柔性人事管理范式研究論文

　　一、柔性員工系統(tǒng)

　　(一)柔性員工的分類

　　柔性員工系統(tǒng)最初是由阿特金森(Atkinson，1994)提出的。他按照員工對企業(yè)的重要性和其工作性質將員工劃分為:核心員工、外圍員工和外部員工。1.核心員工。核心員工是企業(yè)內部的正式員工中有長期勞動合同作為保障，其技術、知識等都對企業(yè)的發(fā)展至關重要的骨干員工。這些人員主要包括:企業(yè)的中高層管理者、核心專業(yè)技術人才等。2.外圍員工。包圍著核心員工的是企業(yè)的外圍員工，他們根據需要又可以劃分為兩種:(1)一線外圍員工，指處于企業(yè)內部生產第一線的體力勞動者。這部分員工文化層次比較低，技術水平比較單一，工作替代性較強。他們與企業(yè)簽訂的一般是永久性勞動合同:(2)二線外圍員工，主要指在該企業(yè)從事輔助生產的人員和在一線生產的合同制工人(即勞務工)及臨時工。這些員工難以進入企業(yè)的內部勞動力市場，只能處于外部市場。相比較一線外圍員工而言，這些員工工資待遇比較低，而且還沒有保險和福利。如果二線外圍員工所從事的工作是企業(yè)所需要的，而且他們的行為能夠與企業(yè)文化相默契，那么，他們有可能進入內部勞動力市場，成為第一線外圍員工。二線人員在數量上具有很大的靈活性，可以隨時替換。3.外部員工。排在二線外圍員工之外的人是那些明顯屬于企業(yè)外部的人，其中包括律師、咨詢人員和兼職人員和技術顧問等。外部員工一般是素質高、知識技能高的人員，這些人員是由其他雇主雇傭的人員以及自雇傭的人員，是企業(yè)為某一項目和某一事件而臨時性雇傭的人員，企業(yè)只為其提供一定的工資報酬，其他方面與企業(yè)沒有任何關系。

　　(二)柔性員工的差異化管理

　　把員工分成不同的類別有利于企業(yè)根據員工類別對他們實行差異化的人力資源管理策略，使企業(yè)的各種資源配置達到最優(yōu)，盡可能地降低成本，增加企業(yè)的靈活性。1.對核心員工的管理。由于核心員工對企業(yè)來說至關重要，企業(yè)應該給予較高的薪酬以保證其穩(wěn)定性。主要表現為給予其高的基本工資、績效工資和較多的長期激勵計劃(如員工持股、遞延支付計劃)，使其為企業(yè)的長遠利益考慮。另外，還應給予較多的參與、培訓和晉升機會。當企業(yè)規(guī)模變化時，可通過調整核心員工的工作內容迅速滿足需要。只有這樣，企業(yè)才能及時應對外部環(huán)境的變化，謀求更大的發(fā)展。2.對一線外圍員工的管理。一線外圍員工屬于企業(yè)內部較低層次和崗位上的員工，基本工資和績效工資應低于核心員工，并且沒有長期激勵。另外，由于工作中需要較少的技能，培訓機會不需要太多。可適當進行培訓，使其具備技能上的柔性。可給予其較多的參與機會，為企業(yè)獻計獻策，這同時也是對其的一種精神激勵。福利計劃應給固定的、基本的內容。企業(yè)可根據自身發(fā)展的需要增雇和辭退此類員工，但應給予適當的辭退金。3.對二線外圍員工的管理。二線外圍員工屬于企業(yè)外部較低層次的員工，因此只需要給以較低的基本工資和績效工資就可以了。不需要參與、培訓和晉升機會，沒有福利�？梢噪S時雇傭和辭退。4.對外部員工的管理。外部員工雖然不屬于企業(yè)，可是他們是處于較高層次的人才，合理使用這些人對企業(yè)的發(fā)展十分重要。因此，在薪酬上應與其他員工區(qū)別開來。在外部員工的使用上有兩種方式，一種是長期為企業(yè)提供咨詢或其他服務的人員，一種是有針對性地為具體某一件事情提供服務的人員。前者應有較高的基本工資，后者只針對具體的項目給予績效工資。對于外部員工不需要給予長期激勵、參與、培訓和晉升機會以及其他福利待遇。企業(yè)可以靈活性地選擇適合自己需要的外部員工。

　　二、柔性人力資派管理職能

　　柔性人力資源管理職能包括柔性薪酬戰(zhàn)略、柔性用人機制、柔性培訓戰(zhàn)略以及柔性職業(yè)生涯規(guī)劃四個方面。

　　1.柔性薪酬故略

　　柔性薪酬戰(zhàn)略主要有如下形式:(1)寬帶薪酬。寬帶薪酬就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。作為一種與組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結構設計方式，寬帶薪酬能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高，有利于推動良好的工作績效，避免一些員工為獲取高等級工資而選取單一的職業(yè)路徑。(2)靈活的薪酬支付形式。薪酬形式可以有很多分類，如貨幣化薪酬(如現金、股票等)、非貨幣化薪酬(各項福利、各種精神激勵等)，長期薪酬和短期薪酬，內在薪酬和外在薪酬等。企業(yè)可根據不同崗位靈活選擇不同的薪酬支付方式。(3)靈活的薪酬結構。指不同類型的崗位和員工的基本工資、績效工資、福利等部分在總薪酬額中所占的比重可以是不同的，以此進行差別化激勵。(4)彈性福利計劃。彈性福利計劃(flexiblebenefitplan)，又稱自助餐式福利計劃，即根據員工的特點和具體需求，列出一些福利項目，在一定的金額限制內，員工按照自己的需求和偏好自由選擇和組合。這種方式區(qū)別于傳統(tǒng)的整齊劃一的福利計劃，具有很強的靈活性、可選性。不僅可以滿足員工多樣化的需要，增強其工作滿意度，還有利于企業(yè)控制成本、吸引人才、激勵員工。

　　2.柔性用人機制

　　柔性用人機制主要表現為彈性工作制的實行。彈性工作制指完成規(guī)定的工作任務或固定的工作時間長度的前提下，員工可以自由選擇工作的具體時間安排，以代替統(tǒng)一固定的上下班時間的制度。彈性工作制不僅可以降低缺勤率，還可以增加工作滿意度。特別對于核心員工來說，企業(yè)可以適當采用這種方式。彈性工作制有多種形式:(1)核心時間和彈性時間結合制。一天的工作時間由核心工作時間(通常5一6小時)和環(huán)繞兩頭的彈性工作時間所組成;(2)成果中心制。公司對員工的勞動只考核其成果，不規(guī)定具體時間，只要在所要求的期限內按質量完成任務就照付薪酬;(3)緊縮工作時間制。員工可以將一個星期內的工作壓縮在二、三天內完成，剩余時間自己處理.職工上班時間減少，可以節(jié)省交通費，提高公司的設備利用率。彈性工作制比起傳統(tǒng)的固定時間制度，有著顯著的優(yōu)點:可以減少缺勤率、遲到率和員工的.流失，使員工更可能將其工作調整到最具生產率的時間內進行，同時更好地將工作時間同他們工作之外的活動安排協(xié)調起來，增進員工的生產率。

　　3.柔性培訓職能

　　建立和培養(yǎng)一支高素質的、能夠靈敏反應的企業(yè)員工隊伍是實施柔性人力資源管理模式的關鍵。激烈的市場競爭和多變的外部環(huán)境要求員工必須懂得現代科學知識，熟練掌握多種技能技巧，在信息網絡化的條件下具有獨立處理問題的能力，只有這樣才能成為企業(yè)的核心資源。因此，企業(yè)必須使培訓職能柔性化，滿足新的市場環(huán)境對企業(yè)提出的要求。柔性培訓職能主要包括培訓方式和培訓內容兩方面的靈活變革。(1)培訓方式的轉變。隨著技術變化與創(chuàng)新的速度不斷加快.員工的技能生命周期也越來越短，他們需要持續(xù)學習新的技能。另一方面，員工需要掌握的技能范圍也在不斷擴大。這就要求企業(yè)能夠及時有效地給員工提供各種學習的渠道以便于他們補充知識和技能。而傳統(tǒng)的課堂式的、借助實體設施進行的培訓不僅花費時間長且效率較低，遠遠不能滿足企業(yè)的需要�；ヂ�(lián)網的發(fā)展推動了e一培訓的產生。e一培訓是指通過互聯(lián)網或其他數字化內容進行的學習活動，它充分利用了現代信息技術所提供的、具有全新溝通機制與豐富資源的學習環(huán)境，是一種全新的培訓方式。這種方式具有隨時、隨地、隨意和即時性。對于企業(yè)來說，采用這種培訓方式使得員工獲得信息速度快，還可及時更新信息，不僅提高了培訓效率，還可以在一定程度上減少培訓時間、降低成本。在e一培訓中，員工具有相當的自主權，可以自己選擇學習內容和講師。這就要求企業(yè)有相應的硬件投入，且員工掌握相應的現代技術和網絡操作技能。需要注意的是，e一培訓并不完全排斥傳統(tǒng)培訓方式，企業(yè)需要根據培訓內容靈活選擇。e一培訓只有跟傳統(tǒng)學習相互補充，才能相得益彰。(2)培訓內容的轉變。企業(yè)要想應對激烈的市場競爭，提高靈活應變的能力，必須培養(yǎng)員工的綜合素質，要求員工具備廣闊的知識和多種技能。培訓內容將不再僅是傳統(tǒng)的上崗培訓、崗位知識培訓和企業(yè)文化培訓等等。新的時代培訓內容多種多樣，如激烈的競爭要求員工具備很強的心理素質和團隊合作精神;靈活多變的環(huán)境要求員工具備多種技能，不僅掌握自己所在崗位的技能，還要考慮到隨時可能做出的調整;扁平化組織結構的普遍應用要求員工具備相當的決策和創(chuàng)新能力;員工參與的增加要求員工掌握越來越多的知識和技巧，如參與績效考核、參與職業(yè)生涯的設計、參與部門戰(zhàn)略的制定等:企業(yè)經營的國際化還要求員工多語言意識和跨文化能力的培訓等等。在實踐中，應為員工“量身定做”多樣化的培訓課程，既考慮組織對員工的需要，又跟員工的職業(yè)生涯發(fā)展相聯(lián)系。

　　4.柔性職業(yè)生涯規(guī)劃

　　企業(yè)要想吸引并留住優(yōu)秀的人才，必須要讓他們的個人需要、發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相配合。這就要求企業(yè)應主動地與員工一起為他們設計符合企業(yè)和個人發(fā)展目標的職業(yè)生涯路徑和規(guī)劃。這種職業(yè)生涯路徑的選擇沒有固定的道路，而是非常靈活多變的。柔性職業(yè)生涯規(guī)劃不僅僅是指我們通常提到的多條職業(yè)發(fā)展路徑，如針對不同類型的員工(管理人員、技術人員等)設計不同的職業(yè)路徑，還包括根據員工職業(yè)生涯的多變性來設計職業(yè)規(guī)劃。多變職業(yè)生涯(proteaneareer)是指由于個人的興趣、能力、價值觀及工作環(huán)境的變化而經常發(fā)生改變的職業(yè)生涯。在這種新的職業(yè)生涯理念中，員工自己應對職業(yè)生涯的管理負主要責任。多變的職業(yè)生涯強調職業(yè)生涯開發(fā)中個人的驅動性，個人的需要比組織的需要更重要，這樣員工就不會為了對組織忠誠而放棄自己的目標。在多變的職業(yè)生涯中，每個人的職業(yè)生涯應該是獨特的。首先，自己的職業(yè)生涯開發(fā)應該考慮自己的“天賦”。只有在自己具有天賦的領域發(fā)展自己，才能獲得最大的職業(yè)滿足感，也才能在發(fā)展中克服障礙，使自己發(fā)展到最高的層次。但是，由于人們對自己天賦的認識是需要一個過程的，而且在不同時期的認識可能有變化，這就決定了在多變的職業(yè)生涯理念下，員工職業(yè)生涯路徑將變得更為復雜、更有動態(tài)性。這就要求企業(yè)為員工提供實現職業(yè)生涯目標的環(huán)境和條件，盡可能地考慮員工的職業(yè)傾向，并在各方面給予幫助和支持，如邀請專門機構為員工進行個人職業(yè)性向測試和咨詢。員工的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)滿足感的提高同時也會極大地促進企業(yè)的發(fā)展。

　　三、柔性員工技能

　　員工技能的柔性包括橫向柔性和縱向柔性兩方面。橫向柔性，是指員工在同一技術水平上承擔更大范圍任務，而縱向柔性則是指企業(yè)員工能夠從事比他們原來的工作具有更高或更低技術水平的任務。當外部環(huán)境或企業(yè)規(guī)模發(fā)生變化時，可通過調整核心員工的工作內容和職位迅速滿足需要.只有這樣，企業(yè)才更具有靈活性，有能力去迅速應對外部環(huán)境的變化。員工技能的柔性可以主要通過多技能交叉培訓和工作再設計來實現。多技能交叉培訓是指打破傳統(tǒng)的崗位和工種的界限，對員工進行多種相關知識和技能的培訓。在實踐中，可以在相關崗位、相關工種中實行“大崗位”、“大工種”。所謂“大”，就是在掌握本崗位、本工種技能的基礎上，再掌握一個及多個相關技能。同時，還可推行“區(qū)域作業(yè)”，即在一定的生產作業(yè)區(qū)域內，打破工種界限，沒有崗位分工，以最少的勞動力完成多個崗位的生產操作任務。工作再設計是結合企業(yè)的內外部環(huán)境變化，重新從技術和人道的角度考慮工作完善的問題，以提高組織效率和員工的工作滿意度。員工從事同一種工作時間長了以后，其工作效率便會隨著時間遞減，產生疲勞和厭倦感，缺勒率和事故發(fā)生率會逐漸增加。特別對于核心員工來說，他們專業(yè)分工較細，工作更為枯燥和單調。此時就需要對其工作進行重新設計，以提高工作效率。工作再設計包括工作輪換、工作擴大化、工作豐富化和員工參與小組等內容。工作輪換指員工在一定時間輪流承擔同一技術水平上的工作;工作擴大化指加大工作范圍，使得更多的相關工作加到現在的工作上;工作豐富化指企業(yè)通過改進工作設計，豐富工作內容，賦予更多的嘗試機會來增加工作本身的刺激性和挑戰(zhàn)性，使職工獲得發(fā)揮聰明才智和取得個人成就的機會，從而一方面提高工作效率，另一方面增進員工的滿足感;員工參與小組指由5一10名員工組成的團體從事相似或相關的工作，他們定期聚在一起共同就存在的問題進行識別、分析并尋找解決問題的方法。通過以上方式，不僅可以增加工作的趣味性，提高工作效率和員工的工作滿意度，還能使員工獲得更多更豐富的知識和技能，便于企業(yè)根據外部環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略的變化靈活調整員工隊伍，增強企業(yè)的應變能力。需注意的是，柔性人力資源管理并不排斥人力資源管理中的剛性成分。剛性管理是柔性管理工作的前提，柔性人力資源管理應建立在嚴格的制度化管理基礎之上。嚴格完整的人力資源管理制度為整個人力資源管理工作構建了一個基本框架，使企業(yè)和員工的一切行為都在這一框架下有序地運行。只有這樣，柔性人力資源管理才能發(fā)揮其應有的作用。

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