淺談以人為本管理與薪酬激勵(lì)管理論文
【摘要】隨著對(duì)外開放與合作的不斷擴(kuò)大,國人開始將西方的人本管理思想和薪酬制度引入我國傳統(tǒng)的人事勞資制度,這對(duì)傳統(tǒng)的管理理念和管理方法,無疑會(huì)帶來極大的沖擊和挑戰(zhàn),人才競爭也會(huì)更加激烈。
【關(guān)鍵詞】以人為本;人本管理;薪酬;激勵(lì)
隨著對(duì)外開放與合作的不斷擴(kuò)大,國人開始將西方的人本管理思想和薪酬制度引入我國傳統(tǒng)的人事勞資制度,這對(duì)傳統(tǒng)的管理理念和管理方法,無疑會(huì)帶來極大的沖擊和挑戰(zhàn),人才競爭也會(huì)更加激烈。企業(yè)要想在人才爭壓戰(zhàn)中取勝,必須充分認(rèn)識(shí)人本管理的特點(diǎn),全面把握人本管理與薪酬激勵(lì)的關(guān)系,盡快建立起“以人為本”的薪酬激勵(lì)機(jī)制。
一、以人為本的人本管理的特點(diǎn)及涵義
1.以人為中心,把人的因素放在中心地位。人本管理經(jīng)歷了漫長的發(fā)展過程。在資本主義社會(huì)初、中期,資本家把工人只當(dāng)作是掙錢、被奴役的機(jī)器或工具,力圖通過延長勞動(dòng)時(shí)間、提高技術(shù)水平獲得絕對(duì)剩余價(jià)值和相對(duì)剩余價(jià)值,其間工人為爭取做人的基本權(quán)利,消極怠工、罷工運(yùn)動(dòng)始終就沒有停止過。針對(duì)這種情況,一些開明的資本家和經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)工人的角色定位進(jìn)行了反思和無奈抉擇,逐步提出并最終確立了人本管理理論。該理論的核心是既然不能把人看作機(jī)器,也不能僅僅把人看作是被動(dòng)接受管理的對(duì)象。人力資源是第一資源,是生產(chǎn)力諸要素中最為活路的因素,不管是操作機(jī)器,運(yùn)作資本,還是掌握技術(shù)都要靠人,物質(zhì)資源和資本的擁有量已不再是現(xiàn)代企業(yè)生存發(fā)展的決定性因素。事實(shí)證明,當(dāng)今國與國之間的實(shí)力較量,企業(yè)與企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)競爭,歸根結(jié)底都是人才的競爭。因此,人本管理指的是把“人”作為企業(yè)規(guī)律的核心和重要資源,把企業(yè)作為管理的主題,圍繞著怎樣充分利用和開發(fā)企業(yè)的人力資源,服務(wù)于企業(yè)內(nèi)外的利益相關(guān)者,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和員工目標(biāo)的管理理論和管理實(shí)際活動(dòng)的總稱。人本管理注重對(duì)人的開發(fā)激勵(lì),調(diào)動(dòng)人的積極性,挖掘人的潛力。
2.讓制度去適應(yīng)人、滿足人。人本管理要求尊重人、保護(hù)人、激勵(lì)人,讓企業(yè)制度、環(huán)境去適應(yīng)人,而不是讓人去適應(yīng)制度和環(huán)境。人本管理的最高境界是有所為,有所不為,使每個(gè)員工達(dá)到自我管理。目前,我國許多企業(yè)在制定內(nèi)部管理制度時(shí),很少考慮員工的意愿和要求,挫傷了員工的積極性和創(chuàng)造性。
3.讓企業(yè)與員工共同發(fā)展,實(shí)現(xiàn)“雙贏”。人本管理認(rèn)為,企業(yè)與員工之間已不再是純粹意義上的雇傭與被雇傭的關(guān)系,而是以勞動(dòng)契約和心理契約為雙重紐帶的合作伙伴關(guān)系。為確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,國外十分重視人才資源的開發(fā)與管理,不少公司對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì),鼓勵(lì)并幫助員工完善和實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展目標(biāo),從而為公司發(fā)展獲得永不枯竭的能量。
二、人本管理對(duì)薪酬激勵(lì)的要求
1.了解員工的需求,設(shè)法予以滿足。人的需求是分層次的。美國心理學(xué)家馬斯洛和他的學(xué)生把人的需求分為8個(gè)層次,即:生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求、求知需求、求美需求、自我實(shí)現(xiàn)需求、精神需求。該理論認(rèn)為“人是永遠(yuǎn)不能滿足的動(dòng)物”,當(dāng)一種需求得到滿足時(shí),另一種新的需求就會(huì)出現(xiàn),當(dāng)物質(zhì)需求滿足時(shí),人們更加注重自尊、自我實(shí)現(xiàn)等更高層次的精神追求。好的薪酬制度要解決的問題就是把握員工的內(nèi)在需求,即員工在想什么,希望得到什么,企業(yè)如何給予滿足。
2.愛護(hù)員工,主動(dòng)改善員工的工作和生活條件。企業(yè)與員工是合作伙伴關(guān)系,沒有員工的積極配合,再好的企業(yè)也難以生存發(fā)展下去。人是感情動(dòng)物,每個(gè)人都希望得到別人的關(guān)心、愛護(hù)和尊重,員工在得到這些的同時(shí),也會(huì)以更大的熱情回報(bào)企業(yè)。只有從關(guān)心、愛護(hù)、尊重員工的角度來設(shè)計(jì)薪酬制度,才能激發(fā)員工的工作熱情。事實(shí)上,許多企業(yè)面臨減員增效的壓力,很少設(shè)身處地為改善員工的工作和生活條件著想,從而造成職工隊(duì)伍的凝聚力和向心力不強(qiáng),尤其是一些非國有企業(yè),員工的基本權(quán)益得不到有效保障。
3.激發(fā)員工的高層次需求,讓員工決定自己的命運(yùn)。高層次需求是指工作、生活等物質(zhì)需求之外的精神需求,即對(duì)尊重、授權(quán)、自我實(shí)現(xiàn)等方面的需求。人對(duì)金錢追求的欲望是一致的,但對(duì)有一定文化素養(yǎng)的高層次的人,在物質(zhì)金錢得到一定的滿足后,更注重精神上的需求,因此企業(yè)必須從提高待遇、事業(yè)發(fā)展、感情溝通等方面入手,充分尊重并考慮員工的不同需求,留住優(yōu)秀、關(guān)鍵人才。 三、如何建立以人為本的薪酬激勵(lì)制度
薪酬就是企業(yè)對(duì)員工為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)(包括他們實(shí)現(xiàn)的績效,付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)造)所付給相應(yīng)的報(bào)酬。廣義的薪酬包括基本薪資、獎(jiǎng)勵(lì)薪資、附加薪資、福利等。薪酬的主要表現(xiàn)形式是金錢或相當(dāng)于一定數(shù)額金錢的替代物附加薪資、福利等。
激勵(lì)是指通過調(diào)整外因來調(diào)動(dòng)內(nèi)因,從而使被激勵(lì)者行為向提供激勵(lì)者預(yù)期的方向發(fā)展的過程。
1.必須以物質(zhì)激勵(lì)為核心。員工的需求是多種多樣的,不同年齡層次、不同經(jīng)歷背景的員工有著不同的需求側(cè)重,但是有一點(diǎn)是相同的,即:最基本的物質(zhì)需求。古人云:“衣食足而知榮辱,倉廩實(shí)而知禮節(jié)”。因此,國有企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí),應(yīng)采取積極應(yīng)對(duì)人才競爭的措施,逐步加大物質(zhì)激勵(lì)力度。一是對(duì)職業(yè)經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)營管理人才實(shí)行年薪制,根據(jù)責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)績大小確定薪酬水平,合理拉大與一般員工的收入差距。二是對(duì)優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)人才,急需和短缺人才實(shí)行市場導(dǎo)向型的薪酬制度,薪酬標(biāo)準(zhǔn)逐步與市場價(jià)位接軌,盡快扭轉(zhuǎn)人才外流的不利局面。三是對(duì)
技術(shù)工人和一般員工應(yīng)根據(jù)崗位工作特點(diǎn),分別采取技能導(dǎo)向型和工作導(dǎo)向型的薪酬制度,建立以崗位(下轉(zhuǎn)第29頁)(上接第55頁)工資為主體的'多元化的薪酬體系。四是強(qiáng)化長期激勵(lì),積極探索經(jīng)營管理者期股、員工持股、技術(shù)入股等方法,重點(diǎn)穩(wěn)定各類優(yōu)秀人才和優(yōu)秀員工。五是建立自助式的福利支付制度,我國現(xiàn)行的福利項(xiàng)目,如養(yǎng)老保險(xiǎn)金、醫(yī)療保險(xiǎn)金、住房公積金等,已由“暗補(bǔ)”變?yōu)椤懊餮a(bǔ)”,但由于其僵化的形式,統(tǒng)一的繳納比例,千篇一律的項(xiàng)目,很不適合員工的口味。如住房公積金、醫(yī)療保險(xiǎn)等福利措施安排得當(dāng),更能起到激勵(lì)作用,使員工獲得較高的滿意度。
2.必須注意精神激勵(lì)。精神激勵(lì)主要是指導(dǎo)企業(yè)支付給員工的不能量化的貨幣形式,具體包括:給員工提供良好的工作環(huán)境,提供具有挑戰(zhàn)性、有趣的工作,工作的成就感、滿意感和恰當(dāng)?shù)纳鐣?huì)地位、吸引人的企業(yè)文化,彈性的工作時(shí)間以及企業(yè)對(duì)個(gè)人的表彰、謝意等。精神激勵(lì)不需要投入太多的物質(zhì)和金錢,但往往收到意想不到的效果。因此,企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí),一是以暢通的事業(yè)發(fā)展通道激勵(lì)人。許多員工在獲得一定的物質(zhì)報(bào)酬后,更關(guān)心個(gè)人的事業(yè)發(fā)展。企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的意愿和自身發(fā)展的需要進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì),并根據(jù)崗位特點(diǎn)和專業(yè)特長,為員工提供職務(wù)序列、職稱序列、技能序列等多種成長道路,使員工都能找到自己發(fā)展的機(jī)會(huì)和平臺(tái),為公司員工進(jìn)行分層分類管理,為員工提供多種跑道,實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展。二是以培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)人。如提供獎(jiǎng)學(xué)金、助學(xué)金、留學(xué)深造和出國培訓(xùn)等�？朔爸厥褂�、輕培訓(xùn)”現(xiàn)象,牢固樹立“終身學(xué)習(xí)”的新觀念,不斷加大對(duì)員工的開發(fā)培訓(xùn)力度,創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”,提高員工整體素質(zhì),使企業(yè)和個(gè)人在市場競爭中立于不敗之地。三是以挑戰(zhàn)性的工作激勵(lì)人。在人員配置時(shí)要做好職位分析工作,盡量使工作內(nèi)容豐富化,使崗位本身對(duì)員工有吸引力,有挑戰(zhàn)性。要建立健全崗位輪換制度,規(guī)范輪換競爭上崗制度,使員工有機(jī)會(huì)選擇更具有挑戰(zhàn)性的工作。
“以人為本”的薪酬激勵(lì)是所有企業(yè)普遍采用的一種激勵(lì)方法。生存與發(fā)展是人的本能需求,薪酬是員工基本需求的最直接有效的手段。一個(gè)能將“以人為本”的薪酬激勵(lì)方法很好地運(yùn)用到管理中的企業(yè),通過指導(dǎo)員工的理想信念,將企業(yè)目標(biāo)與員工個(gè)人理想有機(jī)結(jié)合起來,必然會(huì)激發(fā)人的創(chuàng)造力和聰明才智,通過尊重人、關(guān)心人、激勵(lì)人、改善人際關(guān)系等方法,充分提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和管理效率。
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