管理與供應商關系的論文
一、供應商關系管理概述
�。ㄒ唬┕⿷剃P系管理的含義
供應鏈是由不同的利益?zhèn)�體組成的較為穩(wěn)定的長期協(xié)作體系，企業(yè)與供應商之間的關系不再是單純的采購關系。供應商，尤其是主要的供應商對企業(yè)的生產(chǎn)效率、經(jīng)營業(yè)績甚至戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)都具有重大的影響。因此供應商關系管理是供應鏈管理中的一個戰(zhàn)略性問題。只有通過實施有效的供應商關系管理，實現(xiàn)與上游供應商的緊密聯(lián)接和協(xié)同運作，才能使整個供應鏈具有更強的競爭力和更快的響應速度。
供應商管理是指企業(yè)的供應部門以經(jīng)濟效益為目的對企業(yè)需用物資的供應廠商進行選擇、考核、評比不斷優(yōu)化的動態(tài)管理過程。[1]供應商管理是供應鏈管理的一個關鍵部分。其目的，就是要建立一個穩(wěn)定可*的供應商管理隊伍，通過實施良好的供應商管理策略，與供應商建立良好的合作關系，為最終客戶提供高質(zhì)量的快捷服務保障。好的供應商是高質(zhì)量的保證，卓越的供應商是組織的一項重要資產(chǎn)，將為購買其產(chǎn)品或服務的組織帶來豐厚的回報。
供應商關系管理是一種致力于實現(xiàn)與供應商建立和維持長久、緊密伙伴關系的管理思想，也是一種旨在改善企業(yè)與供應商之間關系的新型管理模式。[2]主要研究如何與供應鏈中的上游供應商企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務上的緊密聯(lián)系和協(xié)同合作，使供應商及其資源能夠更有效地參與到企業(yè)的產(chǎn)品設計和生產(chǎn)制造甚至是市場銷售的過程中，并通過對雙方資源和競爭優(yōu)勢的整合來共同開拓市場，降低產(chǎn)品前期的高額成本，提高市場份額，實現(xiàn)企業(yè)與供應商的雙贏。
著名咨詢公司Gartner是這么定義供應商關系管理的：供應商關系管理是用于建立商業(yè)規(guī)則的行為，以及企業(yè)為實現(xiàn)盈利而對于和不同重要性的產(chǎn)品、服務供應商進行溝通的必要性的理解。[3]
（二）供應商關系管理的重要作用
供應商關系管理，是供應鏈管理的一個組成部分，企業(yè)界和學術界都己經(jīng)對此進行了廣泛的研究與探討。供應鏈的地位在當今商業(yè)運營中正變得越來越重要，Gartner認為，“當今企業(yè)想要成功的唯一條件是擁有一條優(yōu)秀的供應鏈”，[4]而在供應鏈中，供應商關系又是非常重要的一環(huán)。供應鏈管理的重點是在由原材料生產(chǎn)直至最終消費者的這條價值鏈上，其強調(diào)的是上下游廠商以及與最終消費者間信息的有效傳遞；而供應商關系管理的重點是放在制造企業(yè)上游供應商環(huán)節(jié)，強調(diào)的是來料管理，即采購管理。早在20世紀80年代，就有人提出了戰(zhàn)略性采購的概念，強調(diào)從集成的角度看待采購。[5]
隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展和信息技術的廣泛應用，采購早己走出了國門放眼世界了，在這種情況下，采購及購買的成本在整個的最終產(chǎn)品中所占比例的大幅度增長�，F(xiàn)代制造企業(yè)越來越依賴于供應商為企業(yè)制成品提供的增值部件，很多時候，企業(yè)終端產(chǎn)品的大部分價值都來自供應商，因此，制造企業(yè)在尋求成本控制以及競爭優(yōu)勢的時候就需要更好的供應商關系管理。
對許多企業(yè)來說，與供應商建立一種適合于自身發(fā)展的關系，其所帶來的價值會是難以估量的。這些價值可能會包括：
�。�1）提高收入：與供應商的合作可以協(xié)助企業(yè)比競爭對手更快或更早地向市場推出新產(chǎn)品，并有可能通過批量的縮小來實現(xiàn)個性化的服務，從而細分市場；
（2）降低成本：除了從傳統(tǒng)的價格方面，從供應商推薦的新材料的運用方面，也可以獲得成本的降低；
�。�3）資本擴張：與供應商的合作可以使企業(yè)更合理地使用自己的核心生產(chǎn)能力，也可以對企業(yè)的庫存水平做出更好的控制，從而提高企業(yè)的資本利用率；
�。�4）提高客戶滿意度：供應商的合作，對企業(yè)提高質(zhì)量，縮短交貨時間，提高供貨率，從而在總體上提高服務水平起著重要的作用；
�。�5）降低風險：企業(yè)及時、安全地獲得關鍵性原材料，可以降低供應鏈中的潛在風險和不確定性。
�。ㄈ┕⿷剃P系管理的制度基礎
自從1938年伯納德的名著《主管的功能》發(fā)表以來，組織設計學家的研究旨趣便顯露出朝著4個主要方向發(fā)展的趨勢，這4個方向是：傾向于把組織看作開放的系統(tǒng)，注重組織中的信息處理系統(tǒng)，組織設計中采取權變的觀點和生態(tài)學的觀點。同樣在對組織決策的研究中，西蒙針對“理性決策模式”的缺陷，提出了“有限理性理論”，對決策的研究領域做出了不小的貢獻，通過這些事件不難發(fā)現(xiàn)組織理論研究者對組織中復雜性的關注。
1、開放系統(tǒng)理論
以Bertalanffy為主提出的開放系統(tǒng)理論的主要觀點是：組織要滿足自身的各種需要，要生存和發(fā)展下去，就必須與其所處的環(huán)境進行物質(zhì)、能量和信息等各方面的交換，否則就會死亡。因此，組織必須像生物體一樣對環(huán)境開放，建立一種與周圍環(huán)境融洽的關系。這一觀點與古典管理理論有著根本的不同，后者極少關注環(huán)境，只重視組織內(nèi)部的設計并將其封閉起來。而開放系統(tǒng)則認為，環(huán)境是值得時刻注意的關鍵要素，開放系統(tǒng)理論的出現(xiàn)開辟了組織理論和管理理論的新思路，打破了官僚和封閉式的思維方式，這正是組織學習所必須具備的基本觀念。
2、權變理論
權變理論則更進一步，認為組織除了要對環(huán)境開放外，還必須考慮如何適應環(huán)境的問題。兩位英國學者，TomBurns&Stalker,G.M.在50年代完成了建立權變理論的一部分重要工作。兩人考查了不同企業(yè)后提出，契約的組織和管理應該適應不同的環(huán)境變化率，當環(huán)境變化率高、技術與市場的變化不斷帶來新問題和新機遇時，應該采用開放的組織形式。權變理論的'主要思想包括：組織是開放系統(tǒng)，需要精心管理以滿足和平衡內(nèi)部需要并適應環(huán)境；沒有最佳的組織形式，組織的適當形式取決于任務或所處環(huán)境的類型；在同一個組織中，完成不同的任務需要不同的管理方法；不同的環(huán)境需要不同的組織類型。
3、合作競爭理論
合作競爭理論則強調(diào)合作與競爭的同時性，Brandenburger,A.M.&Nalebuff,B.J.對企業(yè)之間既合作又競爭的關系進行了深入研究，在《合作競爭》一書中提出與書名相同的新名詞——合作競爭，書中指出，企業(yè)之間既不是完全的競爭，也不是完全的合作，而是合作與競爭共存。他們把與企業(yè)相關的利益相關者分成四類：顧客、供應商、互補者和競爭者，這些利益相關企業(yè)的角色總是變化的，一個企業(yè)可能會同時扮演不同的角色，這也就是說，企業(yè)與利益相關企業(yè)之間的關系總是供應商、顧客、競爭者和互補者的綜合體，合作與競爭關系具有同時性、兼容性，理解這一點有助于決策者在企業(yè)之間的合作和競爭中保持清晰的頭腦。
二、供應商關系管理中的問題分析
1、評價、選擇供應商過于主觀的問題
我國企業(yè)在評價和選擇供應商的時候，存在著以下的一些問題：如選擇的標準不全面，目前企業(yè)的選擇標準多集中在企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、價格、柔性、交貨準時性、提前期和批量等方面，沒有形成一個全面的綜合評價指標體系，不能對企業(yè)做出全面、具體、客觀的評價。而且企業(yè)在選擇供應商的時候，主觀的成分過多，有時往往根據(jù)企業(yè)的形象來確定供應商的選擇，選擇時往往還存在一些個人的成分。
2、對客戶需求反應速度過慢的問題
隨著技術的進步，特別是信息技術的發(fā)展，顧客需求向多樣化發(fā)展，產(chǎn)品生命周期越來越短，需求的不確定性越來越高。因此，對于產(chǎn)品響應速度的要求也越來越高。美國的GM公司因其響應時間過長而喪失了20%的顧客，而且還有40%的顧客盡管買了他們的產(chǎn)品但對響應速度卻不很滿意。[6]這種情況在我國企業(yè)中更是普遍存在。我國企業(yè)傳統(tǒng)的供應商管理，還存在著與供應商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應能力等方面的問題。由于供應商與企業(yè)之間在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋、在市場需求發(fā)生變化的情況下，企業(yè)不能改變與供應商已有的訂貨合同，因此企業(yè)在需求減少時庫存增加，需求增加時，出現(xiàn)供不應求。重新訂貨就需要增加談判過程，因此供需之間對用戶需求的響應沒有同步進行，缺乏應付需求變化的能力。另外，在傳統(tǒng)的供應商管理中，采購方對于產(chǎn)品的質(zhì)量控制也只能進行事后把關，不能進行實時控制，這些缺陷使供應鏈企業(yè)無法實現(xiàn)同步化運作。[7]
3、交易成本過高等方面的問題
我國傳統(tǒng)的供應商管理中，比較重視交易中供應商價格的比較，通過供應商的多頭競爭，選擇價格最低的供應商作為合作者。雖然質(zhì)量、交貨期也是采購過程中的重要考慮因素，但交易過程的重點放在價格的談判上。因此，供應商與企業(yè)之間經(jīng)常要進行報價、詢價、還價等來回地談判，并且多頭進行，最后從多個供應商中選擇一個價格最低的供應商簽訂合同，決定訂單。在這種供應商關系中，供應與需求之間的關系是臨時性的，或者是短時性的合作，而且競爭多于合作。由于缺乏合作與協(xié)調(diào)，因此互相扯皮的事情比較多，大量的時間浪費在日常的小事上，對長期性的預測與計劃工作沒有時間考慮，增加了許多合作中的不確定性。
4、企業(yè)部門之間協(xié)調(diào)的問題
為了增強競爭優(yōu)勢，現(xiàn)在各個企業(yè)紛紛將他們的生產(chǎn)經(jīng)營活動集中在自己的核心業(yè)務上，而將其他活動交給別的企業(yè)處理。企業(yè)己經(jīng)意識到供應鏈對自身企業(yè)成功所起的重要作用。但成功的供應鏈首先要促進供應鏈上各企業(yè)之間的日常聯(lián)系，信任、誠實和開放的觀念是共同發(fā)展的先決條件。傳統(tǒng)的供應鏈管理中存在各成員不愿意與他人共享自己的商業(yè)信息。這樣做的結果是由于沒有準確的信息，那么采購商和供應商都必須保持大量的存貨以保持快速反應，也就無法將安全庫存量減至最少。而且，由于企業(yè)內(nèi)部各職能部門與供應商之間信息不通暢，缺乏溝通，將會經(jīng)常發(fā)生沖突；還有就是由于供需雙方存在著較大的文化上的差異，這也會帶來很多的問題，不利于及時解決問題。
[1]侯方森：《供應鏈管理》，對外經(jīng)濟貿(mào)易大學出版社，2004，第1版。
[2]李建偉：《供應商的管理問題》，電子工業(yè)大學出版社，2005年版。
[3]周瀾：《戰(zhàn)略供應商關系的管理》，機械工業(yè)出版社，2006年版。
[4]周瀾：《戰(zhàn)略供應商關系的管理》，機械工業(yè)出版社，2006年版。
[5]楊占中：《供應鏈管理及其面臨的問題》，《物流管理》，2003年9月。
[6]陳兵兵：《管理與供應商的關系》，《IT經(jīng)理世界》2002年版。
[7]劉兆軍：《現(xiàn)代企業(yè)的供應商管理模式分析》，《湖南商學院學報（雙月刊）》，2001年第11期。
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