關(guān)于360度績效評(píng)估法的論文
摘要：360度績效評(píng)估法是20世紀(jì)80年代產(chǎn)生的一種新的績效評(píng)估方法。目前已經(jīng)被《財(cái)富》1000強(qiáng)中的大多數(shù)企業(yè)所采用。本文就這一新型方法的設(shè)計(jì)思想進(jìn)行了分析，并提出了有效運(yùn)用該方法所必須堅(jiān)持的幾大原則。
關(guān)鍵詞：績效評(píng)估；360度績效評(píng)估法
一、績效評(píng)估的定義和作用
所謂績效評(píng)估是指組織定期對(duì)個(gè)人或單位的工作行為及業(yè)績進(jìn)行考察、評(píng)估和測(cè)度的一種正式制度。用過去制定的標(biāo)準(zhǔn)來比較人事管理工作者的工作績效記錄并及時(shí)將績效評(píng)估結(jié)果反饋給各自可以起到有效的檢測(cè)及控制作用。對(duì)于一個(gè)組織的管理職責(zé)來講，該項(xiàng)制度既可以用來考核其他部門的工作管理業(yè)績，同時(shí)也可以用來考核本部門的管理實(shí)際。
例如，對(duì)于高校各部門來講，由于事實(shí)上矩陣制組織結(jié)構(gòu)的存在，績效評(píng)估呈現(xiàn)出垂直和橫向兩種反饋方向，雙向制也體現(xiàn)了院系部門與學(xué)校其他部門、內(nèi)部行政管理與內(nèi)部各教職員工之間的一種互動(dòng)關(guān)系。在評(píng)價(jià)組織實(shí)際工作中，績效評(píng)估因?yàn)樵谥贫仍O(shè)計(jì)、評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)及方法、執(zhí)行程序等諸多方面很難真正做到客觀和準(zhǔn)確，因此，對(duì)實(shí)際工作實(shí)施績效評(píng)估一直被認(rèn)為是一個(gè)組織內(nèi)人事管理中最棘手也是最強(qiáng)有力的方法之一。
二、360度績效評(píng)估法的設(shè)計(jì)思想評(píng)價(jià)
盡管績效評(píng)估的方法有很多，但是還沒有一種具有普適性的組織工作的評(píng)估方法。因此，必須根據(jù)實(shí)際的需求目標(biāo)對(duì)績效評(píng)估的各種方法進(jìn)行選擇，使評(píng)估結(jié)果既能達(dá)到評(píng)估目的，又能適合組織管理的具體特點(diǎn)。在高校管理中，由于高校學(xué)生以及各類培訓(xùn)人員具有來源廣泛、流動(dòng)性強(qiáng)、層次復(fù)雜的特點(diǎn)，多數(shù)高校工作績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)不能體現(xiàn)出靈活性和權(quán)變的特點(diǎn)。
目前一般經(jīng)濟(jì)類組織所采取的傳統(tǒng)績效評(píng)估方法主要有：目標(biāo)管理法（MBO）、個(gè)人自我評(píng)價(jià)法、小組評(píng)議法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、業(yè)績表評(píng)估法、排列評(píng)估法、平行對(duì)比評(píng)估法等。我們認(rèn)為，組織管理中的績效評(píng)估方法更多地可以借鑒和采用360度績效評(píng)估法（360-degree appraisal），即評(píng)估者同時(shí)從上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、同事、客戶（如學(xué)生、教師）及所在部門（如院、系或下屬單位）相關(guān)責(zé)任人等多種渠道獲取績效反饋訊息。
360度績效評(píng)估法是20世紀(jì)80年代由美國Edwards & Ewen等學(xué)者在一些企業(yè)組織中不斷研究發(fā)展而成，由于“360度”體現(xiàn)了組織（員工滿意度）調(diào)查（Organization Survey）、“全員質(zhì)量管理”（Total Quality Management）、“發(fā)展回饋”（Development Feedback）、“績效評(píng)估”（Performance Appraisal），以及“多元評(píng)估系統(tǒng)”（Multisource Assessment System）等多個(gè)組織績效原則，不但符合“公開、公平、公正”的管理精神，更符合時(shí)代的潮流與趨勢(shì)，此一名詞在1993年經(jīng)美國著名的《華爾街時(shí)報(bào)》（Wall Street Journal）與《財(cái)富》雜志（Fortune）引用之后，在短時(shí)間之內(nèi)，即在美國與全球蔚為一股組織績效管理風(fēng)潮。目前，這一方法已經(jīng)被《財(cái)富》1000強(qiáng)中的大多數(shù)企業(yè)所采用，其中包括通用電氣（GE）、美孚石油（Mobil Oil）、杜邦（Dupont）、奧梯斯電梯(Otis Elevator)、納貝斯克（Nabisco）、華納——蘭勃特（Warner-Lambert），以及UPS、庫克兒童衛(wèi)生保健系統(tǒng)（Cook Children Health Care System）等大型組織采用。近幾年來，我國許多大型企事業(yè)組織紛紛采用這一成熟而有效的績效管理辦法，極大地提高和改善了組織的管理效率。
360度績效評(píng)估法的演化體現(xiàn)了一個(gè)漸進(jìn)的過程。初始是“一度績效反饋”，即由傳統(tǒng)的'上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來進(jìn)行考核以及自我評(píng)價(jià)等；第二是“90度績效反饋”，即是指由同一層級(jí)的其它同事進(jìn)行績效反饋，這也是一項(xiàng)簡單有效的考評(píng)方式；第三是“180度績效反饋，即是指由直接的下級(jí)來進(jìn)行績效反饋，這對(duì)某些上級(jí)主管來說，可能難以接受。事實(shí)上，許多工作都必須由下級(jí)去執(zhí)行，如能了解他們對(duì)于上級(jí)主管的評(píng)價(jià)，不僅可以幫助主管加強(qiáng)對(duì)自我的認(rèn)識(shí)和工作改進(jìn)，更可以拉近上下級(jí)之間的距離，使得下級(jí)對(duì)于上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)工作更加信任和支持；第四是“360度績效反饋”，即指包括上述全部以及外部工作關(guān)聯(lián)者的考評(píng)與反饋，它與傳統(tǒng)考核方式最大的不同在于它提供了更為完整、正確、客觀與有效的考評(píng)結(jié)果，它不但容易為本部門成員所接受，更是改進(jìn)人力資源管理績效的基礎(chǔ)所在。
在傳統(tǒng)的績效評(píng)估方法中，每個(gè)組織往往更多地把員工的個(gè)人品質(zhì)、時(shí)間貢獻(xiàn)等作為主要的業(yè)績?cè)u(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，這過多地也不可避免地?fù)诫s了考評(píng)者的個(gè)人偏好和主觀意見。而在當(dāng)今動(dòng)態(tài)的組織內(nèi)部，傳統(tǒng)的績效評(píng)估系統(tǒng)顯得過時(shí)。例如，由于高校管理系統(tǒng)涉及的人數(shù)居多，每年擴(kuò)招的學(xué)生人數(shù)都在增長，但為了節(jié)省開支，每個(gè)部門目前都在緊縮編制，這使每個(gè)崗位的管理者的責(zé)任更大。因而對(duì)管理者的工作效率提出了更高的要求，而在大多數(shù)情況下，各級(jí)管理者是不可能了解到每個(gè)管理者的具體工作情況。管理工作中許多具體的工作都要求管理人能夠更多地提高其參與程度，這些都要求將評(píng)估責(zé)任建立在能更好地對(duì)組織管理工作進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)估的基礎(chǔ)上。
三、有效運(yùn)用“360度績效評(píng)估法”的四大原則
從國內(nèi)外實(shí)踐中可以發(fā)現(xiàn)，實(shí)施“360度績效管理”的過程中可能會(huì)潛藏許多復(fù)雜而棘手的問題，只有充分認(rèn)識(shí)到“360度評(píng)估”中所潛藏的問題，才能成功地應(yīng)用和實(shí)施這種方法，才會(huì)提高其實(shí)際運(yùn)用中的有效性，給管理工作的實(shí)質(zhì)性改善帶來巨大的變化。否則，就會(huì)影響最終計(jì)劃的落實(shí)，甚至可能使績效管理工作流于形式，使管理工作更加無序和混亂。
具體從管理工作來講，運(yùn)用360度績效評(píng)估法，提高績效評(píng)估管理工作的有效性需要注意以下原則：
1． 準(zhǔn)確評(píng)估和預(yù)測(cè)原則。
管理工作所涉及的部門較多，工作程序復(fù)雜且績效不容易考察，隨著組織中人員數(shù)量的不斷變更，這種情況有加強(qiáng)的趨勢(shì)。當(dāng)組織感受到該項(xiàng)需要進(jìn)行重要的變革時(shí)，首先要有針對(duì)性地選擇并確定特定的工作績效評(píng)估目標(biāo)，然后根據(jù)不同崗位的工作性質(zhì)，設(shè)計(jì)和選擇合理的考評(píng)制度。要經(jīng)過詳細(xì)深入的調(diào)查和工作評(píng)估，任何過快、過于迫切和匆忙的變革都會(huì)給管理工作帶來極大的風(fēng)險(xiǎn)，因此，在落實(shí)“360度績效管理方法”并在實(shí)施前必須充分評(píng)估和預(yù)測(cè)方法變革和改進(jìn)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。也就是說，新方法實(shí)施前需要對(duì)管理工作進(jìn)行任務(wù)的詳細(xì)分解、確定任務(wù)的復(fù)雜度、豐富和飽滿度，做好充分的評(píng)價(jià)和預(yù)測(cè)工作，發(fā)現(xiàn)其潛在的不確定影響因素，檢驗(yàn)其可行性、有效性之后，才能保證該計(jì)劃實(shí)施的成功，大大降低變革所帶來的震蕩和風(fēng)險(xiǎn)。
2． 全員參與原則。
有必要以單位人事主管領(lǐng)導(dǎo)為主組成績效考核工作小組，負(fù)責(zé)“360度評(píng)估體系”的設(shè)計(jì)和實(shí)施，因?yàn)樗麄冃枰乐匾臎Q策和決策的合理性，并能夠參與決策和提供建議與幫助。這些關(guān)鍵性人員要么對(duì)決策持支持態(tài)度，要么持反對(duì)態(tài)度。另外，他們知道反饋信息既能提高他們的名譽(yù)，又能損害他們的名譽(yù)。因此這種體系承擔(dān)的責(zé)任和共享的信息越多，主要人員參與的重要性就越大。 并且，讓這些人參與能夠確保評(píng)估有一個(gè)公平、客觀、積極的反饋環(huán)境，從而有利于360度反饋體系的順利推廣與實(shí)施。
3． 客觀原則。
360度績效考評(píng)結(jié)果能否達(dá)到最后改善被評(píng)價(jià)者的業(yè)績，在很大程度上取決于評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋。結(jié)果應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)客觀、公正，應(yīng)杜絕平均主義和個(gè)人偏見。要使考評(píng)方案取得成效，還必須客觀認(rèn)真地分析評(píng)估數(shù)據(jù)，要針對(duì)不同方面考慮不同數(shù)據(jù)來源的權(quán)重，并使那些受過專門評(píng)估培訓(xùn)的直線管理人員直接參與到方案實(shí)施中來，在綜合各考評(píng)表得分的基礎(chǔ)上，得出考評(píng)結(jié)論，并對(duì)考評(píng)結(jié)論的主要內(nèi)容進(jìn)行分析，特別是要檢查考評(píng)中有無不符合事實(shí)以及不負(fù)責(zé)任的評(píng)價(jià)，檢驗(yàn)考評(píng)結(jié)論的有效程度。另外，上級(jí)主管可以與被考評(píng)對(duì)象直接單獨(dú)面談，共同討論績效評(píng)價(jià)的結(jié)果，這種面談應(yīng)該被看作是一次解決問題而不僅僅是發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤的一個(gè)良機(jī)。360度反饋評(píng)價(jià)最后能不能改善被評(píng)價(jià)者的業(yè)績，在很大程度上取決于評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋。及時(shí)通報(bào)考評(píng)結(jié)論，可以使本人知道組織對(duì)自己能力的評(píng)價(jià)以及對(duì)所作貢獻(xiàn)的承認(rèn)程度，認(rèn)識(shí)到組織的期望目標(biāo)和自己的不足之處，從而確定今后需要改進(jìn)的方向。
4． 信息暢通原則。
為保證績效反饋渠道的暢通有效，必須編制一套完整的“360度反饋評(píng)價(jià)問卷”，這要求人事工作者能認(rèn)真分析擬評(píng)價(jià)對(duì)象的工作，抽取出典型的工作行為，編制評(píng)價(jià)問卷，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理，并向被評(píng)價(jià)者和評(píng)價(jià)者提供反饋。采用這種方法所編制的問卷，要能確保所評(píng)價(jià)的內(nèi)容與組織發(fā)展的總體思路以及發(fā)展目標(biāo)相一致，另外要充分考慮具體崗位的工作情景，使得評(píng)價(jià)結(jié)果能更好地有利于博士后工作的開展。
協(xié)調(diào)與管理對(duì)于保證360度反饋渠道的暢通有效也是十分重要的。特別是在如何分配、實(shí)施研究工具和如何將信息有效地反饋給當(dāng)事人，并且做出明確的決策和清晰的交流是非常重要的。當(dāng)然，應(yīng)該向員工明確指出所收集和反饋信息數(shù)據(jù)的保密性，因?yàn)椋S多敏感的話題可能會(huì)影響到考評(píng)結(jié)果的嚴(yán)肅性。
最后要說明的是，360度績效評(píng)估法并非是組織管理者用來確定和溝通績效的目標(biāo)或引導(dǎo)績效達(dá)到目標(biāo)的唯一替代方案。也就是說，不能認(rèn)為，實(shí)施了360度反饋法可以完全替代所有的績效管理工作。實(shí)際運(yùn)用過程中還必須結(jié)合本單位的實(shí)際，進(jìn)一步提高其可行性和協(xié)調(diào)性，以使績效考核管理工作自始至終能夠得到良好的貫徹和應(yīng)用，最終提升這種方法的有效性。
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