(xué)的高材生，避免管理人員對(duì)子企業(yè)當(dāng)?shù)氐奈幕�不了解，進(jìn)而造成企業(yè)拓展市場(chǎng)的過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題�？鐕�(guó)企業(yè)選聘專業(yè)人才，可以在一定程度上提高管理人員的素質(zhì)，為企業(yè)開(kāi)拓海外市場(chǎng)打下一個(gè)良好的基礎(chǔ)，專業(yè)人才有較強(qiáng)的工作能力、溝通交流能力和適應(yīng)能力，可以在前期很好地開(kāi)展工作。企業(yè)選聘專業(yè)人才，可以貫徹落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，解決經(jīng)營(yíng)管理中出現(xiàn)的部分問(wèn)題，保持總部和子企業(yè)之間的良好交流溝通，可以充分利用總部的優(yōu)勢(shì)，為子企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)造有利條件。

　�。ǘ�）對(duì)管理人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)

　　跨國(guó)企業(yè)在選派管理人員時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)管理人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，讓管理人員意識(shí)到兩個(gè)國(guó)家和地區(qū)之間的文化差異，提高管理人員的`專業(yè)素質(zhì)，可以應(yīng)對(duì)企業(yè)未來(lái)面臨的各種狀況。在對(duì)外派的管理人員進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，跨國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)管理人員的適應(yīng)能力，培訓(xùn)管理人員的管理技能，提高管理人員的管理能力。在對(duì)東道國(guó)的管理人員進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，跨國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重對(duì)管理人員的企業(yè)忠誠(chéng)度培訓(xùn)，要求他們重視總部的經(jīng)濟(jì)利益，不能忽視總部的利益而偏向本土的利益�？鐕�(guó)企業(yè)可以培訓(xùn)管理人員的國(guó)際管理能力，拓展管理人員的視野，提高管理人員的管理水平，為公司培養(yǎng)更多的管理人才。

　�。ㄈ�）建立健全績(jī)效評(píng)估體系

　　跨國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對(duì)東道國(guó)的實(shí)際情況建立健全績(jī)效評(píng)估體系。從硬目標(biāo)、軟目標(biāo)和情景目標(biāo)等多方面對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，充分考慮多方面的因素。跨國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定硬目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)確定各項(xiàng)指標(biāo)的比重，確保硬目標(biāo)的科學(xué)性。企業(yè)可以采取全方位的方式來(lái)評(píng)估軟目標(biāo)，可以從客戶、同事、上下級(jí)等多方面進(jìn)行評(píng)估。情景目標(biāo)應(yīng)當(dāng)從總部政策和國(guó)際環(huán)境兩個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估，對(duì)硬目標(biāo)和軟目標(biāo)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)男拚�，確保評(píng)估結(jié)果公平公正。

　�。ㄋ模┩晟破髽I(yè)薪酬體系

　　跨國(guó)企業(yè)在建立子企業(yè)的時(shí)候，要對(duì)東道國(guó)進(jìn)行全面的調(diào)查，充分了解東道國(guó)的文化差異、法律法規(guī)和薪酬水平，完善企業(yè)的薪酬體系，形成包括工資、獎(jiǎng)金和福利的薪酬體系�？鐕�(guó)公司可以采取固定崗位工資制和計(jì)件、計(jì)時(shí)工資制，按員工的勞動(dòng)成果確定工資數(shù)量，在勞動(dòng)結(jié)束一段時(shí)間后結(jié)算勞動(dòng)工資。獎(jiǎng)金是對(duì)員工超額勞動(dòng)的獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)員工在工作中的表現(xiàn)和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)程度確定獎(jiǎng)金的發(fā)送數(shù)量，具有一定的不確定性。福利是企業(yè)對(duì)員工的額外補(bǔ)貼，在不同的國(guó)家和地區(qū)存在很大的差異，跨國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)東道國(guó)的實(shí)際情況確定福利。

　　四、結(jié)論

　　21世紀(jì)，經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)逐漸加強(qiáng)，跨國(guó)企業(yè)紛紛加入到國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，拓展海外市場(chǎng)，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。但是在跨國(guó)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，不同國(guó)家和地區(qū)之間的文化差異阻礙了跨國(guó)企業(yè)的發(fā)展，跨國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況，選聘專業(yè)人才，對(duì)管理人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，建立健全的績(jī)效評(píng)估體系，完善企業(yè)薪酬體系，盡量消除文化差異對(duì)企業(yè)人力資源管理造成的不良影響。

　　參考文獻(xiàn)：

　　[1]楊佩，韋靜。企業(yè)跨文化沖突及其解決策略研究[J].考試周刊，2013（67）。

　　[2]顧陽(yáng)。淺析民營(yíng)企業(yè)海外發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)---跨文化沖突[J].企業(yè)導(dǎo)報(bào)，2013（7）。

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