家族企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建論文
改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)家族企業(yè)獲得了長(zhǎng)足發(fā)展，目前民營(yíng)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造的GDP已占全國(guó)總量的一半以上，而民營(yíng)企業(yè)90%以上是家族企業(yè)�？梢�(jiàn)，家族企業(yè)已成為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要組成部分。隨著我國(guó)加入WTO 和融人全球經(jīng)濟(jì)，家族企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了重大變化，面對(duì)日趨激烈的國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，家族企業(yè)要想獲得可持續(xù)發(fā)展，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力、謀求長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)成為一種必然選擇。
一、家族企業(yè)及企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力內(nèi)涵的概述
(一)家族企業(yè)的本質(zhì)內(nèi)涵
對(duì)于家族企業(yè)，目前尚無(wú)一個(gè)公認(rèn)的定義。美國(guó)著名企業(yè)史學(xué)家錢(qián)德勒在其名著《看得見(jiàn)的手》中對(duì)家族企業(yè)下的定義就是:企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人(家族成員)一直掌有大部分股權(quán)，他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源分配和高層人員的選拔方面。甘德安等則將家族企業(yè)定義為：由一個(gè)以傳統(tǒng)文化為核心、注重人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、兩權(quán)沒(méi)有完全分離、企業(yè)生命周期與創(chuàng)業(yè)者和家族周期息息相關(guān)、決策常以集中的方式由財(cái)產(chǎn)所有人作出、企業(yè)的重要職位通常由家族成員擔(dān)任的，一個(gè)開(kāi)放的、非穩(wěn)定的系統(tǒng)。臺(tái)灣學(xué)者葉銀華根據(jù)以前學(xué)者的研究，提出以臨界控制持股比率將個(gè)別公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)的差異性與家族的控制程度納入家族控股集團(tuán)的認(rèn)定認(rèn)為具備以下三個(gè)條件就可認(rèn)定為家族企業(yè)：(1)、家族的持股比率大于臨界持股比率;(2)、家族成員或其二等親以內(nèi)之親屬擔(dān)任董事長(zhǎng)或總經(jīng)理;(3)、家族成員或其三等親以內(nèi)之親屬擔(dān)任公司董事席位超過(guò)公司全部董事席位的一半以上。這個(gè)定義從股權(quán)和經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的角度把家族企業(yè)看成是一個(gè)連續(xù)分布的狀況，從家族全部擁有兩權(quán)到擁有多數(shù)控制權(quán)再到臨界控制權(quán)，都是家族企業(yè)。一旦突破了臨界控制權(quán)，家族企業(yè)就演變?yōu)楣姽尽?/p>
因此從學(xué)者們對(duì)家族企業(yè)的定義看，作者認(rèn)為從企業(yè)資本所有權(quán)的角度界定家族企業(yè)更合理，對(duì)此家族企業(yè)大致具有以下主要內(nèi)涵：(1)、家族企業(yè)的組織成員結(jié)構(gòu)以血緣關(guān)系為核心;(2)、家族企業(yè)的.基本目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)家族利益最大化;(3)、家族企業(yè)所有權(quán)由家族成員掌握，企業(yè)控制權(quán)在家族成員中配置;(4)、家族企業(yè)的治理原則基本上都實(shí)行家長(zhǎng)制的集權(quán)化管理模式，與其相對(duì)應(yīng)，企業(yè)內(nèi)部主要以人治方式進(jìn)行管理。
(二)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的本質(zhì)內(nèi)涵
自從上世紀(jì)80年代開(kāi)始研究競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)以來(lái)，有關(guān)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念，真可謂仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智。有代表性的觀點(diǎn)如國(guó)外學(xué)者普拉哈拉德與哈默認(rèn)為：企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)組織中的積累性知識(shí)和技能，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和多種技術(shù)流的知識(shí)�！�1】美國(guó)著名的麥肯錫管理咨詢公司在總結(jié)了長(zhǎng)期的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)后，指出核心競(jìng)爭(zhēng)力是某一組織內(nèi)部互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合，它具有使組織的一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域一流水平，具有明顯優(yōu)勢(shì)的能力。我國(guó)包昌火等學(xué)者在分析各種觀點(diǎn)后認(rèn)為：企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)的各種資源和能力的有機(jī)融合和獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，具有效益性、獨(dú)特性、擴(kuò)展性和企業(yè)占有性的特點(diǎn)。然現(xiàn)在大多數(shù)人認(rèn)為，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)獨(dú)特?fù)碛械�、能為消費(fèi)者帶來(lái)特殊效用，使企業(yè)在某一市場(chǎng)上長(zhǎng)期具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的內(nèi)在能力資源。
對(duì)此在結(jié)合其他學(xué)者的思想后我認(rèn)為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵可以包括：(1)、真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于組織中的人，而不在于技術(shù)或產(chǎn)品;(2)、核心競(jìng)爭(zhēng)力在于人的知識(shí)和想象力，而知識(shí)和想象力的獲取在于員工快速學(xué)習(xí)的能力：(3)、提供他人難以模仿的獨(dú)占性產(chǎn)品或服務(wù)，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最有效武器;(4)、企業(yè)要獲得明顯優(yōu)勢(shì)的能力，就必須成為新思維模式的拓荒者。
二、家族企業(yè)發(fā)展中核心競(jìng)爭(zhēng)力存在的問(wèn)題
(一)宏觀上家族企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展存在的問(wèn)題
中國(guó)的制度轉(zhuǎn)型沒(méi)有對(duì)原有計(jì)劃體制實(shí)行休克療法，而是在計(jì)劃體制外發(fā)展新的經(jīng)濟(jì)形式，為制度轉(zhuǎn)型創(chuàng)造條件。這使得至今市場(chǎng)仍未在資源配置(特別是金融、土地等資源)中起到基礎(chǔ)性的作用，從而使發(fā)育中市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的新矛盾和原有體制轉(zhuǎn)型中的老問(wèn)題交織在一起，制約著家族企業(yè)的正常演化和發(fā)展。其主要表現(xiàn)：一是觀念和認(rèn)識(shí)上仍然滯后，對(duì)家族企業(yè)的發(fā)展持懷疑態(tài)度。二是對(duì)以家族企業(yè)為主體的私營(yíng)企業(yè)政策環(huán)境仍然不平等，在市場(chǎng)準(zhǔn)入、資源獲得方面都受到程度不等的歧視，私營(yíng)企業(yè)財(cái)產(chǎn)權(quán)得不到法律保護(hù)。企業(yè)家的人身安全和名譽(yù)安全得不到保障。三是政府沒(méi)有建立起以創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境為目標(biāo)的管理體系，對(duì)私營(yíng)經(jīng)濟(jì)的鼓勵(lì)、支持、引導(dǎo)政策和規(guī)范工作還難以到位。四是家族企業(yè)發(fā)展缺乏外部資本市場(chǎng)的支持，家族企業(yè)向銀行間接融資難。上市直接融資更難。
(二)微觀上家族企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展存在的問(wèn)題
1、缺乏學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新意識(shí)和明確的發(fā)展戰(zhàn)略。
在現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，唯一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是具備比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快的學(xué)習(xí)能力。未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中能夠成功的公司，將是那些基于學(xué)習(xí)型組織的公司。因此，培養(yǎng)整個(gè)企業(yè)的學(xué)習(xí)氛圍，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維是非常必要的。但目前我國(guó)許多家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，文化素質(zhì)偏低，學(xué)習(xí)能力不強(qiáng)，不具備企業(yè)家應(yīng)有的素質(zhì)。同時(shí)，這些創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)取得一定的成就后，往往容易產(chǎn)生自滿情緒，固步自封，缺乏創(chuàng)新，造成整個(gè)企業(yè)學(xué)風(fēng)不盛，這是制約我國(guó)家族企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的重要因素。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上，家族企業(yè)在發(fā)展初期雖然具有明確的發(fā)展日標(biāo)和行動(dòng)方案，但這只是創(chuàng)業(yè)者個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的表現(xiàn)，缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃和理性思考，隨著企業(yè)發(fā)展條件和發(fā)展環(huán)境的變化，創(chuàng)業(yè)者逐漸對(duì)企業(yè)的發(fā)展方向、日標(biāo)喪失準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)和判斷。由于缺乏發(fā)展戰(zhàn)略或制訂戰(zhàn)略失誤，最終導(dǎo)致不少家族企業(yè)失敗。
2、管理體制落后，缺乏科學(xué)決策。
我國(guó)家族企業(yè)的一個(gè)典型特征是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，投資主體沒(méi)有實(shí)現(xiàn)多元化，很難建立規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)。與其相對(duì)應(yīng)，家族企業(yè)基本上都實(shí)行家長(zhǎng)制的集權(quán)化管理模式。在企業(yè)內(nèi)部，很少有人敢向老板的權(quán)威提出挑戰(zhàn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理基本全憑企業(yè)主的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，決策的主觀隨意性較大，缺乏科學(xué)化和民主化決策。
3、人力資源限制。這是家族企業(yè)當(dāng)前存在的一個(gè)突出問(wèn)題。
人為企業(yè)之本，才為發(fā)展之源。企業(yè)要做大，必須突破的一個(gè)瓶頸就是專(zhuān)業(yè)化和規(guī)范化，家族企業(yè)也不例外。吸引一批高素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)人才進(jìn)入公司核心層是專(zhuān)業(yè)化和規(guī)范化的必由之路，但家族企業(yè)的關(guān)鍵崗位均由家族核心成員掌控，這就堵死了優(yōu)秀人才加盟的通路。另外，家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對(duì)人力資本引進(jìn)，其所獨(dú)有的排外性又使得經(jīng)理人員缺乏信任感，由此產(chǎn)生了企業(yè)與經(jīng)理人之間的信任危機(jī)，這樣就很難同舟共濟(jì)。
4、家族文化的局限性。
在我國(guó)五千年的傳統(tǒng)文化中，家族觀念可謂是根深蒂固，家族文化從本質(zhì)上說(shuō)是一種以親情為基礎(chǔ)、缺乏制度意識(shí)的文化。沒(méi)有原則立場(chǎng)，賞罰不明，以人情代替制度，同時(shí)具有封閉性和排他性。這些局限性在企業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)模后就會(huì)變成一種巨大的阻力，家族成員之間的各種矛盾以及經(jīng)營(yíng)者與員工的矛盾就會(huì)引發(fā)企業(yè)危機(jī)。
5、治理結(jié)構(gòu)限制。
家族企業(yè)奉行集權(quán)化管理模式，權(quán)力過(guò)于集中、決策過(guò)于專(zhuān)斷，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)業(yè)主過(guò)分依賴(lài)。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部主要以人治方式進(jìn)行管理，人言大于制度，主觀隨意性大。這種治理結(jié)構(gòu)限制了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
6、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)主的能力與意識(shí)滯后于事業(yè)的發(fā)展。
正所謂成功的家庭企業(yè)背后，一定有一位出色的企業(yè)主。由于過(guò)去私營(yíng)企業(yè)的進(jìn)入成本較低，許多成功的企業(yè)主自身素質(zhì)并不高，他們的成功主要是憑借膽識(shí)和毅力，敢于冒一定的風(fēng)險(xiǎn).把握住了我國(guó)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過(guò)程中的特殊機(jī)遇和市場(chǎng)縫隙，憑借內(nèi)心里強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)把企業(yè)搞起來(lái)了，企業(yè)內(nèi)沒(méi)有也不必要設(shè)立更多的管理層次.而是企業(yè)主說(shuō)了算或基本上個(gè)人說(shuō)了算，個(gè)人承擔(dān)一切責(zé)任和創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，其中不少的企業(yè)主具有相當(dāng)專(zhuān)制和跋扈的性格。在這些企業(yè)里，權(quán)力大于制度，一切都是模糊的、未知的、易變的，必須看企業(yè)主臉色行事，這對(duì)企業(yè)的繼續(xù)成長(zhǎng)是極為不利的。
7、企業(yè)管理未能及時(shí)提升至規(guī)范化的程度，家族企業(yè)由于家庭與企業(yè)相混必然給管理帶來(lái)很多問(wèn)題。
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