試談教師激勵的策略論文
試談教師激勵的策略
一、滿足教師的需要
根據馬斯洛的“需要層次理論”，所有的人都尋求滿足一系列復雜的需要，這些需要由低到高依次分為五個層次：生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。一般說來，只有當較低層次的需要得到滿足后，才會追求較高層次的需要。不同的人有不同的需要。學校領導在工作中只有了解教師的需要，并盡可能去滿足其合理的需要，才能提高管理的效率。
(一)了解教師的需要
教師的需要是不同的、多樣的、隱性的、變化的。“不同”是指教師之間的需要不一樣，如有的教師需要工作有保障，有的教師需要得到領導的肯定，有的需要獲得機會發(fā)揮自己的潛能。“多樣”是指有的教師同時具有多種需要，并且往往有一種主導需要。“隱性”是指有的教師并不明顯表現(xiàn)出自己的需要，或把自己的真實需要隱藏在心里�！白兓眲t是指每個教師在不同時期內有不同的需要，會隨時間的變化而變化。這就要求學校領導走人教師的內心世界，努力了解每位教師的需要是什么，主要需要是什么，有什么變化等，從而為滿足教師的合理需要提供依據。
(二)滿足教師的需要
了解教師的需要之后，學校領導應針對教師的需要，想方設法去滿足。例如，盡可能給教師們提供安全、有保障的工作環(huán)境；當社交需要成為教師的主導需要時，要創(chuàng)造和諧的人際關系；當榮譽感成為教師的主導需要時，應加強表彰宣傳以提高教師的積極性；對追求自我實現(xiàn)的教師則應大膽授權，鼓勵創(chuàng)新，等等。切記想當然地認為所有教師的需要和自己的一樣或用同樣的方式去激勵不同的教師。
二、激發(fā)教師的動機
動機是直接推動有機體活動以滿足個體需要的內部狀態(tài)，是個體行為的直接原因和內部動力。人的有意義活動總是由一定的動機引起的。動機對行為具有激發(fā)、定向和維持的作用。教師參與工作的動機稱為工作動機，它直接影響著教師的工作態(tài)度和工作成效。因此，學校領導可采取下列方式激發(fā)教師的工作動機。
(一)通過工作本身激勵教師
(二)通過設置目標來激勵教師
愛德溫·洛克的“目標設置理論”可以幫助學校領導有效地設置目標l2J。他認為，組織成員努力獲得的目標是對他們產生激勵和相應業(yè)績的主要決定因素。為了得到較高的激勵和業(yè)績，目標必須是明確的、具體的和有一定難度的。根據這一理論，學校領導在設置目標時，應考慮以下幾點：首先，目標必須是明確的。如：一位講師一年的工作量應達到多少課時，一位教授一年應完成多少科研工作量等。與明確、具體的目標相比，諸如“盡可能完成”、“盡最大的努力”這樣空洞、模糊的目標沒有多少激勵作用。其次，目標的難度應適當，否則，目標太容易，起不到激勵作用；目標太難，又容易讓人產生挫折感和畏懼感。當然，目標難度的選擇還應考慮到教師的自我效能感。再次，目標不可強加。學校領導為教師設置的目標必須是教師們真心想要去實現(xiàn)的，學校領導不妨與教師一起共同設置目標。最后，在教師達到目標的過程中和目標達到后，學校領導應及時給予有效的反饋，以便于教師向更高的目標努力。
(三)通過寄予期望來激勵教師
“期望理論”的提出者維克多·弗洛姆認為，當教師相信高水平的努力可以有高水平的業(yè)績，而高水平的業(yè)績可以獲得期望的結果(或目標)時，激勵的效果會很好。在這一過程中，有三對關系影響了期望的結果。第一，努力——績效關系，即個體在主觀上認為通過努力達到一定績效的概率很高，就會受到較大激勵。這一關系取決于個人的自我效能感、目標設置的難度和組織環(huán)境。自我效能感是指個體對自己能否勝任某一成就行為的信心。對自我效能感高的人來說，困難的、富于挑戰(zhàn)的目標更能提高工作績效；自我效能感低的人則容易放棄困難的目標。因此，學校領導應充分了解每位教師的自我效能感，幫助不同的教師設置合適的目標。第二，績效一獎酬關系，即達到一定的績效后，人們總是希望得到與之相應的報酬和獎勵，包括物質獎勵和精神獎勵。這就意味著學校應制訂一套完善的績效——獎酬標準和績效評估體系，并保證其客觀性和公正性。第三，獎酬——需要關系，即人們所以希望得到報酬和獎勵，是為了滿足一定的需要。如果所得到的報酬和獎勵能滿足這種需要，則發(fā)揮了很好的激勵作用。這就要求學校領導關心每位教師，切實了解他們的特定需要。
三、強化教師的行為
行為主義認為，動機是由外部刺激引起的一種對行為的沖動力量，強化是引起動機的重要因素。人的某種行為傾向取決于先前的行為與刺激因強化而建立的牢固聯(lián)系，強化可以使人在工作過程中增強某種反應重復的可能性，任何行為都是為了得到某種報償。強化從性質上可分為正強化和負強化。前者指某個愉快刺激的出現(xiàn)會提高個體的行為反應，如領導的表揚、獎勵會促使教師努力工作；后者則指某個厭惡刺激的退出會提高個體的行為反應，如教師為了避免學校的'懲罰而努力工作。獎勵和懲罰是學校領導常用的強化方式，但在學校管理的實際運用中應注意以下幾個問題。
一是方法應多樣。強化可分為物質強化、精神強化與活動強化等多種方法，教師既有各種精神需要，是精神的人，同時也有各種物質和活動的需要，是物質和活動的人。學校領導應結合教師的具體情況，機智地運用多種強化方法(如口頭表揚、物質獎勵、允許教師參加喜歡的活動等)，才能更好地激發(fā)教師的工作動機。
二是要把握好分寸。一般情況下，獎勵比懲罰的效果更好，因此學校領導應多用獎勵，慎用懲罰。但不管是獎勵還是懲罰，用得過多就會失去應有的效力。獎勵與懲罰必須堅持實事求是、客觀公正的原則，避免產生負面的影響。
三是應考慮時間、場合、個別差異。只有做到有的放矢，方可起到事半功倍的效果。如對表現(xiàn)好的教師應當眾表揚和獎勵，而對表現(xiàn)不好的教師則應私下批評和提醒；對表現(xiàn)差、自信心也較弱的教師，應以表揚鼓勵為主，而對工作出色但有些自傲的教師則應提出更高的要求，在表揚的同時還應指出其不足。
四是及時反饋教師的工作結果。通過它，教師能及時知道自己在工作中取得了多大進步，在多大程度上達到了目標，進而進一步激發(fā)其工作動機。
總之，激勵是調動教師工作積極性，提高學校管理效能的有效策略。不管哪種激勵手段，都必須建立在真誠、公正、尊重與信賴的基礎之上，也必須建立在承認并欣賞每位教師獨特性的基礎之上。如果激勵只是一種形式，只是促使教師完成任務的手段，甚至是一種偽善，那么它就失去了其本質的魅力。只有飽含著真情實感的激勵，只有基于無私的幫助與愛的激勵才能成為一股真正的激發(fā)教師潛能的力量。
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