我國銀行的績效管理研究論文
摘要：隨著WTO進(jìn)程的深入，我國銀行面臨著來自各國的商業(yè)銀行的激烈競爭。如何在競爭中立于不敗之地，提高我國銀行業(yè)的整體績效是重中之重。本文以績效管理理論為基礎(chǔ)，從我國銀行績效考核的特征分析出發(fā)，著重研究了目前我國銀行在績效管理方面普遍存在的問題，提出了改進(jìn)及加強(qiáng)績效管理的途徑及方法。
關(guān)鍵詞：績效管理 銀行
加入世貿(mào)組織標(biāo)志著我國的改革開放進(jìn)入了一個新的階段，向市場經(jīng)濟(jì)體制、向國際規(guī)范邁進(jìn)的步伐加快。但與此同時，中國的銀行業(yè)也將隨著入世而對外開放，外資銀行的市場準(zhǔn)入，國民待遇，國內(nèi)金融市場與國際市場的融合等等，面臨著入世帶來了巨大的沖擊。人力資源作為商業(yè)銀行的核心資源流動越來越頻繁，管理相對而言越來越復(fù)雜，由此也帶來了一系列新的問題，如怎樣充分調(diào)動員工的積極性，怎樣激發(fā)員工的創(chuàng)造性，怎樣使員工的工作目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致等等；這些都與人力資源績效管理相關(guān)，也是各家商業(yè)銀行函待解決的問題。
1 我國銀行績效管理的現(xiàn)狀
銀行的績效管理是使銀行經(jīng)營管理的各個層面在持續(xù)交流的過程中，為銀行持續(xù)創(chuàng)造價值做出可預(yù)見及評價的貢獻(xiàn)的一整套程序。其銀行實(shí)施績效管理的目標(biāo)是“以價值最大化為目標(biāo)，持續(xù)改進(jìn)銀行各個層面的績效水平，實(shí)現(xiàn)員工績效與組織績效的有機(jī)融合，引導(dǎo)銀行提高核心競爭力，不斷超越競爭對手，推動組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
目前，我國對于績效管理的一些常用方法，如KPI、平衡計(jì)分卡、述職制度等的理論研究已經(jīng)比較成熟，但是對于這些方法如何有效地與實(shí)際結(jié)合，目前還在結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)作進(jìn)一步的研究。
國內(nèi)招商銀行、民生銀行等股份制商業(yè)銀行走在探索績效管理的前列，大都已建立了以綜合經(jīng)營計(jì)劃為前提和考核標(biāo)準(zhǔn)的績效體系；建設(shè)銀行也己建立了以經(jīng)濟(jì)增加值為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)考評體系，總行推出了人事激勵與約束考評辦法；農(nóng)業(yè)銀行雖然基本建立了以利潤為核心的財(cái)務(wù)考核，但其缺乏綜合經(jīng)營計(jì)劃等基礎(chǔ)考核體系，總體而言，國內(nèi)商業(yè)銀行在績效管理方面基于經(jīng)營管理實(shí)際的深入探索和研究還比較少，根本上還是缺乏基于經(jīng)營管理實(shí)際需求的全面分析，尚沒有建立起扎實(shí)的管理基礎(chǔ)，如完善的崗位評估機(jī)制等，也沒有形成能與先進(jìn)管理理念有機(jī)結(jié)合的績效管理體系等。故此，目前國內(nèi)銀行的績效管理尚在初期階段，出現(xiàn)了不少的問題與缺陷。
2我國銀行績效管理中存在的問題
2。1 對績效管理的定位不準(zhǔn)
績效管理的定位問題其實(shí)質(zhì)就是通過績效評價要解決什么問題�？冃гu價工作的管理目標(biāo)是什么。定位的準(zhǔn)確與否直接影響到考核的實(shí)施，定位的不同必然帶來實(shí)施方法上的差異。對績效管理定位的模糊主要表現(xiàn)在對考核缺乏明確的目的。僅僅是為了考核而考核，結(jié)果是流于形式；有的沒能很好地利用考核結(jié)果，耗費(fèi)了大量的時問和人力、物力，結(jié)果不了了之。有的是為了分配工資而考核。片面地看待考核的管理目標(biāo)。對考核的目的定位過于狹窄。
2。2 績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性與合理性
近年來國有銀行的績效考核體系已由過去的“德、勤、能、績”體系轉(zhuǎn)向了以業(yè)績?yōu)橹鞯捏w系，考核標(biāo)準(zhǔn)多由人力資源部門按照銀行部門分類設(shè)立，在業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的制定上存在多種問題。一方面是設(shè)計(jì)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的主體單一，人力資源部門對各部門了解程度有限，在沒有部門主管及員工參與的情況下由其主觀制定出的標(biāo)準(zhǔn)缺乏合理性。另一方面是沒有充分考慮到績效的多維性、多因性特點(diǎn)，績效考核指標(biāo)重業(yè)績輕其他、重結(jié)果輕過程，績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性。
2。3 員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展不同步
凡是國有銀行的員工，或多或少存在著對自己未來的職業(yè)生涯缺少認(rèn)識，不知道該如何發(fā)展和努力來實(shí)現(xiàn)自己的人生價值。有些員工從一進(jìn)銀行就在一個工作崗位上連續(xù)做了十幾年，對其他的工作崗位一無所知：有些員工剛進(jìn)行時朝氣蓬勃、有所專長，但得不到重視和培養(yǎng)，隨著時間的推移，專長慢慢消失；員工只能等待，等待為數(shù)不多的晉升機(jī)會，實(shí)現(xiàn)他們認(rèn)為的職業(yè)目標(biāo)，而得不到機(jī)會的員工士氣越來越低落，開始對自己的前途感到灰心，對企業(yè)的忠誠度和對工作的責(zé)任心大幅下降。
2。4 績效信息記錄工作量大，疏導(dǎo)溝通流于形式
非經(jīng)營部門（崗位）每周都要編制工作周報(bào)，部分員工還有工作記錄、丁作計(jì)劃等。指定的工作人員還要審核、匯總、檢查個人、小組、部門丁作周報(bào)和其他資料，并做好記錄，工作量較大。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，這些工作已占到每人工作量的1/6，個別時候達(dá)到1/4以上，部分信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性也難以考證。少數(shù)部門（崗位）為了獲得更多的績效，經(jīng)常做表面文章。在一定程度上影響了中心工作；少數(shù)管理者對下屬的工作了解得不夠透徹，缺乏溝通技巧，所提建議不具有針對性和指導(dǎo)性，無法幫助下級改進(jìn)工作，無法糾正績效行為與目標(biāo)產(chǎn)生的偏離，加上部門（崗位）與上級的溝通機(jī)會不均等。使少數(shù)管理者對下屬工作業(yè)績的評價不夠合理，在一定程度上影響了部門（崗位）的績效考評、績效反饋和結(jié)果運(yùn)用。
2。5 是管理信息系統(tǒng)不夠完善
考核指標(biāo)的選取仍然缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性、完整性，可操作性較差。根據(jù)現(xiàn)今國內(nèi)商業(yè)銀行存在的問題、以及對此些問題的分析，我們需要在今后的工作中采取切實(shí)有效的措施來逐步完善。
3加強(qiáng)我國銀行績效管理的途徑、建議
3。1 明確績效管理的目的
一方面，績效考核是對員工的工作行為與工作結(jié)果全面地、系統(tǒng)地、科學(xué)地進(jìn)行考察、分析、評估與傳遞的過程。它的本質(zhì)就是考核組織成員對組織的貢獻(xiàn)、或者對組織成員的價值進(jìn)行評價，它是管理者與員工之間為提高員工能力與績效，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理溝通活動。另一方面，績效考核是對績效管理過程的一種控制，它是手段，不是目的。績效管理的目的是為了績效的提升和實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。
3。2 制定科學(xué)的績效計(jì)劃
績效計(jì)劃是績效管理的起點(diǎn)，管理者要對部門（崗位）的工作環(huán)境、歷年工作完成程度、同城商業(yè)銀行的經(jīng)營管理情況等進(jìn)行深入的調(diào)查研究。使管理雙方能夠充分溝通�？茖W(xué)合理地確定出績效管理周期內(nèi)績效目標(biāo)、計(jì)劃進(jìn)度及其評價標(biāo)準(zhǔn)。然后將績效計(jì)劃層層分解到具體部門和崗位。盡量減少行政命令，使部門（崗位）通過自身努力，最終實(shí)現(xiàn)績效計(jì)劃：適當(dāng)增加獎懲指標(biāo)的加工比例，給部門（崗位）的創(chuàng)新增加動力。
3。3 以人為本
制訂合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃績效管理的基礎(chǔ)是以人為本，根據(jù)不同人的差異，確定不同的職業(yè)發(fā)展路線，并提供其施展才能的舞臺。
�、僭O(shè)計(jì)不同的發(fā)展模式。
以馬斯洛需求理論的角度來看，因?yàn)槿巳硕加猩缃�、自尊和自我�?shí)現(xiàn)的需求動機(jī)，而職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的存在則是敦促個人不斷自主性追求成長以滿足這些需求的動力，故職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相當(dāng)重要。員工和人力資源部門要共同設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展模式。員工應(yīng)根據(jù)自己的性格、愛好、學(xué)歷、經(jīng)歷、個人價值觀等各種因素，明確自己追求的方向和目標(biāo)。人力資源部門要給予必要的幫助，建立完善崗位職業(yè)發(fā)展規(guī)劃系統(tǒng)機(jī)制，鼓勵員工分別從管理型或?qū)I(yè)技術(shù)型發(fā)展方向上找到適合自己發(fā)展的模式，最大化地挖掘其潛力，真正實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)同步發(fā)展。
②實(shí)施競爭上崗。
“人無遠(yuǎn)慮，必有近患”，人在缺少壓力的情況下，就會產(chǎn)生惰性，從而一事無成。因此，必要的壓力是動力所在，而實(shí)施競爭上崗是產(chǎn)生壓力的有效手段。有了競爭就有比較，能力強(qiáng)的'員工就能脫穎而出，而不用論資排輩、苦苦等待，這樣企業(yè)的活力增強(qiáng)了，選人用人渠道拓寬了，對企業(yè)和個人都有利。同時，競聘成功的人有了干勁，競聘不上的人，有了前進(jìn)的動力。對競聘成功的員工，除了肯定外，還要及時指出不足之處，明確競聘成功只是暫時領(lǐng)先別人，不能做出讓人信服的業(yè)績，最后還會被淘汰出局；對競聘失敗的員工，更多要給予關(guān)心和支持，提供必要的崗位培訓(xùn)和其它幫助，盡快使他們恢復(fù)信心，看清自己的不足，為下一次競爭上崗做好準(zhǔn)備。
③推行聘任制度和交流制度。
選聘管理人員，關(guān)鍵在于如何根據(jù)職位要求，發(fā)揮個人的長處，盡可能放在最能發(fā)揮其長處的職位上，不求完美，但求適合。聘任要有一定的年限，一般2—3年為宜，對受聘者要明確聘期的目標(biāo)，簽訂聘期目標(biāo)責(zé)任書。根據(jù)任期內(nèi)工作能力的體現(xiàn)和最終的業(yè)績來決定續(xù)聘、高聘、低聘。
3。4 改善溝通方式
要改善溝通方式，增強(qiáng)溝通效果，盡量減少績效信息的收集、記錄和檢查工作量。上下級之間應(yīng)通過部門例會、定期匯報(bào)、直接面談和電話溝通等主要績效溝通形式定期或定期地進(jìn)行溝通，促使下級不斷改進(jìn)工作方法和技能，糾正績效行為與目標(biāo)可能產(chǎn)生的偏離，合理評價員工在考評期內(nèi)的工作業(yè)績，分析員工績效不佳的原因，共同確定工作改進(jìn)的措施；適當(dāng)簡化績效信息的收集、記錄和檢查程序，盡量減少部門（員工）的工作量。集中精力搞好中心工作。
3。5 建立績效管理信息系統(tǒng)
作為IT業(yè)的最大買家之一，我國銀行業(yè)迄今已經(jīng)投入了數(shù)以千億計(jì)的技術(shù)裝備成本。在軟件方面，企業(yè)績效管理信息系統(tǒng)也必將進(jìn)入我國銀行業(yè)的應(yīng)用范圍�？冃Э己酥猩婕暗酱罅康呢�(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些指標(biāo)都要通過一定的統(tǒng)計(jì)渠道進(jìn)行搜集、整理、加工、與分析才能形成有效的信息，這需要有一個完整的信息系統(tǒng)來支撐，以保證考核中間進(jìn)行及時、有效的過程控制與決策。績效管理信息系統(tǒng)正是立足于企業(yè)自身管理模式，借用信息化手段，通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)、WEB技術(shù)相結(jié)合的方式。通過收集、觀察和記錄從員工入職面試到離職期間工作業(yè)績、個人發(fā)展等各類數(shù)據(jù)信息，為績效管理提供必要的員工績效原始記錄，客觀地記錄員工成就的過程，克服在對員工考核、員工管理、人事決策、獎懲升遷中存在的主觀傾向，把企業(yè)對員工的指導(dǎo)要求融入到系統(tǒng)運(yùn)作規(guī)則中，以一種即時的、形象化的方式指導(dǎo)員工按規(guī)則完成績效管理的相關(guān)活動，使人力資源管理更加規(guī)范化和科學(xué)化，從而提高績效管理效率。
4結(jié)束語
現(xiàn)今中國經(jīng)濟(jì)正以高速發(fā)展的勢頭，全面融入世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展和激烈競爭的大潮之中，經(jīng)濟(jì)金融外部環(huán)境發(fā)生的這種劇烈變化，加快了金融體制改革的步伐，改變了金融業(yè)務(wù)的交易方式和經(jīng)營管理模式，對金融業(yè)尤其是銀行業(yè)帶來了前所未有的競爭壓力。金融業(yè)的競爭更突出的表現(xiàn)在對人力資源的爭奪上，而要在人力資源競爭中取得優(yōu)勢，就必須建立一整套科學(xué)合理的人力資源管理機(jī)制�？冃Ч芾碜鳛楝F(xiàn)代人力資源管理機(jī)制的重要組成部分，就是要正確評價各級機(jī)構(gòu)、部門和員工的績效，并對不同績效結(jié)果給予恰當(dāng)?shù)募�，以促進(jìn)組織和員工績效水平的不斷提高，從而不斷提升核心競爭能力，實(shí)現(xiàn)組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。在知識經(jīng)濟(jì)時代，銀行管理更加強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，建立績效協(xié)同管理模式，使績效管理制度化。實(shí)施績效管理不可能一步到位，這就要求銀行的管理者及時跟蹤學(xué)習(xí)績效管理前沿理論，隨內(nèi)外環(huán)境和管理要求的變化持續(xù)改進(jìn)，使績效管理逐步完善，不斷取得進(jìn)步。
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