淺析構(gòu)建集約化財務(wù)管理模式論文
摘要:集約型財務(wù)管理是企業(yè)集團核心管理內(nèi)容之一,集約型財務(wù)管理保證了集團總體財務(wù)目標的實現(xiàn),在資金的控制、高效利用與強化總部對子公司監(jiān)督等方面具備強大的優(yōu)勢。
關(guān)鍵詞:集約化 財務(wù)管理
集約化管理是現(xiàn)代企業(yè)集團,提高效率與效益的基本趨向。通過集合人財物、管理等生產(chǎn)要素,進行統(tǒng)一配置,以節(jié)儉、約束、高效為價值趨向,從而達到降低成本、高效管理,獲得可持續(xù)競爭的優(yōu)勢。企業(yè)集團集約型財務(wù)管理的優(yōu)勢在于:為實現(xiàn)集團整體的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策與財務(wù)目標提供保證;促進全盤資金的監(jiān)督、控制和合理、高效利用;便于對子公司、分支機構(gòu)的監(jiān)控,使得整個企業(yè)集團的經(jīng)營活動得到有效的監(jiān)督和控制。
一、多元化、集約型財務(wù)管理模式的構(gòu)建
由于不同的子公司都有各自不同的經(jīng)營內(nèi)容,經(jīng)營特點與管理模式大相徑庭,而且彼此都為平等獨立法人,如不加以適當集權(quán),很容易各自為政,造成資源浪費、集團整體效益低下。針對這種業(yè)務(wù)多元化的情況,集約型財務(wù)管理模式設(shè)計應(yīng)遵循以下原則:有利于總體資源的綜合利用;有利于激發(fā)各子公司或業(yè)務(wù)部的積極性,發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢;有利于對各子公司或業(yè)務(wù)部的業(yè)績評價;有利于總體戰(zhàn)略的執(zhí)行和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)等。
(一)強化集權(quán),適度分權(quán)
總體來看,集約型的財務(wù)管理是集權(quán)前提下的分權(quán)體制,過度的`集權(quán)與分權(quán)都會影響集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。從企業(yè)實踐來看,絕對集權(quán)和絕對分權(quán)是沒有的,恰當集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合既能發(fā)揮集團總部的財務(wù)調(diào)控職能,激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性,又能有效控制子公司經(jīng)營風險與財務(wù)風險。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合,有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷,有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。集權(quán)與分權(quán)結(jié)合是以集團經(jīng)營目的為核心,將集團內(nèi)重大決策權(quán)集中于總部,而賦予子公司自主經(jīng)營權(quán)和其他決策權(quán),它可以有效地將集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)點集合起來。
(二)會計制度多元化,內(nèi)部控制統(tǒng)一化
會計制度多元化的存在對集約型的財務(wù)管理提出了要求,企業(yè)根據(jù)實際情況制定統(tǒng)一的、可操作性強的內(nèi)部控制制度,來規(guī)范集團內(nèi)部重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序,以提高各子公司財務(wù)報表的可靠性與可比性。另外,制定內(nèi)部財務(wù)制度時也需要重點突出各層次的財務(wù)權(quán)限和責任,包括各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務(wù)活動中的權(quán)限和責任,以實現(xiàn)集團內(nèi)部管理的制度化和程序化。
(三)實現(xiàn)財務(wù)集中制管理
實施財務(wù)委派制,實現(xiàn)財務(wù)管理的集中化。對各品牌企業(yè)的財務(wù)人員實行統(tǒng)一集中管理和辦公,組織業(yè)務(wù)學(xué)習和加強業(yè)務(wù)培訓(xùn),財務(wù)部門不是按不同的子公司來設(shè)置科室,而是按財務(wù)職責的合理分工來設(shè)置,分為會計主管、總帳會計、成本會計及資金管理員等。這種設(shè)置方法使母子公司財務(wù)有機地融合為一體,使事業(yè)部能及時掌握企業(yè)集團整體的財務(wù)狀況。
(四)成立會計中心
1.財務(wù)人員統(tǒng)一管理。根據(jù)集團各財務(wù)模塊工作實際需要和財會人員綜合素質(zhì),有計劃組織財會人員輪崗交流,為財會人員的業(yè)務(wù)進修、專業(yè)培訓(xùn)和經(jīng)驗交流提供便利條件,并定期組織專業(yè)培訓(xùn)和學(xué)習,旨在提高財會人員綜合素質(zhì)和依法理財、科學(xué)理財?shù)哪芰?大力促進財會人員的大局觀念和責任感,從而為集約型財務(wù)管理模式的創(chuàng)新提供有力保障。
2.依照《會計法》等會計法規(guī)和制度,對各單位進行會計集中核算、資金集中支付和監(jiān)督。按規(guī)定辦理各單位各項結(jié)報業(yè)務(wù),根據(jù)審核后的原始憑證,及時、準確地為各單位填制記賬憑證,登記會計賬簿,進行分戶核算;為各單位編制會計報表和財務(wù)分析,并提供相關(guān)的會計信息資料;對各單位的會計資料和會計檔案進行整理、歸檔、保管。
3.會計中心網(wǎng)絡(luò)信息一體化。通過建立計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),利用管理系統(tǒng)和財務(wù)軟件,將各個企業(yè)的財務(wù)信息都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上,財務(wù)負責人及財務(wù)主管可以隨時調(diào)用、查詢總部及各子公司的財務(wù)狀況,全面控制集團經(jīng)營情況,及時發(fā)現(xiàn)存在的問題,減少經(jīng)營風險和防止國有資產(chǎn)流失。(五)實行全面預(yù)算管理
全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的核心。在集團內(nèi)部實行全面預(yù)算管理,不僅可以提高管理的效率,優(yōu)化資源配置,而且有利于明確集團與子公司各自的責權(quán)利,減少摩擦、增強凝聚力,實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標。為了搞好預(yù)算管理,需要設(shè)立預(yù)算委員會,負責預(yù)算的編制、審定和組織實施及調(diào)整。
在預(yù)算的執(zhí)行過程中,集團的各級預(yù)算部門可通過建立嚴格的工作制度和實施適當?shù)募畲胧﹣肀ＷC各級預(yù)算目標的完成。一般來說,子公司的預(yù)算控制在于企業(yè)利潤目標控制,也就是子公司對經(jīng)營活動進行自我控制和調(diào)整的一個過程。
(六)構(gòu)建子公司的績效考評體系
首先,子公司不但要確保資本金的安全和完整,還必須做到盈利,完成集團下達的目標利潤指標;其次,針對子公司不同的業(yè)務(wù)范圍、不同的經(jīng)營方式需要制定不同的績效考核標準�？冃Э己藭r,不僅要看公司凈利潤、資產(chǎn)負債率、工程款回收比例、壞帳損失等數(shù)據(jù),同時還應(yīng)將工程的優(yōu)良率、社會影響等設(shè)立影響系數(shù)一并綜合考慮。第三,對子公司的績效考核,必須在消除集團總部對其施加的影響后,還原到正常狀態(tài)下進行,這樣才能保證考核的公正公平和合理性。
財務(wù)人員控制系統(tǒng)、財務(wù)制度控制系統(tǒng)、財務(wù)目標控制系統(tǒng)和財務(wù)信息控制系統(tǒng)等構(gòu)建成的有機整體,良好的人文環(huán)境和機制環(huán)境,才能保證企業(yè)高效、及時、完整、良好地運行,保持企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展,最終實現(xiàn)企業(yè)集團價值最大化。
二、結(jié)論
總之,多元化業(yè)務(wù)下集約型財務(wù)管理必須構(gòu)建完善健全、科學(xué)合理、行之有效的財務(wù)控制系統(tǒng),以人為本,把投資者、經(jīng)營者、財務(wù)管理者緊密結(jié)合起來,處理好監(jiān)督、經(jīng)營、決策三者之間的關(guān)系,不斷進行經(jīng)營管理創(chuàng)新和財務(wù)管理創(chuàng)新,為適應(yīng)新的經(jīng)營戰(zhàn)略方針來不斷調(diào)整自己的財務(wù)管理模式。
參考文獻:
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