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薪酬設(shè)計(jì)方案

時(shí)間:2022-11-13 13:58:48 設(shè)計(jì)方案 我要投稿

薪酬設(shè)計(jì)方案集錦15篇

  為了確保工作或事情順利進(jìn)行,通常需要提前準(zhǔn)備好一份方案,方案可以對(duì)一個(gè)行動(dòng)明確一個(gè)大概的方向。那么什么樣的方案才是好的呢?以下是小編整理的薪酬設(shè)計(jì)方案,歡迎大家分享。

薪酬設(shè)計(jì)方案集錦15篇

薪酬設(shè)計(jì)方案1

一、數(shù)字比例法

  數(shù)字比例法是指將業(yè)務(wù)員的銷售提成按規(guī)定的比例在個(gè)人、小團(tuán)體、大團(tuán)體之間進(jìn)行重新分配。其中小團(tuán)體與大團(tuán)體的范圍根據(jù)公司的實(shí)際情況進(jìn)行確定。例如:小團(tuán)體為辦事處,大團(tuán)體為銷售大區(qū);小團(tuán)體為部門,大團(tuán)體為分公司。數(shù)字比例法強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)精神。

  在確定個(gè)人、小團(tuán)體、大團(tuán)體之間比例時(shí)必須綜合考慮員工的工作的獨(dú)立性和結(jié)構(gòu)性,如果工作體現(xiàn)高獨(dú)立性、低結(jié)構(gòu)性,應(yīng)多考慮個(gè)人價(jià)值,放大個(gè)人比例,如721比例。如果工作體現(xiàn)低獨(dú)立性、高結(jié)構(gòu)性,應(yīng)多考慮團(tuán)隊(duì)合作所體現(xiàn)的價(jià)值,放大小團(tuán)體與大團(tuán)體的比例,如442比例、433比例。按計(jì)算方法不同,數(shù)字比例法分為:提成法、個(gè)人目標(biāo)提成法、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)提成法。

  提成法:以個(gè)人的實(shí)際銷售額作為提成基數(shù)計(jì)算提成額,再按規(guī)定的比例對(duì)提成額進(jìn)行分配。

  提成法舉例:某銷售公司下設(shè)財(cái)務(wù)部:2人,辦公室:2人,銷售一部:甲、乙;銷售二部:丙、丁,本月銷售額:甲:20000元,乙30000元,丙:20000元,。10000元。提成比例10%,使用比例為5:3:2。甲(個(gè)人直接利益):20000*10%*5/(5+2+3)=1000元

  甲(部門分配利益):20000*10%*3/(5+3+2)/2=300元

  甲(公司分配利益):20000*10%*2/(5+3+2)/8=50元

  甲的直接利益=1000+300+50=1350元

  乙(個(gè)人直接利益):30000*10%*5/(5+3+2)=1500元

  乙(部門分配利益):30000*10%*3/(5+3+2)/2=450元

  乙(公司分配利益):30000*10%*2/(5+3+2)/8=75元

  乙的直接利益=1500+450+75=20xx

  丙(個(gè)人直接利益):20000*10%*5/(5+2+3)=1000元

  丙(部門分配利益):20000*10%*3/(5+3+2)/2=300元

  丙(公司分配利益):20000*10%*2/(5+3+2)/8=50元

  丙的直接利益=1000+300+50=1350元

  。▊(gè)人直接利益):10000*10%*5/(5+3+2)=500元

  。ú块T分配利益):10000*10%*3/(5+3+2)/2=150元

  。ü痉峙淅妫10000*10%*2/(5+3+2)/8=25元

  丁的直接利益=500+150+25=675元

  乙、丙、丁轉(zhuǎn)移給甲的利益:450+75+50+25=600元

  甲、丙、丁轉(zhuǎn)移給乙的利益:300+50+50+25=425元

  甲、乙、丁轉(zhuǎn)移給丙的利益:50+75+150+25=300元

  甲、乙、丙轉(zhuǎn)移給丁的利益:50+75+300+50=475元

  甲的總利益=1350+600=1950元

  乙的總利益=20xx+425=2450元

  丙的總利益=1350+300=1650元

  丁的總利益=675+475=1150元

薪酬設(shè)計(jì)方案2

  一、總則

  1.為了完善沃美萊公司薪酬分配體系,規(guī)范員工的工資確定與調(diào)整,發(fā)揮薪酬的保障與激勵(lì)功能,本公司特制以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)性薪酬管理辦法。

  2.薪酬管理程序:

  2.1制訂薪酬管理原則與戰(zhàn)略;

  2.2進(jìn)行崗位分析與評(píng)價(jià);

  2.3薪資制度結(jié)構(gòu)確定;

  2.4制定薪酬等級(jí)與標(biāo)準(zhǔn);

  2.5執(zhí)行薪酬制度,控制和調(diào)整。

  3.原則

  3.1在保障員工最低生活水準(zhǔn)的前提下獎(jiǎng)勤罰懶,按貢獻(xiàn)分配,兼顧企業(yè)發(fā)展與實(shí)際現(xiàn)狀的需要。

  3.2公平合理、充分體現(xiàn)價(jià)值與責(zé)任。

  3.3員工收入與個(gè)人工作業(yè)績(jī)和公司整體經(jīng)濟(jì)效益相聯(lián)系。

  3.4妥善處理積累與消費(fèi)、長(zhǎng)期利益與短期利益的關(guān)系,形成企業(yè)經(jīng)營(yíng)持續(xù)發(fā)展,員工生活不斷改善的良性循環(huán)。

  3.5參考勞動(dòng)力市場(chǎng)工資指導(dǎo)價(jià)位,合理確定工資標(biāo)準(zhǔn)和工資差距,工資向高責(zé)任、高技能、高貢獻(xiàn)等核心人才傾斜。

  3.6在本制度確定的職位類別和工資范圍內(nèi),由總經(jīng)理根據(jù)員工的能力和業(yè)績(jī)來(lái)核定員工工資。

  3.7本辦法適用于公司在職在崗員工。公司聘請(qǐng)的兼職人員工資可按有關(guān)協(xié)議辦理。

  二、薪酬體系

  1、公司運(yùn)作暫時(shí)采取營(yíng)采結(jié)合模式,員工分成3個(gè)職系,分別為營(yíng)運(yùn)采購(gòu)管理職系、職能管理職系、技術(shù)支持職系。針對(duì)這3個(gè)職系,薪酬分別采取二種不同類別的發(fā)放形式:年薪制(與企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相關(guān)),等級(jí)工資制(與月度績(jī)效相關(guān))。,

  2、享受年薪制的高管層,其特征是以年度為周期對(duì)經(jīng)營(yíng)工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估并發(fā)放相應(yīng)的薪酬。適合總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、各類總監(jiān)等級(jí)別干部。公司發(fā)展連鎖超市后可考慮將店長(zhǎng)、部門經(jīng)理級(jí)納入年薪制的范圍。

  3、實(shí)行等級(jí)工資制的是公司內(nèi)除實(shí)行年薪工資的全部員工,按月考核發(fā)放。

  4、特聘人員的薪酬參照工資特區(qū)的有關(guān)規(guī)定。

  三、薪酬結(jié)構(gòu)

  1、年薪制(基數(shù)按公司與個(gè)人簽訂的合同計(jì)算)

  1.1年薪制分為月度基本薪酬、年度考核薪酬、超額獎(jiǎng)金三部分。

  1.2月度基本薪酬為年薪總額的60%,分月發(fā)放(年薪*60%/12)

  1.3年度考核薪酬為年薪總額的40%,年底根據(jù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況考核發(fā)放(具體指標(biāo)按任務(wù)指標(biāo)合同)

  1.4超額獎(jiǎng)金,按年初簽訂的任務(wù)指標(biāo)合同,是超額完成部分的獎(jiǎng)勵(lì)

  2、等級(jí)工資制

  2.1公司工資等級(jí)共分21級(jí)(詳細(xì)見(jiàn)下表),分為月度工資和年終獎(jiǎng)。每月工資分為三塊考核發(fā)放(固定工資、浮動(dòng)工資、工齡工資);年終獎(jiǎng)是在公司整體經(jīng)營(yíng)效益的基礎(chǔ)上對(duì)員工的一種激勵(lì),年終獎(jiǎng)金與員工個(gè)人年度考核結(jié)果和公司年度經(jīng)營(yíng)情況掛鉤,年終獎(jiǎng)金下年初支付(具體見(jiàn)公司福利發(fā)放辦法)。

  2.2固定工資是保證員工的基本生活需要,不與業(yè)務(wù)完成量和績(jī)效掛鉤、每月固定發(fā)放的工資

  2.3工齡工資是員工的工作經(jīng)驗(yàn)和服務(wù)年限對(duì)于企業(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值的體現(xiàn),在海皇商貿(mào)集團(tuán)鄭州沃美購(gòu)物中心內(nèi)部的工齡工資為10元/年,沃美外的工齡為3元/年。內(nèi)部工齡自參與籌建沃美購(gòu)物中心起開(kāi)始計(jì)算。.Z2Y;q:E"m"g/]!U

  2.4浮動(dòng)工資與月度績(jī)效考核結(jié)果掛鉤,是個(gè)人工作中業(yè)績(jī)不同的價(jià)值體現(xiàn);與經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、銷售額、銷售額達(dá)成率、銷售毛利率、損耗率、周轉(zhuǎn)率、行政指標(biāo)等幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)相聯(lián)系,具體按公司【績(jī)效考核辦法】執(zhí)行。試用期、臨時(shí)員工不參加每月的績(jī)效考核。

  3、特聘人員的薪酬參見(jiàn)工資特區(qū)的有關(guān)規(guī)定。

  四、工資特區(qū)

  1、設(shè)立工資特區(qū)的目的-N~&R'v)O*P

  設(shè)立工資特區(qū),使工資政策重點(diǎn)向?qū)ζ髽I(yè)有較大貢獻(xiàn)、市場(chǎng)上稀缺的人力資源傾斜,目的是為激勵(lì)和吸引優(yōu)秀人才,使企業(yè)與外部人才市場(chǎng)接軌,提高企業(yè)接觸外界先進(jìn)管理理念的機(jī)會(huì),提高企業(yè)對(duì)關(guān)鍵人才的吸引力,增強(qiáng)公司在人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。

  2、設(shè)立工資特區(qū)的原則

  2.1、談判談判談判原則:特區(qū)工資以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ),由雙方談判確定。

  2.2保密原則:為保障特區(qū)員工的順利工作,對(duì)工資特區(qū)的人員及其工資嚴(yán)格保密,員工之間禁止相互打探。

  2.3限額原則:特區(qū)人員數(shù)目實(shí)行動(dòng)態(tài)管理,依據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益水平及發(fā)展情況限制總數(shù),寧缺毋濫。

  3、工資特區(qū)人才的選拔

  特區(qū)人才的選拔以外部招聘為主。其條件為名優(yōu)院校畢業(yè)生、企業(yè)人力資源規(guī)劃中急需或者必需的人才、行業(yè)內(nèi)人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的稀缺人才。

  4、工資特區(qū)人才的淘汰

  針對(duì)工資特區(qū)內(nèi)的人才,每季度根據(jù)合同進(jìn)行完成目標(biāo)考核。#i%Z4h4S+b有以下情況者自動(dòng)退出人才特區(qū):

  4.1考核總分低于預(yù)定標(biāo)準(zhǔn);

  4.2人才供求關(guān)系變化,不再是市場(chǎng)稀缺人才。

  5、特區(qū)人才的工資按簽訂的工資及完成目標(biāo)合同執(zhí)行。

  五、工資調(diào)整

  1.公司工資調(diào)整原則是整體調(diào)整與個(gè)別調(diào)整相結(jié)合。

  2.整體調(diào)整:公司董事會(huì)在堅(jiān)持工資增長(zhǎng)幅度不超過(guò)本公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)幅度,職工平均實(shí)際收入增長(zhǎng)幅度不超過(guò)本公司勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)幅度的原則下,根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略及勞動(dòng)力市場(chǎng)工資變化水平,確定年度工資調(diào)整方案和工資調(diào)整幅度。

  3.個(gè)別調(diào)整:是根據(jù)員工個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行晉級(jí)(職)、降級(jí)(職)或內(nèi)部調(diào)動(dòng)(調(diào)崗)的工資變動(dòng)。具體按公司【晉級(jí)、降級(jí)辦法】操作。

  4、若員工崗位發(fā)生變動(dòng),則員工工資及考核比例在崗位變動(dòng)次日相應(yīng)隨之變動(dòng)。

  六、工資的發(fā)放與管理

  1.員工工資實(shí)行月薪制,考勤計(jì)算區(qū)間為每月1號(hào)—30號(hào)。工資支付時(shí)間為每月10日,以法定貨幣(人民幣)支付(打入個(gè)人確認(rèn)的工資卡中),若遇支薪日為休假日時(shí),則提前至最近工作日或推后至節(jié)后第一個(gè)工作日支付。

  2.下列各款項(xiàng)須直接從工資中代扣代繳:

  2.1員工個(gè)人工資所得稅;

  2.2應(yīng)由員工個(gè)人承擔(dān)的住房公積金;

  2.3應(yīng)由員工個(gè)人繳納的養(yǎng)老保險(xiǎn)

  2.4應(yīng)由員工個(gè)人繳納的失業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)用;

  2.5應(yīng)由員工個(gè)人繳納的醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)用

  2.6與公司訂有協(xié)議應(yīng)從個(gè)人工資中扣除的款項(xiàng);

  2.7法律、法規(guī)規(guī)定的以及公司規(guī)章制度規(guī)定的應(yīng)從工資中扣除的款項(xiàng)。

  3.工資計(jì)算期間中途聘用人員,當(dāng)月工資的計(jì)算公式如下:

  實(shí)發(fā)工資=月工資標(biāo)準(zhǔn)/21.75*實(shí)際工作天數(shù)

  4.試用期間工資按當(dāng)時(shí)協(xié)商的方式發(fā)放。

  5.公司設(shè)立總經(jīng)理特別獎(jiǎng)勵(lì)基金,獎(jiǎng)勵(lì)公司績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)異的員工。具體數(shù)額由董事會(huì)確定。

  七、附則

  1.本方案由人事部編制并負(fù)責(zé)解釋。

  2.對(duì)于本方案所未規(guī)定的事項(xiàng),則按人事部的管理規(guī)定和其他有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

薪酬設(shè)計(jì)方案3

  企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)是以薪酬策略為指導(dǎo),遵循一定的原則,并結(jié)合影響因素制定的薪酬方案,這些因素包括戰(zhàn)略發(fā)展階段、文化、市場(chǎng)和價(jià)值因素等。 薪酬設(shè)計(jì)是建立現(xiàn)代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。是企業(yè)人力資源管理中最核心的內(nèi)容之一,關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理以及長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。如何才能制定出科學(xué)合理的薪酬滿足企業(yè)和員工的雙向需求,總裁專家對(duì)此做了如下分析:

  第一步:職位分析

  位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo),公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上,明確部門職能和職位關(guān)系,人力資源部和各部門主管合作編寫職位說(shuō)明書。

  第二步:職位評(píng)價(jià)

  職位評(píng)價(jià)(職位評(píng)估)重在解決公司薪酬設(shè)計(jì)方案的對(duì)內(nèi)公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的,一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性,得出職位等級(jí)序列;二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異,使不同職位之間具有可比性,為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果,同時(shí)又以職位說(shuō)明書為依據(jù)。

  科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系是通過(guò)綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別,而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤,這有助于解決當(dāng)官與當(dāng)專家的等級(jí)差異問(wèn)題?偛脤<艺f(shuō),高級(jí)研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級(jí)低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力,后者注重于管理難度與綜合能力,二者各有所長(zhǎng)。

  第三步:薪酬調(diào)查

  薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。企業(yè)在確定工資水平時(shí),需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。

  薪酬調(diào)查的對(duì)象,最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司,重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù),要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等。

  薪酬調(diào)查的結(jié)果,是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制的薪酬曲線。在職位等級(jí)-工資等級(jí)坐標(biāo)圖上,首先標(biāo)出所有被調(diào)查公司的員工所處的點(diǎn);然后整理出各公司的工資曲線。從這個(gè)圖上可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。

  第四步:薪酬定位

  在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后,需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

  總裁專家分析影響公司薪酬設(shè)計(jì)方案的因素有多種。從公司外部看,國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化,都對(duì)薪酬定位和工資增長(zhǎng)水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部,盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力,也是重要影響因素。

  同產(chǎn)品定位相似的是,在薪酬定位上,企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司,因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢(shì),不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期,投資者愿意用金錢買時(shí)間,希望通過(guò)挖到一流人才來(lái)快速拉近與巨頭公司的差距。

  第五步:薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

  績(jī)效工資是企業(yè)管理者對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì),即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系?(jī)效工資可以是短期性的,如銷售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì),也可以是長(zhǎng)期性的,如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度密切相關(guān)。

  總裁專家說(shuō),確定職位工資,需要對(duì)職位做評(píng)估;確定技能工資,需要對(duì)人員資歷做評(píng)估;確定績(jī)效工資,需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估;確定公司的整體薪酬水平,需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。所以說(shuō),薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。

  第六步:薪酬體系的實(shí)施和修正

  在確定薪酬調(diào)整比例時(shí),要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前,大多數(shù)企業(yè)是財(cái)務(wù)部門在做此測(cè)算。專家的建議是,為準(zhǔn)確起見(jiàn),最好同時(shí)由人力資源部做此測(cè)算。因?yàn)榘凑胀馄蟮膽T例,財(cái)務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺(tái)賬,并設(shè)計(jì)一套比較好的測(cè)算方法。并且根據(jù)測(cè)算方法不斷對(duì)公司薪酬設(shè)計(jì)方案進(jìn)行修正。

  企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)方案(二)

  薪酬對(duì)于員工和企業(yè)的重要性決定了薪酬管理的重要性,薪酬管理的重要性往往取決于良好的薪酬體系。所以,良好的薪酬體系是對(duì)吸引人才,提升員工士氣,提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力具有不可忽視的作用。一個(gè)好的薪酬制度不僅能提高員工積極性,而且提高員工忠誠(chéng)度,減少企業(yè)人員流動(dòng)成本。

  要構(gòu)建好的薪酬體系,關(guān)鍵要掌握薪酬設(shè)計(jì)的方法。本文從七個(gè)方面對(duì)薪酬設(shè)計(jì)全過(guò)程進(jìn)行了闡述。

  一、明確需求,確定方向。

  設(shè)計(jì)企業(yè)薪薪酬方案,首先弄清楚企業(yè)基本情況和在行業(yè)中地位,明確薪酬設(shè)計(jì)要達(dá)到的目標(biāo),是薪酬制度設(shè)計(jì)的第一步。

 。ㄒ唬┢髽I(yè)現(xiàn)狀調(diào)查。首先,要對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)行狀況、薪酬制度對(duì)員工的影響和對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響進(jìn)行全面、深入細(xì)致的調(diào)查分析,以求發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。

  企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查內(nèi)容:

  1、企業(yè)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)、工作職位分布,各職位工作內(nèi)容和作用。

  2、各類人員的構(gòu)成,薪酬水平、各類人員的薪酬在企業(yè)薪酬總額中的比例。

  3、企業(yè)員工對(duì)現(xiàn)行工資制度的滿意度及最不滿意的問(wèn)題。

  4、企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效、各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)。

  5、勞動(dòng)力成本對(duì)整個(gè)成本的影響程度。

  6、企業(yè)產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)水平等等。

 。ǘ┟鞔_需求,確定方向和目標(biāo)。

  在調(diào)查的基礎(chǔ)上進(jìn)行分析和判斷,明確需求、確立方向和設(shè)計(jì)目標(biāo)。

  1、明確本企業(yè)所處的發(fā)展階段。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展,通常有創(chuàng)建萌芽階段、增長(zhǎng)發(fā)育階段、發(fā)展成熟階段和衰退階段。各階段企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)策略是不同的。

  2、確定本企業(yè)當(dāng)前最關(guān)鍵的工作職位(崗位)和關(guān)鍵崗位上的人員供需目標(biāo)。

  3、明確薪酬政策應(yīng)向何種工作崗位、何種員工傾斜,確定當(dāng)前應(yīng)激勵(lì)什么,約束什么。

  4、提出適應(yīng)本企業(yè)發(fā)展階段的勞動(dòng)力成本在企業(yè)總成本(含費(fèi)用)中的比例范圍。

  5、提出初步適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)狀況的企業(yè)薪酬組成和支付方式,確定薪酬彈性幅度等等。

  二、做好薪酬調(diào)查,確定薪酬水平。

 。ㄒ唬┦袌(chǎng)調(diào)查內(nèi)容。薪酬市場(chǎng)調(diào)查是對(duì)企業(yè)所支付的薪酬情況做系統(tǒng)的收集和分析判斷過(guò)程。一個(gè)好的薪酬市場(chǎng)調(diào)查,可以幫助企業(yè)了解薪酬水平在產(chǎn)品市場(chǎng)和勞動(dòng)力市場(chǎng)上的位置,將有利于控制勞動(dòng)力成本,又能保持對(duì)關(guān)鍵人才的吸引、留住和激勵(lì),贏得人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),同時(shí)還可以預(yù)測(cè)企業(yè)薪酬政策在將來(lái)的變化和發(fā)展,為企業(yè)制訂薪酬制度控制薪酬總水平、各類人員薪酬相對(duì)水平、各類人員的薪酬等級(jí)劃分提供基本數(shù)據(jù)。

 。ǘ┦袌(chǎng)調(diào)查方法。

  1、要充分利用社會(huì)上的信息資源,廣泛收集各種相關(guān)的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)。如勞動(dòng)力市場(chǎng)上的各類人員的指導(dǎo)價(jià)、統(tǒng)計(jì)部門公布的各行業(yè)各類人員的薪酬水平。

  2、企業(yè)自己或請(qǐng)社會(huì)上專業(yè)中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行產(chǎn)品和勞動(dòng)力市場(chǎng)調(diào)查。

  三、薪酬設(shè)計(jì)遵循的原則

 。ㄒ唬┕皆瓌t

  1、內(nèi)部公平。在薪酬管理時(shí),必須采用一種透明、競(jìng)爭(zhēng)、公平的薪酬體系,這對(duì)于激發(fā)員工的積極性具有重要的作用。

  2、外部公平。外部公平是指同一行業(yè),同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的報(bào)酬應(yīng)當(dāng)基本相同。

  3、員工個(gè)人公平。員工個(gè)人公平是指對(duì)同一企業(yè)中從事相同工作的員工的報(bào)酬進(jìn)行相互比較時(shí)應(yīng)該公平。

 。ǘ└(jìng)爭(zhēng)原則

  競(jìng)爭(zhēng)是指在社會(huì)上和人才市場(chǎng)上。企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力,才足以戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,吸引和留住企業(yè)所需的人才。因此,有條件的企業(yè),在制定薪酬政策時(shí),應(yīng)采取高于其他企業(yè)的薪酬政策,以保證最大限度地吸引和保持最優(yōu)秀的人才為本公司服務(wù)。如果企業(yè)的薪酬水平較低,必然在與其他企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)中處于不利的地位,優(yōu)秀人才將與企業(yè)無(wú)緣。所以,必須充分考慮各種類型員工的需求和企業(yè)現(xiàn)狀,制訂具有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬方案。

 。ㄈ┙(jīng)濟(jì)性原則

  提高企業(yè)的報(bào)酬水平,固然可以提高其競(jìng)爭(zhēng)性與激勵(lì)性,但同時(shí)也要明白,企業(yè)支付給員工的報(bào)酬是企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的成本的重要組成部分,過(guò)高的勞動(dòng)報(bào)酬必然會(huì)提高產(chǎn)出在市場(chǎng)上的價(jià)格,從而降低企業(yè)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。所以,報(bào)酬制度不能不受經(jīng)濟(jì)性的制約。不過(guò),在考察人力成本時(shí),不能僅僅看薪酬水平的高低,還要看員工的績(jī)效水平。實(shí)際上,員工的績(jī)效水平對(duì)企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的影響會(huì)大干成本因素。此外,人力成本的影響還與行業(yè)的性質(zhì)及成本構(gòu)成有關(guān)。

薪酬設(shè)計(jì)方案4

  一 、目的

  一個(gè)設(shè)計(jì)良好,合乎需要的薪酬體系與制度,是企業(yè)調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者積極性的最主要手段。為了加強(qiáng)員工薪酬 的統(tǒng)一管理,合理設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu),確定薪酬標(biāo)準(zhǔn),幫助各級(jí)主管進(jìn)一步理解薪酬方案的實(shí)施方法,使企業(yè)員工的勞動(dòng)通過(guò)薪資的合理回報(bào),感受到自我價(jià)值的體現(xiàn), 以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不斷發(fā)展

  二、管理職責(zé)

  (一)人力資源部負(fù)責(zé)企業(yè)薪酬政策的策劃和制定。應(yīng)做好調(diào)研分析工作,使企業(yè)的薪酬管理不斷優(yōu)化,使薪酬體系逐步得到完善

 。ǘ﹦趧(dòng)工資負(fù)責(zé)員工薪酬政策的具體實(shí)施,根據(jù)政策和制度的規(guī)定核定員工薪資的級(jí)別,以及薪酬調(diào)整的具體事宜,每月負(fù)責(zé)員工的工資表冊(cè)的制定,并與財(cái)務(wù)加強(qiáng)工作聯(lián)系,做好工資發(fā)放工作。

 。ㄈ┴(cái)務(wù)管理部門主要是側(cè)重資金的管理,嚴(yán)格執(zhí)行薪酬政策,建立獨(dú)立的薪資管理財(cái)務(wù)科目,加強(qiáng)預(yù)算和正確反映使用情況

 。ㄋ模┢髽I(yè)總經(jīng)理負(fù)責(zé)薪酬政策方案的審批,并對(duì)其實(shí)施予以督察。

  三、 薪酬管理的基本原則

 。ㄒ唬┕叫栽瓌t

  不同職位的人員應(yīng)獲得與其職位價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠辏辉谙嗤墓ぷ鲘徫簧,只要作出相同的薪酬?/p>

 。ǘ┱J(rèn)可性原則

  首先是要得到國(guó)家法律和政策的認(rèn)可,也就是不能違背國(guó)家政策,凡是國(guó)家規(guī)定應(yīng)給勞動(dòng)都應(yīng)有的保障,在薪酬中均應(yīng)有體現(xiàn)。同時(shí)還應(yīng)得到廣大員工的認(rèn)可,這樣會(huì)起到更好的激勵(lì)作用。

 。ㄈ┕栽瓌t

  薪酬管理方案是從各職位對(duì)企業(yè)的相對(duì)價(jià)值,工作表現(xiàn)和員工基本保障方面進(jìn)行設(shè)計(jì)的。薪酬管理的基礎(chǔ)是職位評(píng)估結(jié)果,職位評(píng)估的核心是各職位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)的相對(duì)價(jià)值,因此員工的薪酬應(yīng)與員工的貢獻(xiàn)緊密掛鉤,需要做好這方面的評(píng)價(jià)工作。

 。ㄋ模┻m度性原則

  是指薪酬系統(tǒng)要有上限和下限,在一個(gè)適當(dāng)?shù)膮^(qū)間內(nèi)運(yùn)行。下線要使員工感到安全,保證基本的需求;上限應(yīng)能對(duì)員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。

 。ㄎ澹┢胶庑栽瓌t

  指薪酬系統(tǒng)的各個(gè)方面平衡,薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)要全面考慮,既要考慮到需要,又要考慮成本控制;既要注重直接薪酬與金錢薪酬,又不可忽視非直接薪酬與非金錢獎(jiǎng)勵(lì)。

薪酬設(shè)計(jì)方案5

  薪酬管理效果的好壞,往往不在于薪酬水平的絕對(duì)高低,而取決于薪酬的支付是否恰當(dāng)?shù)貪M足被激勵(lì)者――員工的需求。

  隨著中國(guó)作為世界制造中心的地位的增強(qiáng),和國(guó)內(nèi)制造能力的持續(xù)提升,越來(lái)越多的大型制造企業(yè)脫殼而出,這些企業(yè)有的是某制造集團(tuán)新成立的下屬公司,或是強(qiáng)強(qiáng)合作的新生兒,或是產(chǎn)業(yè)整合后誕生的生力軍。他們從誕生之日起,就承擔(dān)著領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)發(fā)展、振興市場(chǎng)的重任,并迅速投入到市場(chǎng)的拼殺中去。

  在成立初期的重點(diǎn)工作之一,即是依靠市場(chǎng)化、規(guī)范化的薪酬體系,吸引和保留高素質(zhì)的員工,并激勵(lì)員工為了企業(yè)的超速發(fā)展而貢獻(xiàn)才智。

  這樣的企業(yè)雖然實(shí)力超群、前途遠(yuǎn)大,但在初創(chuàng)期間同樣具有難以克服的弱點(diǎn),在薪酬體系的問(wèn)題主要表現(xiàn)在:一是整合后的企業(yè)文化沖突,將影響薪酬策略的制訂與執(zhí)行;二是這類企業(yè)的很多員工來(lái)源于其母公司或股權(quán)公司,獨(dú)立運(yùn)行后也和母公司(股權(quán)公司)保持著人員交流,如何在新公司的高水平薪酬與母公司(股權(quán)公司)的人員心理穩(wěn)定性之間取得平衡,避免母公司(股權(quán)公司)人員的薪酬不公平感,是必須面對(duì)和解決的難題;三是新公司的品牌尚未建立,產(chǎn)能尚未完全發(fā)揮,短期內(nèi)薪酬和福利水平不可能太高,只有給應(yīng)聘者充分展示出薪酬和福利的增長(zhǎng)性,才能吸引和保留住企業(yè)需要的頂尖人材。

  筆者在一個(gè)初創(chuàng)大型制造企業(yè)的咨詢過(guò)程中,就遇到了上述各方面的典型問(wèn)題,以下就將筆者針對(duì)上述問(wèn)題的工作思路和方法做簡(jiǎn)單介紹,以供志同道合者參考。

  企業(yè)特點(diǎn)

  Z有限公司是國(guó)內(nèi)上市企業(yè)H與日本S集團(tuán)合資成立,生產(chǎn)船用機(jī)械的大型制造企業(yè)。Z公司在成立之初即確定了“產(chǎn)能世界第一,技術(shù)國(guó)內(nèi)第一”的發(fā)展目標(biāo),并投入了巨額的資金和精兵強(qiáng)將。

  Z公司的股權(quán)特點(diǎn)和它的投資規(guī)模、戰(zhàn)略定位決定了它具有不同于一般企業(yè)的薪酬特點(diǎn):

  1、企業(yè)的管理理念、管理水平必須與企業(yè)的行業(yè)定位、經(jīng)營(yíng)水平相適應(yīng)。作為Z公司管理體系搭建的第一步,薪酬福利制度的設(shè)計(jì)必須體現(xiàn)出科學(xué)、先進(jìn)、系統(tǒng)的特點(diǎn);

  2、Z公司的股權(quán)特點(diǎn)決定了它必須適應(yīng)中國(guó)員工的管理特性,同時(shí)又必須被中、日雙方管理者所認(rèn)可與接受。在薪酬福利體系的設(shè)計(jì)中,需要充分考慮中國(guó)員工高流動(dòng)性、強(qiáng)激勵(lì)性的特點(diǎn);

  3、薪酬水平的提升往往是與企業(yè)效益、勞動(dòng)生產(chǎn)率的提升相聯(lián)系的。企業(yè)規(guī)模、企業(yè)效益的提高是漸進(jìn)的過(guò)程,與之相應(yīng),Z公司員工薪酬水平的提升也應(yīng)該是一個(gè)逐步的過(guò)程;

  4、Z公司處于誕生之初,但它的員工卻有其歷史沿革,員工的一只眼看著世界先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)與經(jīng)營(yíng)規(guī)模,另一只眼看著其他企業(yè)的報(bào)酬待遇,因此在衡量Z公司的薪酬體系與薪酬福利水平時(shí),都會(huì)以其母公司H作為重要參考。

  Z公司的薪酬理念與方法

  東方人的報(bào)酬觀念自古是“不患寡而患不均”,西方心理學(xué)家也告訴我們,員工更加在意的是報(bào)酬的“相對(duì)高低”,因此,“公平”就成為衡量薪酬福利體系的最重要標(biāo)準(zhǔn)。

  1、外部公平。核心員工是企業(yè)保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素,而導(dǎo)致核心員工流失的關(guān)鍵原因,往往是企業(yè)薪酬水平與市場(chǎng)上其他企業(yè)薪酬相比偏低。為了保證Z公司薪酬水平的競(jìng)爭(zhēng)力,我們通過(guò)正規(guī)的薪酬調(diào)研機(jī)構(gòu),采用規(guī)范的薪酬調(diào)研手段與方法,采集了與Z公司特性相似的企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù),通過(guò)比較分析的方式擬訂了Z公司的薪酬水平。目前擬訂的Z公司薪酬水平,處于市場(chǎng)75分位(假設(shè)有100個(gè)薪酬數(shù)據(jù),從低往高排序,排在第75位的薪酬數(shù)據(jù)即為75分位)與50分位之間,比其母公司H相應(yīng)崗位的薪酬略高。這樣的薪酬定位,一方面賦予了一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,另一方面符合Z公司近幾年的生產(chǎn)規(guī)模與企業(yè)預(yù)期效益,同時(shí)利于吸引和穩(wěn)定原H公司員工在Z公司安心工作;

  2、內(nèi)部公平。被激勵(lì)者心目中的內(nèi)部公平包括兩個(gè)方面,其一是影響更大、要求更高的崗位的薪酬水平相對(duì)更高;其二是付出多、貢獻(xiàn)大的員工比貢獻(xiàn)少的員工的薪酬更高;

  為了取得第一個(gè)方面的內(nèi)部公平,我們應(yīng)用了“崗位價(jià)值評(píng)估”的方法來(lái)衡量不同崗位價(jià)值水平及其相應(yīng)的薪酬水平!皪徫粌r(jià)值評(píng)估”借鑒國(guó)際先進(jìn)的崗位價(jià)值評(píng)估系統(tǒng),從“教育背景”、“工作經(jīng)驗(yàn)”、“知識(shí)技能”、“溝通難度”、“工作難度”、“管理難度”、“責(zé)任范圍”、“影響程度”、“工作安全性與穩(wěn)定性”等方面,全面系統(tǒng)地對(duì)所有崗位進(jìn)行了評(píng)價(jià)和排序,排序結(jié)果最后經(jīng)過(guò)Z公司高管的綜合考慮與宏觀調(diào)整,具備了很強(qiáng)了公平性和說(shuō)服力;

  為了體現(xiàn)“效率優(yōu)先,兼顧公平”的分配原則,激勵(lì)員工多勞多得,我們?cè)谛匠牦w系中設(shè)計(jì)了“績(jī)效工資”部分,并針對(duì)不同層級(jí)員工的特點(diǎn)設(shè)計(jì)了不同的“績(jī)效工資比例”,比如職級(jí)較高、對(duì)最終結(jié)果控制力較強(qiáng)的崗位的績(jī)效工資額度更大,反之較小,從而使員工的績(jī)效工資真正與其績(jī)效水平相匹配;同時(shí),為了使日方管理人員理解中方員工的激勵(lì)特點(diǎn),項(xiàng)目組還列舉了××網(wǎng)20xx年中國(guó)企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀調(diào)查數(shù)據(jù)說(shuō)明了進(jìn)行績(jī)效考核與設(shè)置績(jī)效工資的必要性;

  3、自我公平。自我公平一方面是指當(dāng)員工能力和績(jī)效水平提升時(shí),其薪酬水平應(yīng)該相應(yīng)提高,為此我們?cè)O(shè)計(jì)了Z公司的薪等薪級(jí)體系和簡(jiǎn)單易行的人崗匹配系統(tǒng),使得員工在其崗位上,隨著能力的不同具有不同的薪酬水平;

  自我公平的另一個(gè)方面,是在某一個(gè)崗位上工作的員工,隨著其崗位技能的提升,其薪酬應(yīng)該能夠隨之持續(xù)提升,甚至達(dá)到更高職級(jí)崗位的薪酬水平(例如,一個(gè)非常熟練的職能人員,其薪酬水平應(yīng)能達(dá)到科級(jí)、副科級(jí)崗位的薪酬),只有這樣,才不會(huì)因?yàn)槁殧?shù)的限制,而導(dǎo)致員工的發(fā)展受阻而流失(如果在企業(yè)中,只有隨著職級(jí)的提高,薪酬水平才能大幅增加,同時(shí)由于隨著職級(jí)的提高其數(shù)量逐漸減少,就會(huì)使很多的員工看不到晉升和漲薪的明朗前景,而離開(kāi)企業(yè))。為了解決這個(gè)問(wèn)題,我們?cè)赯公司的薪等薪級(jí)表設(shè)計(jì)中,使每個(gè)薪等的薪酬,與更高薪等的薪酬具有一定的重合度,從而使得員工在本崗位上,只要安心工作、不斷提升,同樣可以獲得高水平的薪酬。目前,很多管理水平先進(jìn)的大型企業(yè)如中國(guó)電信、上汽集團(tuán)、東風(fēng)日產(chǎn)、西門子、三星都是采用這樣的薪酬結(jié)構(gòu)。

  Z公司薪酬福利方案的細(xì)節(jié)特點(diǎn)

  聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)柳傳志說(shuō),企業(yè)管理好比做菜,廚師水平的高低往往體現(xiàn)在細(xì)節(jié)的處理上。Z公司薪酬福利方案借鑒了很多優(yōu)秀企業(yè)的做法,借助雙方項(xiàng)目組豐厚的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn),在細(xì)節(jié)處理上具有明顯的特點(diǎn):

  1、在薪等薪級(jí)的設(shè)計(jì)中,根據(jù)Z公司員工晉升頻率和發(fā)展特點(diǎn),來(lái)設(shè)計(jì)薪等和薪級(jí)的數(shù)量,使得薪等薪級(jí)的設(shè)置簡(jiǎn)單易行,同時(shí)又給予員工較大的發(fā)展空間;

  2、根據(jù)人崗匹配的原則與方法確定員工的最初薪級(jí);在員工崗位變化導(dǎo)致薪酬提升時(shí),設(shè)定“就近更高”的原則,即晉升到上一薪等中,比目前薪酬高,同時(shí)離目前薪酬最近的薪級(jí);

  3、年功工資的設(shè)計(jì),在員工進(jìn)入公司14年后實(shí)行封頂,一方面更有利于控制薪酬成本,另一方面避免了由于老員工年功工資過(guò)高,而降低了績(jī)效工資對(duì)他們的激勵(lì)作用;

  4、設(shè)置總經(jīng)理特別獎(jiǎng),凸現(xiàn)了薪酬規(guī)范性和靈活性的平衡;

  5、將年終獎(jiǎng)與績(jī)效考核成績(jī)掛鉤,增強(qiáng)了年終獎(jiǎng)的激勵(lì)效應(yīng);

  6、設(shè)置了可選福利,一方面使員工的福利激勵(lì)更有針對(duì)性,另一方面“福利彈性支出賬戶”的設(shè)置,使得員工的未來(lái)福利收益“目前可見(jiàn),將來(lái)可得”,更有利于保留員工。

薪酬設(shè)計(jì)方案6

  1 薪酬及薪酬設(shè)計(jì)的含義

  薪酬,廣義上的薪酬是指企業(yè)向員工提供的經(jīng)濟(jì)型報(bào)酬和福利,包括良好的工作環(huán)境、合理的企業(yè)政策以及一定的社會(huì)地位等。狹義上的薪酬是指員工從事企業(yè)勞動(dòng)所獲得的勞動(dòng)報(bào)酬。薪酬設(shè)計(jì)是指企業(yè)為更好地體現(xiàn)員工工作報(bào)酬的公平和合理性,從而通過(guò)確定崗位工資、技能工資、能力工資和績(jī)效工資等來(lái)對(duì)員工的薪酬進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計(jì),建立員工的薪酬結(jié)構(gòu)。

  2 廣州市某單位的薪酬現(xiàn)狀

  廣州市某單位建立于1978年,是廣州市人力資源和社會(huì)保障局屬下一所全日制公立高級(jí)技工學(xué)校。

  2.1 學(xué)校簡(jiǎn)介

  該校由辦公室、政工處、財(cái)務(wù)處、教研室、教務(wù)處、學(xué)生處等12個(gè)行政職能部門及汽車工程系、機(jī)電工程系、物流與工商管理系、公共基礎(chǔ)系、信息工程系等6個(gè)教學(xué)專業(yè)系組成。該校有498名教職工,其中管理人員62人,專業(yè)技術(shù)人員398人,工勤人員38人。

  2.2 學(xué)校薪酬現(xiàn)狀

  目前該學(xué)校的薪酬結(jié)構(gòu)由基本工資、績(jī)效工資、補(bǔ)貼和年終獎(jiǎng)構(gòu)成。引用該校《薪酬管理辦法》對(duì)專職教師崗位、行政管理崗位和工勤崗位進(jìn)行說(shuō)明(校領(lǐng)導(dǎo)班子不在研究范圍之內(nèi))。

  以績(jī)效工資為例,分為教師崗位績(jī)效工資和行政管理崗位及工勤崗位績(jī)效工資兩類,體現(xiàn)向教師適當(dāng)傾斜的原則。

  教師崗位月績(jī)效工資=教師每月工作量×教師課酬標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)學(xué)校師資實(shí)際情況,確定各類教師課酬標(biāo)準(zhǔn)。

  行政管理崗位及工勤崗位月績(jī)效工資=績(jī)效基數(shù)×績(jī)效系數(shù)。其中績(jī)效基數(shù)為每月在冊(cè)專任教師的平均課酬。

  2.3 該校的薪酬方案的弊端

  該,F(xiàn)行的薪酬制度存在一定的問(wèn)題:

  首先,薪酬結(jié)構(gòu)不合理。崗位工資、獎(jiǎng)金及績(jī)效工資每月都足額發(fā)放,對(duì)教職工而言,這是低激勵(lì)和高保健的薪酬模式,薪酬不會(huì)因干的多少和好壞而出現(xiàn)差別,但每個(gè)教職工的級(jí)別不同,所涉及的工作內(nèi)容和對(duì)其能力的要求也不同,也就存在很大的差異性,所以,對(duì)于不同層級(jí)的教職工,學(xué)校應(yīng)將薪酬設(shè)置的合理公正才能起到更好的激勵(lì)作用。

  其次,崗位之間收入差距太小,工資的導(dǎo)向作用難以體現(xiàn)。本校職工的職位價(jià)值及工作績(jī)效的差異性因不同等級(jí)崗位間收入差異過(guò)小而難于體現(xiàn),直接影響到人才的流失,尤其是貢獻(xiàn)和責(zé)任大的關(guān)鍵崗位,使崗位工資流于表面。

  再次,缺乏合理的工資級(jí)差設(shè)置。工資級(jí)差應(yīng)根據(jù)崗位級(jí)別的增加而逐漸加大,較為圓環(huán)的下降凹曲線工資分布圖是最為接近理想的。

  最后,缺乏系統(tǒng)的晉升機(jī)制,一般非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的行政崗位沒(méi)有具體的級(jí)別劃分,只要通過(guò)一定的工作年限均可以突破崗位界限晉升至上一級(jí)崗位,即所有辦事員崗位經(jīng)過(guò)一定年限均可晉升至科員崗位。完全不能體現(xiàn)崗位價(jià)值及重要性。

  3 員工薪酬需求調(diào)查

  本文的調(diào)查問(wèn)卷通過(guò)回顧薪酬管理維度因素,根據(jù)學(xué)校自身的實(shí)際情況和適用性進(jìn)行了適當(dāng)?shù)男薷。在預(yù)測(cè)時(shí)先請(qǐng)學(xué)校的所有教職工提意見(jiàn),在此基礎(chǔ)上由學(xué)校中層以上管理人員再次開(kāi)會(huì)討論、修正,最終敲定的調(diào)查問(wèn)卷包括以下幾方面的維度:基本工資、績(jī)效工資、職務(wù)晉升、學(xué)歷進(jìn)修、技能進(jìn)修、校內(nèi)培訓(xùn)、校外培訓(xùn)、參與重要決策的機(jī)會(huì)、獎(jiǎng)勵(lì)等9個(gè)方面。本次的研究對(duì)象是包括學(xué)校所有教職員工總計(jì)498名,發(fā)放問(wèn)卷498份,收回問(wèn)卷490份,刨除無(wú)效問(wèn)卷33份,有效問(wèn)卷共計(jì)457份。調(diào)查結(jié)果得出,在9個(gè)維度里面,績(jī)效工資所占的排名第一,這就顯示在該學(xué)校教職員工的薪酬構(gòu)成比例里面,績(jī)效工資占比最大。但是,怎樣使學(xué)校的工資收入分配制度既科學(xué)、規(guī)范、合理、有效,又能充分體現(xiàn)和貫徹“效率優(yōu)先、兼顧公平”的按勞分配原則,這一直都是困擾學(xué)校管理者的難題。要設(shè)計(jì)一套切實(shí)可行的工資收入分配制度,關(guān)鍵不在于工資制度本身的設(shè)計(jì),而在于以勞動(dòng)成本,研究出勞動(dòng)是怎樣組合的,勞動(dòng)的差別是怎樣體現(xiàn)的。工資的設(shè)計(jì)必須以客觀的勞動(dòng)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ),而要做到這一點(diǎn),最為重要的是對(duì)工作崗位作出合理的評(píng)價(jià)。

  4 基于崗位評(píng)價(jià)的薪酬方案的設(shè)計(jì)

  4.1 崗位評(píng)價(jià)的薪酬設(shè)計(jì)框架

  薪酬是教職工為學(xué)校工作最為直接和主要的動(dòng)力,而學(xué)校發(fā)展的好壞則與是否科學(xué)的薪酬設(shè)計(jì)有直接關(guān)系。以操作層面來(lái)分析,學(xué)校薪酬設(shè)計(jì)方法的框架主要分為以下6個(gè)階段:工作分析、崗位說(shuō)明書、崗位評(píng)價(jià)、崗位歸級(jí)、外部薪酬調(diào)查、薪酬設(shè)計(jì)。

  4.2 崗位評(píng)價(jià)在薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)用的基礎(chǔ)性工作

  4.2.1 工作分析

  中國(guó)人力資源專家彭劍鋒經(jīng)過(guò)多年理論探索和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出:人力資源管理是一項(xiàng)應(yīng)用系統(tǒng)方法,收集、分析、確定組織中職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本因素的過(guò)程。工作分析就是開(kāi)展人力資源管理工作的基礎(chǔ)。在基于崗位評(píng)價(jià)的薪酬設(shè)計(jì)中,選取的工作方法是分析方法的綜合。 4.2.2 崗位說(shuō)明書

  對(duì)于工作分析而言,崗位說(shuō)明書無(wú)疑是最好、最直接的說(shuō)明。崗位說(shuō)明書的編制建立不管在哪個(gè)工作環(huán)節(jié)中,都應(yīng)以實(shí)際工作調(diào)查和分析為基礎(chǔ)的。實(shí)質(zhì)上也就是采用工作分析這一專業(yè)工具,統(tǒng)一制定和規(guī)范學(xué)校內(nèi)部各個(gè)崗位的工作任務(wù),性質(zhì),權(quán)限,責(zé)任,工作內(nèi)容和方法、工作條件和環(huán)境,以及崗位編號(hào)、名稱、層級(jí)以及任職條件、考核標(biāo)準(zhǔn)等。

  4.2.3 崗位評(píng)價(jià)

  通過(guò)工作分析和崗位說(shuō)明書的準(zhǔn)備工作,便要采集數(shù)據(jù),通過(guò)崗位評(píng)價(jià),以確定每一個(gè)崗位在學(xué)校組織中的相對(duì)價(jià)值,這是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)工作,是人力資源管理中不可缺少的階段。

  4.3 薪酬設(shè)計(jì)的核心模塊

  4.3.1 薪酬水平的定位

  基于學(xué)校的戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理政策以及崗位類別的不同,一個(gè)學(xué)校的工作政策指導(dǎo)線可以有幾條,各條的形狀和代表的涵義也不盡相同,這就意味著學(xué)校內(nèi)部的崗位薪酬水平存在差異。工資政策指導(dǎo)線可以是線性的,也可以是非線性的,以反映崗位價(jià)值與工資之間不同的關(guān)系。

  4.3.2 薪酬等級(jí)的確定

  把崗位相對(duì)價(jià)值相近進(jìn)行合并,制定統(tǒng)一相應(yīng)的薪酬,即薪酬等級(jí)的確定。一般可以根據(jù)崗位相對(duì)價(jià)值的高低組合成若干個(gè)薪酬等級(jí),但要重點(diǎn)考慮組織架構(gòu)中的'管理層次,崗位數(shù)量,中位值,薪酬幅度和相鄰等級(jí)的重疊程度等要素。

  5 廣州市某單位基于崗位評(píng)價(jià)的薪酬方案設(shè)計(jì)

  5.1 基本工資的確定

  基本工資是教職工生活的基本保障,所以崗位工資的確定必須具有公平性、合理性、競(jìng)爭(zhēng)性,而且可以起到保障教職工穩(wěn)定生活的作用。教職工的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)表1。

  教職工的基本工資=崗位工資+薪級(jí)工資。

  薪級(jí)工資=薪級(jí)×50元/級(jí);

  薪級(jí)=校外工作年限/2+校內(nèi)工作年限。

  本次調(diào)整的分配方案,體現(xiàn)了以下幾點(diǎn):

 。1)崗位工作設(shè)置過(guò)程中要體現(xiàn)不同崗位的工資差異,結(jié)合一崗多薪制進(jìn)行薪酬制度的設(shè)計(jì)。設(shè)置一崗多薪制主要用于區(qū)分同一崗級(jí)的薪資差異即同屬一個(gè)崗級(jí)的教職工,根據(jù)本人資歷計(jì)算獲得所在工作級(jí)別對(duì)應(yīng)的檔次。

 。2)對(duì)各崗位的晉升做了明確的規(guī)定,凸顯“以崗定酬、結(jié)合資歷”這一分配指導(dǎo)思想。

  5.2 績(jī)效工資的確定

  首先,要設(shè)計(jì)績(jī)效工資與績(jī)效考核掛鉤的薪酬制度。以該!犊(jī)效考核方案》作為績(jī)效工資確定的總依據(jù),每月對(duì)所有教職工進(jìn)行一次考核。月績(jī)效工資以上月考核結(jié)果發(fā)放。其次,績(jī)效工資的比例因級(jí)別不同有所差別。由于不同級(jí)別人員所承擔(dān)的職責(zé)和需要的技能水平不同,為了充分發(fā)揮績(jī)效工資的激勵(lì)作用,不同級(jí)別的教職工工資收入中績(jī)效工資所占比例也將有所不同。

  績(jī)效工資是教職工薪酬中直接體現(xiàn)工作成效的部分,應(yīng)該嚴(yán)格地根據(jù)教職工的工作表現(xiàn)來(lái)確定。工作表現(xiàn)通過(guò)績(jī)效考評(píng)制度加以衡量。為真正體現(xiàn)績(jī)效工資的作用,績(jī)效工資的檔次和極差應(yīng)該拉大。

 。1)專業(yè)技術(shù)崗位(教師崗)和工勤技能崗位(教師崗)的月績(jī)效工資

  專業(yè)技術(shù)崗位(教師崗)、工勤技能崗位(教師崗)的績(jī)效工資=崗位每月工作量×課酬標(biāo)準(zhǔn)。

  其中,教師每月工作量包括理論教學(xué)工作量、實(shí)操教學(xué)工作量、一體化教學(xué)工作量、崗位課時(shí)津貼、輔助工作量和其他工作量等,其計(jì)算方法按《教師工作量計(jì)算辦法》的規(guī)定執(zhí)行。

 。2)專業(yè)技術(shù)崗位(參照管理崗)、管理崗位、工勤技能崗(工勤崗)的月績(jī)效工資

  專業(yè)技術(shù)崗位(參照管理崗)、管理崗位、工勤技能崗(工勤崗)的月績(jī)效工資=績(jī)效基數(shù)×績(jī)效系數(shù)。

  其中,績(jī)效基數(shù)為每月在冊(cè)專任教師的平均課酬。

  該校薪酬制定過(guò)程中,大部分教職工都參與其中,了解崗位評(píng)價(jià)和薪酬方案制定的操作原理和過(guò)程,因此,大大提高了他們對(duì)于薪酬制定過(guò)程的公平性認(rèn)知。

  6 總 結(jié)

  薪酬制度對(duì)單位來(lái)說(shuō)是一把雙刃劍,用得好能夠獲得、保留和用好人才;用得不好可能會(huì)給學(xué)校帶來(lái)危機(jī)。建立科學(xué)合理的薪酬管理系統(tǒng),對(duì)于獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有重要意義。某單位通過(guò)完善薪酬制度來(lái)為學(xué)校獲取、保留和激勵(lì)學(xué)校所需要的人才具有現(xiàn)實(shí)意義。

薪酬設(shè)計(jì)方案7

  薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報(bào)酬。小編精心為你整理了企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)方案,希望對(duì)你有所借鑒作用喲。

  很榮幸給大家分享企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)方案,對(duì)于企業(yè)的薪酬體系的設(shè)計(jì)方法很多,通常采取的方法是崗位薪酬體系設(shè)計(jì)的原理,也就是在做薪酬設(shè)計(jì)之前,對(duì)崗位體系進(jìn)行規(guī)劃,在崗位梳理的基礎(chǔ)之上,再對(duì)崗位薪酬體系進(jìn)行詳細(xì)地設(shè)計(jì)。

  今天分享的內(nèi)容分成兩個(gè)部分。第一部分給大家介紹些崗位管理規(guī)劃的一些知識(shí)。包括崗位價(jià)值評(píng)估和崗位序列劃分的一些原理,第二部分是薪酬方案設(shè)計(jì)的內(nèi)容。包括如何對(duì)企業(yè)薪酬體系進(jìn)行設(shè)計(jì),即內(nèi)部的分析和診斷。

  還包括薪酬策略,針對(duì)公司內(nèi)部薪酬的現(xiàn)狀,結(jié)合外部薪酬水平的情況等。基于內(nèi)部薪酬體系策略再做薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),包括固定薪酬,浮動(dòng)薪酬,其他薪酬等。一個(gè)完整的薪酬體系還包括相應(yīng)的管理制度和流程。薪酬體系設(shè)計(jì)完之后,會(huì)涉及到新舊體系的套改。

  對(duì)于薪酬方案的設(shè)計(jì),我們遇到很多客戶,客戶的需求不同,但是我們經(jīng)常遇到一種現(xiàn)狀是企業(yè)主有企業(yè)主的想法,HR的管理人員有他們的想法,那么對(duì)于薪酬體系的設(shè)計(jì)究竟有哪些創(chuàng)新的管理理念呢?我這里跟大家做一個(gè)分享。

  總結(jié)我過(guò)去做過(guò)的涉及薪酬方案設(shè)計(jì)的咨詢項(xiàng)目,一些基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的創(chuàng)新薪酬的管理理念,我把它總結(jié)為加減乘除。

  加是什么呢?在薪酬中要做增量。哪些是增量呢?薪酬必須符合公司戰(zhàn)略的要求,也符合業(yè)務(wù)發(fā)展和轉(zhuǎn)型的要求,和公司的核心能力的打造結(jié)合在一起。大家可能會(huì)經(jīng)常調(diào)侃,咨詢顧問(wèn)一談就談戰(zhàn)略。但人力資源的出發(fā)點(diǎn)必須基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的。

  如何關(guān)聯(lián)呢?舉個(gè)列子來(lái)講,我有一個(gè)客戶,他之前是做國(guó)內(nèi)的消費(fèi)品市場(chǎng)的,但是基于過(guò)去N多年的發(fā)展呢,國(guó)內(nèi)的消費(fèi)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈,現(xiàn)在國(guó)外市場(chǎng),特別是東南亞一些區(qū)域的市場(chǎng),潛力非常巨大,未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的方向和轉(zhuǎn)型的要求是開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng),既然開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng),相應(yīng)的組織架構(gòu),包括所需人員的薪酬體系設(shè)計(jì),就要著手準(zhǔn)備。

  這家企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì),是基于它的業(yè)務(wù)發(fā)展向國(guó)際化的轉(zhuǎn)型的需要來(lái)做出的,因此需要國(guó)際化的薪酬理念和國(guó)際化的薪酬體系設(shè)計(jì)。

  第二個(gè)是減法,去掉負(fù)薪酬。什么是負(fù)薪酬?對(duì)于沒(méi)有預(yù)期效果的薪酬,對(duì)于激勵(lì)沒(méi)有意義的薪酬,包括不符合行業(yè)、企業(yè)特點(diǎn)的薪酬,只是增加了公司的薪酬成本而已,并沒(méi)有對(duì)于公司實(shí)際的業(yè)務(wù)發(fā)展,業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)有實(shí)際性的幫助,這些是要去掉的。

  舉個(gè)例子來(lái)講,我曾經(jīng)在一家國(guó)有企業(yè)做薪酬體系設(shè)計(jì),國(guó)有企業(yè)的弊端是有很多的,比方說(shuō),國(guó)企有很多負(fù)薪酬,如工齡工資,工齡工資其實(shí)不多,一年也就幾塊錢、十幾塊錢,二十塊錢,這類薪酬只是增加的薪酬成本,對(duì)于員工的激勵(lì)是沒(méi)有作用的。

  后來(lái)我們給他調(diào)整了負(fù)薪酬,變更成五年長(zhǎng)期貢獻(xiàn)獎(jiǎng),十年長(zhǎng)期貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。十五年、二十年長(zhǎng)期貢獻(xiàn)獎(jiǎng),獎(jiǎng)勵(lì)什么呢?我們給他獎(jiǎng)勵(lì)金磚,這是我們給企業(yè)的一些建議。激勵(lì)效果反而會(huì)增強(qiáng)。員工對(duì)于5、10、20塊錢甚至50塊錢的薪酬是沒(méi)有概念的也是沒(méi)有意義的。

  第三個(gè)是讓薪酬產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)。我們經(jīng)常會(huì)遇到組織協(xié)同的問(wèn)題,部門之間經(jīng)常配合不力。舉個(gè)例子來(lái)講,研發(fā)、銷售、和生產(chǎn)之間經(jīng)常會(huì)打仗。這就要求在薪酬體系設(shè)計(jì)的時(shí)候就考慮到部門之間的協(xié)同。

  怎么體現(xiàn)出來(lái)呢?包括從未來(lái)增量中拿出來(lái)的獎(jiǎng)金,可能跟銷售的收入掛鉤,和研發(fā)的成果掛鉤,和生產(chǎn)的成本掛鉤,那么是基于把蛋糕做大,再分蛋糕的原理,拿到自己的收入,這樣對(duì)大家來(lái)說(shuō),意義比較大。

  第四個(gè)是破除負(fù)面薪酬。比如:破壞組織氣氛的、團(tuán)隊(duì)協(xié)作的,影響蛋糕做大的薪酬。舉個(gè)例子,可能對(duì)于某個(gè)部門,某一類人的薪酬體系,特殊津貼,福利是要去除的。因?yàn)檫@往往會(huì)對(duì)新員工產(chǎn)生的打擊是非常大的!

  那么薪酬體系怎么設(shè)計(jì)?

  在這里大家介紹的是崗位薪酬體系的設(shè)計(jì)的方法論,除了崗位薪酬體系設(shè)計(jì)也還有其他的薪酬體系設(shè)計(jì),包括有些企業(yè)在做能力薪酬體系設(shè)計(jì),還有創(chuàng)新的薪酬體系模式。有些企業(yè)在學(xué)海爾公司人單合一的薪酬模式。

  不同企業(yè)的不同發(fā)展階段,采用的是適合自己企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)的薪酬設(shè)計(jì)發(fā)展模式。時(shí)間有限,今天只給大家介紹崗位薪酬體系設(shè)計(jì)的模式,大家如果還有興趣,后面再跟大家分享其他的一些薪酬體系模式。

  上面的PPT是我們做崗位薪酬設(shè)計(jì)的一個(gè)方法論。首先咨詢顧問(wèn)會(huì)對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀做一個(gè)調(diào)研;趹(zhàn)略理解,對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展做一個(gè)梳理。在這個(gè)基礎(chǔ)上做相應(yīng)的組織變革,包括組織架構(gòu)設(shè)計(jì),崗位職責(zé)的設(shè)計(jì),崗位價(jià)值評(píng)估,這是崗位薪酬的前提和基礎(chǔ)。

  我給大家介紹一下第一個(gè)部分,組織變革這塊,也就是崗位價(jià)值評(píng)估和崗位序列的劃分。

  這里由于時(shí)間原因略過(guò)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)這部分。對(duì)于公司的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的,又是另外一個(gè)課題,內(nèi)容比較龐大,我們今天就不做分享了。在梳理在組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上,有正確的事,有正確的崗位去做,再去詳細(xì)制定設(shè)計(jì)崗位職責(zé),崗位職責(zé)確定之后我們對(duì)崗位進(jìn)行崗位價(jià)值的評(píng)估。

  什么叫崗位價(jià)值的評(píng)估?崗位價(jià)值評(píng)估對(duì)薪酬有什么幫助的意義。把崗位形態(tài)做一個(gè)前后的對(duì)比,大家可以看ppt這張圖。在崗位形態(tài)評(píng)估之前,基于組織架構(gòu)層級(jí)制的崗位架構(gòu)排列順序,評(píng)估之后的所有崗位是基于崗位價(jià)值進(jìn)行了分層分級(jí)的排列,這就突破了原有職務(wù)級(jí)別的這種層級(jí)模式,變成了以崗位價(jià)值的來(lái)進(jìn)行排序的排列順序。

  針對(duì)這些崗位的相對(duì)價(jià)值,對(duì)薪酬進(jìn)行全面的梳理,基于外部市場(chǎng)水平,對(duì)現(xiàn)有的崗位的薪酬重新規(guī)劃。

  崗位價(jià)值評(píng)估是這對(duì)于我們做薪酬的HR必須掌握的一門技術(shù),今天可能沒(méi)有時(shí)間展開(kāi),給大家介紹一些方法。崗位價(jià)值評(píng)估對(duì)于HR來(lái)說(shuō)是必須掌握的一門技術(shù),方法很多,包括排序法,崗位分類方法,市場(chǎng)定價(jià)法。前三類分類方法是基于企業(yè)內(nèi)部的工作經(jīng)驗(yàn)或者對(duì)崗位理解的深度要求是比較高的。另外一個(gè)結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的文化能夠簡(jiǎn)單的方法能夠識(shí)別出來(lái)。

  能夠讓大家信服的有前三個(gè)方法。后面兩種方法相對(duì)比較復(fù)雜。包括定制因素計(jì)分法和崗位因素計(jì)分法。定制因素計(jì)分法是咨詢顧問(wèn)或者專業(yè)的HR,結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的崗位特點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)的。

  什么是定制因素?

  舉個(gè)例子,我曾經(jīng)做過(guò)的一家企業(yè)是建筑施工企業(yè)的,這種企業(yè)的特點(diǎn)一般是項(xiàng)目制業(yè)務(wù),工程施工相對(duì)比較艱苦,出差,到邊遠(yuǎn)地區(qū)或者荒蕪人員的地方工作。針對(duì)這樣的企業(yè),崗位價(jià)值的定制因素可能就包括了工作環(huán)境條件因素等,對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或者是坐辦公室環(huán)境的因素來(lái)講就是不存在崗位工作環(huán)境的定制因素了。

  標(biāo)準(zhǔn)因素是一些國(guó)際咨詢公司開(kāi)發(fā)出來(lái)的、相對(duì)通用的,包括全行業(yè)通用的一些崗位價(jià)值評(píng)估的方法,比較知名的就是美世和海氏標(biāo)準(zhǔn)因素計(jì)算法,今天我介紹一下海氏評(píng)估的方法,這是經(jīng)常會(huì)用到的。

  上面PPT即為海氏評(píng)估法的方法論,海氏評(píng)估法看起來(lái)比較復(fù)雜,實(shí)際上理解起來(lái)相對(duì)比較簡(jiǎn)單,適用于研發(fā)制造企業(yè),高科技企業(yè)是比較適用的。因?yàn)閷?duì)高技能水平和技能技巧占一定的比重,包括解決問(wèn)題的能力,該方法突出這兩個(gè)因素的價(jià)值點(diǎn)。對(duì)于高科技企業(yè)來(lái)說(shuō)我們建議采用海氏評(píng)估法。

  在PPT圖的最上方的三個(gè)模塊,第一個(gè)是知識(shí)水平,技能技巧,第二個(gè)是解決問(wèn)題的能力,第三個(gè)是承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任,這三大要素是海氏評(píng)估法的三個(gè)維度。

  知識(shí)水平和技能技巧又分為三個(gè)維度。包括專業(yè)知識(shí)技能、管理知識(shí)廣度、人際關(guān)系技能。

  第二個(gè)解決問(wèn)題的能力,解決問(wèn)題會(huì)涉及到思考環(huán)境,思考環(huán)境的大小會(huì)影響到我們思考的難易度。承擔(dān)的職位責(zé)任包括行動(dòng)自由度、影響范圍和財(cái)務(wù)責(zé)任三個(gè)方面,這三個(gè)子緯度構(gòu)成了崗位的責(zé)任大小。

  該海氏評(píng)估法是合益公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán),也是現(xiàn)在全行業(yè)通用的評(píng)估方法。可以從網(wǎng)上搜到大量的海氏評(píng)估法的量表資料去做一個(gè)學(xué)習(xí),簡(jiǎn)單說(shuō)一下怎么計(jì)算。A代表知識(shí)水平和技能技巧,查量表后可以得到一個(gè)分?jǐn)?shù),解決問(wèn)題B這個(gè)維度可以得到一個(gè)百分比,承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任C會(huì)評(píng)估出一個(gè)分?jǐn)?shù)。

  崗位評(píng)估最終得分=知能得分A+知能得分A * 解決問(wèn)題得分B+職責(zé)得分C。具體的海氏評(píng)估法的量表和培訓(xùn)材料可以看下書籍學(xué)習(xí)下。

  這里給大家講一個(gè)案例,華為的崗位評(píng)估價(jià)值的要素和權(quán)重,這是國(guó)際咨詢公司給華為公司專門定制的一套崗位價(jià)值評(píng)估,這個(gè)材料是多年前的。從哪幾個(gè)角度去評(píng)估的呢?包括對(duì)崗位的知識(shí),對(duì)于知識(shí)的應(yīng)用,占30%的權(quán)重。

  崗位的責(zé)任對(duì)結(jié)果的影響占30%,解決問(wèn)題以及創(chuàng)新能力占15%,溝通能力占15%。責(zé)任占10%,知識(shí)及應(yīng)用占30%。

  對(duì)華為的員工來(lái)講,他們的崗位價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)在于崗位的應(yīng)負(fù)責(zé)任是什么,控制的資源是什么,產(chǎn)出是什么,以及這個(gè)崗位面對(duì)的客戶和環(huán)境的復(fù)雜性程度是怎樣,并參考承擔(dān)這個(gè)崗位的人需要什么樣的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)等,這是華為做崗位價(jià)值評(píng)估的方法論。

  給大家的借鑒是什么呢?大家可以結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際情況,在標(biāo)準(zhǔn)因素評(píng)估價(jià)值的基礎(chǔ)上,可以根據(jù)公司實(shí)際內(nèi)部的需要,靈活的重新組合崗位價(jià)值評(píng)估要素,打造出適合自己企業(yè)的方法論。

  崗位價(jià)值的評(píng)估要素非常重要,重要的不僅僅是評(píng)估崗位價(jià)值大小的一個(gè)量表,更主要的是它是評(píng)估的一個(gè)導(dǎo)向,職責(zé)導(dǎo)向,企業(yè)倡導(dǎo)什么,員工才會(huì)努力發(fā)展什么樣的技能。

  在企業(yè)里做崗位價(jià)值評(píng)估的咨詢項(xiàng)目時(shí),企業(yè)的老板或者管理人員會(huì)非常的開(kāi)心,因?yàn)樗麄兘K于找到了一個(gè)科學(xué)的評(píng)價(jià)一些崗位價(jià)值大小的方法。這些方法在評(píng)估結(jié)束之后就會(huì)變成這些崗位員工努力提升崗位價(jià)值大小的牽引要素。

  再來(lái)看一下崗位價(jià)值評(píng)估的過(guò)程,如PPT中示意圖,這個(gè)示意圖突破層級(jí)的模式?赡懿煌母笨偹膷徫粌r(jià)值不同,不同部門間的經(jīng)理崗位價(jià)值不一樣,甚至部門之間的職員崗位價(jià)值有高有低,該圖能非常直觀的告訴企業(yè)它的崗位價(jià)值進(jìn)行重新的劃分。

  在評(píng)崗位價(jià)值之前,很多人對(duì)崗位價(jià)值如何評(píng)估不清晰,甚至經(jīng)常吵架的都有,我曾經(jīng)在進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估的時(shí)候,財(cái)務(wù)部和人力資源部吵起來(lái)了。財(cái)務(wù)部說(shuō),公司的工資都是我們發(fā)的,人力資源說(shuō),我們的崗位價(jià)值高,因?yàn)槿镜娜硕际俏覀児艿摹?/p>

  到底是哪個(gè)崗位價(jià)值高?

  衡量的要素、標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果是怎樣的呢?通過(guò)崗位價(jià)值系統(tǒng)化的學(xué)習(xí),大家就能掌握這個(gè)工具。

  需要提及的是,對(duì)于崗位價(jià)值評(píng)估,可能組織起來(lái)是比較有難度。因?yàn)镠R掌握崗位價(jià)值評(píng)估工具本身是有一定的難度的。當(dāng)然通過(guò)學(xué)習(xí)是可以掌握的。

  第二個(gè)難度是HR對(duì)這個(gè)崗位理解的深度。如果對(duì)于崗位的工作內(nèi)容,工作環(huán)境,職責(zé)不了解,是很難的做出一個(gè)正確的崗位價(jià)值評(píng)估的。

  第三個(gè)難點(diǎn)是崗位價(jià)值由誰(shuí)評(píng)估?必須成立崗位價(jià)值評(píng)估小組,因?yàn)橥慌税压舅袓徫粌r(jià)值評(píng)估出來(lái),評(píng)估尺度相對(duì)比較好掌握的,能保證這個(gè)崗位價(jià)值評(píng)估的尺度是一致的。對(duì)評(píng)估小組的組成是有講究的,最好包括幾類人員,公司的高層、業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人,人力資源的專業(yè)人員。

  這么多人對(duì)于崗位價(jià)值評(píng)估怎么進(jìn)行?建議是崗位由高級(jí)別的職務(wù)評(píng)低級(jí)別的職務(wù),不能評(píng)估平級(jí)崗位,也不能評(píng)高級(jí)別的崗位。

  這是崗位價(jià)值評(píng)估的方法論。時(shí)間原因就介紹這些。對(duì)于崗位價(jià)值評(píng)估的學(xué)習(xí),建議大家找相關(guān)資料書籍學(xué)習(xí)。

  接下來(lái)談一下薪酬體系設(shè)計(jì)這部分的內(nèi)容。對(duì)薪酬體系現(xiàn)狀需要先進(jìn)行分析。就像醫(yī)生需要對(duì)病人先診斷其病因。

  上面的PPT是在對(duì)某一客戶的薪酬模塊進(jìn)行的體檢,從幾個(gè)維度評(píng)估,包括薪酬結(jié)構(gòu),固定薪酬,變動(dòng)薪酬,薪酬管理機(jī)制,進(jìn)行了系統(tǒng)的評(píng)估。相信很多企業(yè)都會(huì)遇到這些問(wèn)題,比如說(shuō)新老員工倒掛,部門崗位之間薪酬差距較大,績(jī)效資金發(fā)放不合理等,是很多企業(yè)共性問(wèn)題。

  值得關(guān)注的是,人工成本的預(yù)算管理,可能大家關(guān)注不多。在國(guó)有企業(yè)可能在爭(zhēng)取人工成本的預(yù)算,但國(guó)企更多地是為了爭(zhēng)取人工薪酬,而不是從機(jī)制出發(fā)。對(duì)于企業(yè)來(lái)講,更看重人均效益。人均收入與人均效益的對(duì)比,很多企業(yè)老板不愿意加工資,我們說(shuō)服老板的理由是什么呢?

  如果人均薪酬水平低于人均營(yíng)業(yè)收入或人均利潤(rùn)增長(zhǎng)速度,則可以向公司申請(qǐng)加工資,其實(shí)對(duì)人工成本的增幅并不明顯。有些標(biāo)桿企業(yè)很注重人均效益的概念。比如華為公司,對(duì)于下屬業(yè)務(wù)單元包括海外機(jī)構(gòu),就是控制薪酬總額,控制人均薪酬,通過(guò)這種方式來(lái)達(dá)到提升人均效率的目的。

  對(duì)于公司薪酬策略的選擇是非常重要的,是做薪酬體系設(shè)計(jì)中重要的環(huán)節(jié)。薪酬策略有很多,比如合益的3P原理,美世的4P原理等。今天講的是結(jié)合過(guò)往的實(shí)踐,總結(jié)的薪酬策略和方法論。

  對(duì)于一個(gè)企業(yè)的薪酬策略,一是從市場(chǎng)水平考慮,即外部競(jìng)爭(zhēng)力;二是人均效益分析,這是內(nèi)部效益的考量。從市場(chǎng)水平、人均效益、價(jià)值創(chuàng)造三個(gè)方面為企業(yè)制定科學(xué)的薪酬策略,確定公司薪酬較市場(chǎng)是領(lǐng)先的還是跟隨的還是落后的薪酬水平,這些都是薪酬策略的表現(xiàn)。

  在薪酬水平部分,體現(xiàn)了外部競(jìng)爭(zhēng)力,很多企業(yè)也很關(guān)注,特別到年底了,企業(yè)會(huì)根據(jù)薪酬水平在年底進(jìn)行調(diào)整,HR需要對(duì)外部薪酬水平進(jìn)行調(diào)研。

  了解到外部市場(chǎng)水平是有方法的。市場(chǎng)水平分為幾個(gè)分位值,包括二十分位(較低水平),五十分位(中等水平),七十五分位為較高水平,九十分位為高端水平。比如華為公司,屬于九十水平,給應(yīng)屆生薪酬水平較市場(chǎng)高。

  從表中可以看到,中間第二條紅色的線代表企業(yè)目前薪酬水平,對(duì)于低于4級(jí)的崗位的薪酬水平低于市場(chǎng)50分位,對(duì)于4至7級(jí)的職位水平薪酬高于市場(chǎng)50分位,7級(jí)以上職位薪酬水平高于市場(chǎng)75分位。

  這就是企業(yè)內(nèi)部薪酬水平與外部市場(chǎng)對(duì)比的示意圖,通過(guò)該示意圖,可以看過(guò)不同崗位級(jí)別薪酬水平是否具有競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于企業(yè)來(lái)講,高于50分位或者高于75分位的,表明該崗位級(jí)別高于市場(chǎng)薪酬水平,具有一定競(jìng)爭(zhēng)力。

  再來(lái)看一下薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì),這也是薪酬體系設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容。原來(lái)很多企業(yè)很注重福利,未來(lái)的薪酬結(jié)構(gòu)變化的趨勢(shì)是,如圖左,更強(qiáng)調(diào)重工資輕福利,更強(qiáng)調(diào)固定薪酬向浮動(dòng)薪酬傾斜,比如同一崗位,固定工資相同,但由于業(yè)績(jī)不同,會(huì)導(dǎo)致最終的總收入不同。再一個(gè)是更強(qiáng)調(diào)短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合。

  很多員工找工作更愿意與公司長(zhǎng)期激勵(lì)如股權(quán)相掛鉤,可以有效地保留人才。再一個(gè)就是專項(xiàng)激勵(lì),比如研發(fā)新產(chǎn)品,新項(xiàng)目,包括管理創(chuàng)新獎(jiǎng),流程改進(jìn)獎(jiǎng),質(zhì)量獎(jiǎng)等,是企業(yè)采取專項(xiàng)激勵(lì)的一種模式。從整體上來(lái)講,未來(lái)的薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)薪酬與長(zhǎng)效薪酬會(huì)加強(qiáng)。

  基于這些趨勢(shì),建議企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況,設(shè)置相應(yīng)的比例。

  還有一個(gè)設(shè)計(jì)的原則是,職務(wù)級(jí)別越高,崗位價(jià)值越高的,其浮動(dòng)薪酬比例越大,對(duì)于級(jí)別越低崗位價(jià)值越低的,其固定薪酬比例越大。對(duì)于高管來(lái)說(shuō),其浮動(dòng)薪酬占比高達(dá)50%,中層管理人員可能達(dá)到固:浮為6:4,對(duì)于普通職員說(shuō),辦公室人員有8:2或9:1,營(yíng)銷人員可能是7:3或者6:4。

  按照不同的崗位價(jià)值,固定薪酬與浮動(dòng)薪酬有相應(yīng)的設(shè)計(jì)原理。這個(gè)原理就是承擔(dān)結(jié)果責(zé)任越大的,浮動(dòng)薪酬比例越高,對(duì)過(guò)程負(fù)責(zé)任的崗位,固定薪酬越高。

  目前比較流行薪酬設(shè)計(jì)方法是寬帶薪酬設(shè)計(jì)方法。所謂的寬帶,是指劃分為若干個(gè)等級(jí),有最低值,最高值,中點(diǎn)值,對(duì)于劃分的等級(jí)數(shù)量,不同企業(yè)也不一相同。曾經(jīng)有企業(yè)做過(guò)5等的,還有企業(yè)做過(guò)21等的,無(wú)論是多少等,常識(shí)是單數(shù)數(shù)量,因?yàn)橹虚g有一個(gè)中間值,兩邊相對(duì)平衡。

  中點(diǎn)值怎樣設(shè)置的呢?

  中點(diǎn)值是基于外部薪酬水平取的值,比方說(shuō),A類的崗位取市場(chǎng)的50分位,則可以將市場(chǎng)的50分位值作為A類的中點(diǎn)值。再比如說(shuō)F類崗位,取市場(chǎng)水平的75分位,則將市場(chǎng)的75分位的值作為F類崗位的中點(diǎn)值。

  中點(diǎn)值設(shè)計(jì)出來(lái)之后,可以采取上浮和下滔百分比等比來(lái)設(shè)置最高值和最低值,比如說(shuō)中點(diǎn)值假設(shè)為10000,最高值要上浮百分之三十,則最高值設(shè)置為13000,同樣,也可以設(shè)置出最低值。以此類推,將A、B、C、D、E、F幾個(gè)崗位中點(diǎn)值根據(jù)外部市場(chǎng)水平對(duì)標(biāo)確定好之后,采取等比或等差的方式,來(lái)取得最高值和最低值,這樣,一個(gè)崗位的寬帶就繪制出來(lái)了。

  由于時(shí)間關(guān)系,就不再詳細(xì)分解薪級(jí)表的設(shè)計(jì),薪級(jí)表的設(shè)計(jì)也是技術(shù)活,設(shè)計(jì)出來(lái)之后會(huì)涉及到薪酬的動(dòng)態(tài)管理,即調(diào)整工資。薪酬的變動(dòng)需要與薪酬策略結(jié)合起來(lái)體現(xiàn)。

  比如說(shuō),崗位價(jià)值如何體現(xiàn)?

  崗位變動(dòng)則薪酬就要發(fā)生相應(yīng)變化,薪酬也會(huì)根據(jù)績(jī)效得分進(jìn)行調(diào)整,這些都是薪酬調(diào)整的依據(jù)。還有一些其他薪酬晉升的依據(jù),比如基于能力提升的薪酬調(diào)整。還有一種是結(jié)合外部市場(chǎng)水平進(jìn)行的普調(diào),比如外部市場(chǎng)薪酬水平提升了,則會(huì)在薪級(jí)表中調(diào)整中位值,相應(yīng)的薪酬會(huì)進(jìn)行普調(diào)。

  當(dāng)然這個(gè)普調(diào)一般企業(yè)是很少采用的,一是企業(yè)薪酬支付能力有限,更多的有限資源需要用在核心崗位上,核心崗位是崗位價(jià)值評(píng)估出來(lái)的,是績(jī)效評(píng)估結(jié)果體現(xiàn)出來(lái)的。

  接下來(lái)講一下薪酬的套改。所謂薪酬套改,是指新舊薪酬體系的切換,將員工原有的薪酬切換到新的薪酬體系中來(lái)。如圖,是套改的示意圖。原有的崗位薪酬排列是無(wú)序的,新的薪酬體系設(shè)計(jì)了相應(yīng)的崗位價(jià)值區(qū)間,薪酬等級(jí),結(jié)合新的崗位層級(jí)進(jìn)行切換就位。

  就位的時(shí)候方法比較多,其中一個(gè)方法是就近就高原則。比如說(shuō),原有薪酬為10000元,設(shè)計(jì)出的五級(jí)二檔薪酬為12000,比12000少的是98000,則采取就近就高原則,則將10000元直接升為12000,這就是就近就高原則。

  就近就高套改之后,對(duì)于個(gè)別員工需要調(diào)薪的,建議大家謹(jǐn)慎選擇,不患寡而患不均,針對(duì)個(gè)別人調(diào)整,可能會(huì)使其他人有意見(jiàn)。如果非要進(jìn)行個(gè)別高薪,建議結(jié)合員工績(jī)效,任職資格等條件進(jìn)行調(diào)整。

  如上面PPT中,有一個(gè)紅點(diǎn)和綠點(diǎn)。紅點(diǎn)表示原有薪酬水平較高,在就近就高套檔時(shí),發(fā)現(xiàn)高于薪酬設(shè)置的崗位,這就是紅點(diǎn)。綠點(diǎn)表示原有薪酬套到新的薪級(jí)表中套不進(jìn)去,比原有最低薪酬還要低,這就是綠點(diǎn)。

  出現(xiàn)紅綠點(diǎn)之后,有相應(yīng)的解決辦法。對(duì)于超出最大值的紅點(diǎn),要判斷一下造成出現(xiàn)紅點(diǎn)的原因是什么,可能有一些歷史原因。舉個(gè)例子,有家企業(yè)的司機(jī)薪酬達(dá)到15萬(wàn),套不到新的薪級(jí)表中來(lái),這就是紅點(diǎn)。

  解決的辦法一是凍結(jié)原有工資,不套入薪級(jí)表,根據(jù)績(jī)效表現(xiàn)是否達(dá)標(biāo),再?zèng)Q定是否套入。對(duì)于綠點(diǎn),如果統(tǒng)一將原有薪酬調(diào)高至新的薪級(jí)表的最低值,可能對(duì)企業(yè)的成本來(lái)說(shuō)有壓力,因此需要對(duì)公司的支付能力進(jìn)行評(píng)估。

  最有效的辦法是分步到位,根據(jù)勝任能力制定出相應(yīng)考核指標(biāo),如果規(guī)定時(shí)間內(nèi)達(dá)到考核指標(biāo),則可調(diào)至最低值,甚至高于最低值。

  咨詢顧問(wèn)在企業(yè)中處理紅點(diǎn)值和綠點(diǎn)值時(shí)真的是需要智慧的,因?yàn)橛|動(dòng)一個(gè)人的利益,我認(rèn)為比觸動(dòng)他的靈魂還要難。需要根據(jù)公司的實(shí)際情況,結(jié)合顧問(wèn)的工作經(jīng)驗(yàn),來(lái)進(jìn)行針對(duì)化的設(shè)計(jì)。

薪酬設(shè)計(jì)方案8

  鑒于項(xiàng)目物業(yè)目前運(yùn)行的薪酬體系結(jié)構(gòu)單一、缺乏激勵(lì)機(jī)制,在吸引優(yōu)秀人才、激勵(lì)員工業(yè)績(jī)和成長(zhǎng)、留住優(yōu)秀人才方面已不能滿足項(xiàng)目物業(yè)發(fā)展需要,在對(duì)原有薪酬體系的基礎(chǔ)上進(jìn)行了研究和探討,結(jié)合物業(yè)行業(yè)特點(diǎn)和公司的實(shí)際情況,提出本激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)方案。

  一、目的

  制定本薪酬體系的目的在于使員工能夠保持足夠的工作熱情,積極地發(fā)揮主觀能動(dòng)性,通過(guò)個(gè)人的努力工作與公司一同分享企業(yè)發(fā)展所帶來(lái)的收益,把員工個(gè)人與公司的短期收益、中期收益與長(zhǎng)期收益有效結(jié)合起來(lái)。

  二、依據(jù)原則

  1、效率優(yōu)先、兼顧公平原則

  本體系首先體現(xiàn)的是效率優(yōu)先原則,即把崗位對(duì)公司發(fā)展貢獻(xiàn)大小和員工工作業(yè)績(jī)作為分享收益、獲取報(bào)酬的第一評(píng)判標(biāo)準(zhǔn);同時(shí)考慮多方面因素,把員工間的收入差距控制合理的范圍之內(nèi),一定程度體現(xiàn)社會(huì)公平,有效地兼顧效率和公平。

  2、激勵(lì)原則

  本體系旨在最大限度發(fā)揮薪酬作為激勵(lì)員工重要手段應(yīng)有的作用,即通過(guò)薪酬引導(dǎo)員工不斷提升自身技能、強(qiáng)化責(zé)任心和提高工作績(jī)效。

  3、充分肯定原則

  雖然不同的員工之間相對(duì)能力有高低,但每個(gè)人都有特長(zhǎng)的一面,都需要公司給予認(rèn)同和肯定。本體系立求做到這一點(diǎn),給予每一個(gè)員工肯定和認(rèn)可,增強(qiáng)員工的歸屬感和忠誠(chéng)度。

  4、成本控制原則

  任何一個(gè)薪酬體系都必須以公司的承受能力為前提,根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)情況控制在一定的支付水平。

  5、簡(jiǎn)單易行原則

  工資計(jì)算未采用任何模型和函數(shù),而是采取最簡(jiǎn)單且適合實(shí)際情況的算術(shù)方法,從而使工資核算簡(jiǎn)單易行。

  三、薪酬結(jié)構(gòu)

  項(xiàng)目物業(yè)員工薪酬(收入)由工資、獎(jiǎng)金、福利三部分組成,具體項(xiàng)目如下:

  工資:包括基本工資、崗位工資、績(jī)效工資、工齡工資、加班工資、補(bǔ)帖等。

  獎(jiǎng)金:包括全勤獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)、工作任務(wù)獎(jiǎng)、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)等。

  福利:包括社會(huì)保險(xiǎn)、商業(yè)保險(xiǎn)(人身意外傷害險(xiǎn))、有薪假(包括病假、婚假、產(chǎn)假、慰唁假(喪假)、年休假、公休、法定假等)、食宿、節(jié)日慰問(wèn)、工服等。

  四、薪酬標(biāo)準(zhǔn)

  (一)工資

  1、基本工資:所謂基本工資就為保證員工基本生活需要而支付的貨幣報(bào)酬。為體現(xiàn)員工生存權(quán)利的平等,本公司的所員工基本工資均定為1380元/月(煙臺(tái)市最低工資);基本工資隨當(dāng)?shù)刈畹凸べY調(diào)整而調(diào)整。

  2、崗位工資:崗位工資是根據(jù)工作崗位的相對(duì)貢獻(xiàn)大小而支付給在該崗位工作且能勝任工作的員工的貨幣報(bào)酬,具體標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)《崗位工資等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)表》。

薪酬設(shè)計(jì)方案9

  一、薪酬制度設(shè)計(jì)綜述

  薪酬制度設(shè)計(jì)是指對(duì)包括薪酬理念定位、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬水平設(shè)計(jì)三大環(huán)節(jié)以及三大環(huán)節(jié)各自內(nèi)在流程在內(nèi)的公司薪酬償付機(jī)制的系統(tǒng)設(shè)計(jì)和安排,他是企業(yè)――員工共生關(guān)系的核心,也是社會(huì)化大生產(chǎn)背景下企業(yè)和員工價(jià)值交換得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵命題,關(guān)系著企業(yè)戰(zhàn)略支撐和人才策略,是現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)約束機(jī)制的核心因素,與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相輔相成,緊密關(guān)聯(lián)。因此,企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗。

  薪酬理念是確定薪酬政策的出發(fā)點(diǎn),其解決的是薪酬設(shè)計(jì)的價(jià)值觀問(wèn)題,即薪酬設(shè)計(jì)所需遵循的準(zhǔn)則和目的。理念是政策的先導(dǎo)和指導(dǎo)原則,決定政策的走向,有什么樣的薪酬理念就有什么樣的薪酬政策。企業(yè)是需要一個(gè)能夠吸引優(yōu)秀人才的“擴(kuò)張型”政策,還是一個(gè)需要加強(qiáng)內(nèi)在激勵(lì)區(qū)分度的“引導(dǎo)(優(yōu)化)型”政策,還是一個(gè)只需要跟隨大流的“追隨型”政策?需不需要制定人才保留計(jì)劃?需不需要向關(guān)鍵崗位和人員傾斜?需不需要建立長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制?需不需要建立起不同體系人員的薪酬機(jī)制?不同的目的決定了不同的薪酬設(shè)計(jì)原則,擴(kuò)張型政策需要與之相適應(yīng)的薪酬水平高于市場(chǎng)平均的薪酬結(jié)構(gòu),引導(dǎo)優(yōu)化型需要對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行取舍,追隨型政策則會(huì)選擇相應(yīng)的均等水平或稍低的薪酬設(shè)計(jì),而一旦需要人才保留計(jì)劃或是人員體系薪酬機(jī)制則需要對(duì)內(nèi)在結(jié)構(gòu)進(jìn)行考量。

  薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)則是對(duì)薪酬的構(gòu)成的考量,主要考慮薪酬的構(gòu)成,包括工資制度選擇(包括標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制、計(jì)件制、分(提)成制等)、工資結(jié)構(gòu)選擇(包括固定部分、浮動(dòng)部分的確定及二者的比例設(shè)定)、配套措施設(shè)計(jì)(包括考勤、考核、培訓(xùn)、流動(dòng)、特殊期工資等配套制度)。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主要考慮工作性質(zhì)和激勵(lì)約束效果。

  薪酬水平設(shè)計(jì)是指對(duì)企業(yè)薪酬水平在市場(chǎng)中所處位置的考量。薪酬水平設(shè)計(jì)取決于兩個(gè)因素,一是與企業(yè)總體薪酬水平;二是與市場(chǎng)同類人員的薪酬水平。

  二、管理人員和技術(shù)人員并行薪酬制度設(shè)計(jì)

  就目前實(shí)際情況而言,面臨兩大難題,一是公司薪酬水平較高,但激勵(lì)效果不理想;二是公司處于總量超員、結(jié)構(gòu)缺員的境況。出現(xiàn)問(wèn)題的原因,在于公司的歷史用工制度缺乏有效的職業(yè)階梯,薪酬的晉升,基本靠管理層級(jí)的上升,技術(shù)人員、技能人員無(wú)對(duì)應(yīng)的晉升渠道,造成職業(yè)發(fā)展生涯堵塞,“干了也白干,不干白不干”,鑒于此,公司薪酬制度設(shè)計(jì),主要需要解決兩大問(wèn)題,一是要能實(shí)現(xiàn)管理人員、技術(shù)技能人員的“雙通道”發(fā)展,二是增強(qiáng)薪酬激勵(lì)效果。就第二點(diǎn)來(lái)說(shuō),目前實(shí)行的績(jī)效工資制度,能部分解決激勵(lì)區(qū)分度問(wèn)題,但是解決的力度仍不夠大,還需要在薪酬的水平設(shè)計(jì)上進(jìn)一步加強(qiáng)。因而,公司薪酬制度設(shè)計(jì),主要理念在于一是向生產(chǎn)一線傾斜,二是向核心、關(guān)鍵崗位傾斜,以便實(shí)現(xiàn)公司的轉(zhuǎn)型和有效激勵(lì),屬于“引導(dǎo)型”。

  薪酬制度設(shè)計(jì)操作中需要著重解決三個(gè)方面的問(wèn)題:一是著重平衡生產(chǎn)人員與管理人員薪酬水平。如前所述,“引導(dǎo)型”的薪酬制度,重點(diǎn)在于內(nèi)在公平性和競(jìng)爭(zhēng)性,比如我們可以將生產(chǎn)技術(shù)崗位薪酬短時(shí)間內(nèi)提升至管理人員的2倍,甚至更高,雖然可以立竿見(jiàn)影的引導(dǎo)管理人員向生產(chǎn)人員轉(zhuǎn)軌,但是,這樣做對(duì)公平性是一種極大破壞,并且往往矯枉過(guò)正。故而,如何合理設(shè)置管理人員與技術(shù)人員之間的薪酬結(jié)構(gòu),形成合理的、能平穩(wěn)過(guò)渡的并行制薪酬制度,是我們操作時(shí)考慮的第一大問(wèn)題。二是要著重平衡區(qū)分度問(wèn)題,區(qū)分開(kāi)核心關(guān)鍵和一般輔助崗位,使得薪酬激勵(lì)有重點(diǎn)、有傾斜。激勵(lì)有效、科學(xué)合理是我們操作是的第二大難點(diǎn),眉毛胡子一把抓,結(jié)果只能是薪酬激勵(lì)不足,老病依舊。第三則是需要注重配套措施的建設(shè)問(wèn)題。薪酬制度設(shè)計(jì)是一個(gè)體系工程,缺少了配套措施,薪酬制度將成為無(wú)根之水,無(wú)本之源。

  綜上所述,在管理人員和技術(shù)人員雙軌并行制薪酬設(shè)計(jì)中,須得遵循以下原則:

  1.戰(zhàn)略聯(lián)系原則。管理和技術(shù)人員薪酬的確定一定要和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。只有這樣,才能夠有效確定企業(yè)薪酬傾斜的對(duì)象,確定關(guān)鍵、核心的崗位和人員(包括管理人員和技術(shù)人員)。

  2.針對(duì)性與適宜性原則。由于管理人員崗位性質(zhì)屬于事務(wù)型,其業(yè)績(jī)的區(qū)分主要根據(jù)崗位管理職責(zé)和履職的到位性,中級(jí)管理人員在進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)以崗位性質(zhì)和特點(diǎn)為依據(jù),即以崗定薪為主,兼顧以人定薪;技術(shù)人員崗位性質(zhì)屬于業(yè)務(wù)型,其業(yè)績(jī)的區(qū)分主要根據(jù)技術(shù)能力要求和實(shí)際技能水平,因此技術(shù)人員薪酬水平確定應(yīng)以技能水平的性質(zhì)和特點(diǎn)為依據(jù),即以能定薪為主,兼顧以崗定薪。此外,在確定管理人員薪酬時(shí),還要兼顧管理人員本人的管理能力大;在確定技術(shù)人員薪酬時(shí),還要兼顧技術(shù)人員崗位特點(diǎn)的鮮明程度,如有些負(fù)有技術(shù)服務(wù)職責(zé)的技術(shù)人員由于崗位特點(diǎn)比較鮮明,適宜更多地按照崗位要求確定其薪酬,即以崗定薪為主兼顧以人定薪或崗人并重定薪。

  3.績(jī)優(yōu)平衡原則。管理和技術(shù)人員都要以其個(gè)人的工作實(shí)績(jī)?yōu)橐罁?jù)確定薪酬。要正確把握好崗位要求的管理責(zé)任和實(shí)際履行的管理責(zé)任之間的關(guān)系,潛在的技術(shù)能力和已經(jīng)發(fā)揮出來(lái)的技術(shù)能力之間的關(guān)系。

  4.多重激勵(lì)原則。對(duì)關(guān)鍵的管理人員和技術(shù)骨干實(shí)行多種激勵(lì)手段,使之更好地實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。

  5.失職解聘原則。打破通常的聘期制作法,定期考核,對(duì)考核不合格者,解除現(xiàn)有管理職位和技術(shù)職位。

  6.協(xié)同導(dǎo)向原則。該原則是指對(duì)技術(shù)人員薪酬的確定,要突破不能超過(guò)管理人員薪酬的傳統(tǒng)做法,使企業(yè)真正杜絕”官本位”的傾向,使技術(shù)人員安心搞技術(shù)。其主要確定方法為期望法:技術(shù)人員走技能軌晉升,在其職業(yè)生涯周期中,獲得報(bào)酬總期望值應(yīng)與管理人員走管理軌在職業(yè)生涯全周期所獲期望報(bào)酬總額大體一致。只有這樣,才能不偏不廢。

  7.配套協(xié)作原則。企業(yè)管理和技術(shù)人員薪酬設(shè)計(jì)與人力資源管理其他方面的匹配是指以薪酬分配制度為核心,人力資源管理其他方面對(duì)其形成的支持和補(bǔ)充。

  三、結(jié)論

  確定企業(yè)管理和技術(shù)人員薪酬水平,不僅要看企業(yè)在市場(chǎng)中所處位置,它決定著薪酬水平的現(xiàn)實(shí)性和可行性,企業(yè)管理和技術(shù)人員的薪酬政策還要解決管理和技術(shù)人員薪酬制度導(dǎo)向性問(wèn)題,即薪酬制度的理念問(wèn)題,這是實(shí)現(xiàn)薪酬設(shè)計(jì)的目的以及最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)質(zhì)性環(huán)節(jié)。其次,選擇什么樣的管理和技術(shù)人員的薪酬制度(即如何保證針對(duì)性與適宜性),也是企業(yè)進(jìn)行薪酬分配制度改革的核心內(nèi)容。最后,如何保證雙軌制下的公平對(duì)等,是雙軌制薪酬制度設(shè)計(jì)關(guān)鍵中的關(guān)鍵。只有上述問(wèn)題有了滿意的、堅(jiān)實(shí)的答案,公司的薪酬制度才會(huì)有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和顯著的效果。

薪酬設(shè)計(jì)方案10

  一、合理設(shè)計(jì)薪酬水平;

  1.1在設(shè)計(jì)薪酬水平前,做好對(duì)銷售人員的薪酬調(diào)查。包括:

  1.1.1調(diào)查行業(yè)內(nèi)銷售人員的平均薪酬水平,特別是要調(diào)查與本企業(yè)營(yíng)銷模式相同或相似的同行銷售人員的平均薪酬水平;

  1.1.2調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售人員薪酬情況;

  1.1.3調(diào)查區(qū)域間薪酬水平差異情況;

  1.1.4了解本企業(yè)歷史薪酬制度,分析研究其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn);

  1.1.5了解本企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及規(guī)劃,特別要了解財(cái)務(wù)編制與費(fèi)用預(yù)算,了解決策層對(duì)于薪酬制度的意見(jiàn)和建議;

  1.1.6調(diào)查了解本企業(yè)銷售人員對(duì)當(dāng)前薪酬制度的滿意度情況,及對(duì)未來(lái)薪酬制度改革的期望值。

  1.2.在做好薪酬調(diào)查之后,再設(shè)計(jì)銷售人員的薪酬水平。

  1.2.1做到內(nèi)部公平和外部公平。內(nèi)部公平主要表現(xiàn)在不同崗位之間有薪酬差距,不同業(yè)績(jī)之間有薪酬差距;

  1.2.2外部公平就是要讓薪酬水平具有動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

  二、合理設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu);

  2.1制定薪酬結(jié)構(gòu)的策略。

  銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)策略常見(jiàn)的有:高底薪低提成;中底薪中提成;低底薪高提成;銷量占比制;費(fèi)用包干制;階段考評(píng)制。

  2.2,明確薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)容。固定薪酬包括崗位工資、固定津貼、福利等。業(yè)績(jī)薪酬包括績(jī)效工資、業(yè)績(jī)提成、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金、股份分紅等。

  三、制定考核與激勵(lì)機(jī)制。

  3.1優(yōu)化績(jī)效考核制度:

  3.1.1以業(yè)績(jī)和結(jié)果為導(dǎo)向,嚴(yán)格績(jī)效考核制度,做到公平公正;

  3.1.2科學(xué)制定考核目標(biāo),量化與細(xì)分目標(biāo);

  3.1.3合理分配KPI指標(biāo)的權(quán)重,所有的KPI指標(biāo)中業(yè)務(wù)指標(biāo)應(yīng)占絕大部份權(quán)重,例如銷量、費(fèi)率、客戶數(shù)量、回款等;

  3.1.4讓績(jī)效考核與業(yè)績(jī)提成互補(bǔ),找到業(yè)績(jī)持續(xù)上升的動(dòng)力源,探索出成熟的贏利模式,再用績(jī)效考核去督導(dǎo)銷售人員把銷售計(jì)劃有效執(zhí)行;

  3.1.5改革績(jī)效考核制度,找出績(jī)效考核漏洞并打上補(bǔ)丁,在實(shí)際運(yùn)用中不斷完善績(jī)效考核的作用。

  3.2 善用薪酬激勵(lì):

  3.2.1做好外部激勵(lì),提升薪酬水平;

  3.2.3做好內(nèi)部激勵(lì),幫助員工成長(zhǎng),使員工與企業(yè)共同發(fā)展進(jìn)步。

薪酬設(shè)計(jì)方案11

  建立一套“對(duì)內(nèi)具有公平性,對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力”的薪資體系,是目前我國(guó)很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。員工怎樣才會(huì)被激發(fā)起來(lái),積極為企業(yè)做好工作,其中工資是最關(guān)鍵的一個(gè)手段。針對(duì)不同的職位,怎么樣把工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)好,能夠最恰當(dāng)?shù)胤从陈毼槐旧淼膭趧?dòng)價(jià)值,這是工資管理理念的一個(gè)最基本的問(wèn)題。

  薪資福利要求

  在相當(dāng)多的公司里,薪資福利計(jì)劃一經(jīng)制定,就許多年“躺”在上面睡大覺(jué),很少有人花心思去想想這些計(jì)劃執(zhí)行起來(lái)有什么問(wèn)題,是否是員工需要的,哪些方面可以改進(jìn),福利計(jì)劃激勵(lì)員工的效果怎么樣。這就需要有專人負(fù)責(zé)改進(jìn)已有的薪資福利計(jì)劃,并根據(jù)需要去研究和開(kāi)發(fā)新的項(xiàng)目。

  要做好薪資福利工作大致有三項(xiàng)要求:

  圍繞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和業(yè)務(wù)效益展開(kāi)。工作方向、內(nèi)容、方法要與業(yè)務(wù)重點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相一致。

  案例

  娛樂(lè)費(fèi)的使用,企業(yè)一般可能直接發(fā)現(xiàn)金給員工,這是一種做法;另外也可以組織大家旅游或者別的活動(dòng)。這怎么跟企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及管理結(jié)合起來(lái)呢?如果是一個(gè)高科技企業(yè),員工的工作節(jié)奏很緊,怎么樣用好娛樂(lè)費(fèi),讓大家能夠有一個(gè)比較好的身體,能以良好的身心投入到工作中來(lái),這就是娛樂(lè)費(fèi)應(yīng)該花的方向。比如有的企業(yè)在周末安排娛樂(lè),安排俱樂(lè)部健身,用半天的時(shí)間去從事這些活動(dòng),大家除了交流之外,還有一個(gè)休息恢復(fù)的效果。這樣的安排就直接起到支持業(yè)務(wù)的作用。其實(shí)所有的薪資福利工作都應(yīng)該有這樣的想法和做法。

  績(jī)效導(dǎo)向

  各種類型的薪資工資都要與員工業(yè)績(jī)或績(jī)效要素相掛鉤(績(jī)效要素,如技能、工作表現(xiàn))。福利項(xiàng)目也可以與員工基本工資掛鉤或與某些績(jī)效要素掛鉤,如醫(yī)療保險(xiǎn)、員工休假分別與員工個(gè)人的基本工資和工齡相聯(lián)系。

  市場(chǎng)導(dǎo)向

  結(jié)合一年一度的市場(chǎng)薪資福利調(diào)查,明確并保障企業(yè)在人力資源市場(chǎng)的戰(zhàn)略定位。

  戰(zhàn)略定位的內(nèi)容是,工資標(biāo)準(zhǔn)在市場(chǎng)上是要保持中間位置,還是想保持前25%的位置;福利工作要做最有吸引力的服務(wù),還是只提供一般水平的福利。雖然這是針對(duì)市場(chǎng)和相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的,但這直接影響到企業(yè)能不能吸引到人才和吸引到什么樣的人才。

  工資系統(tǒng)設(shè)計(jì)

  薪資管理反映到工資結(jié)構(gòu)上面,就是各個(gè)職位的工資標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該恰如其分地反映員工付出的努力。

  如何才能達(dá)到平衡,使工資最大限度地激勵(lì)員工,同時(shí)又能保障企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益呢?工資管理的原則是:在企業(yè)能承受的范圍內(nèi)、在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)內(nèi)員工間公平、對(duì)員工個(gè)人有意義。

  基本辦法是建立企業(yè)基本的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn):對(duì)企業(yè)內(nèi)部各類職位價(jià)值的確定→職位級(jí)別與工資、對(duì)某一時(shí)期業(yè)績(jī)的價(jià)值評(píng)定→業(yè)績(jī)工資、對(duì)各類型貢獻(xiàn)的價(jià)值評(píng)定→獎(jiǎng)金。企業(yè)要做到員工之間的工資平衡就要有一個(gè)很好的工資結(jié)構(gòu)。

  工資系統(tǒng)設(shè)計(jì)的思路和方法是:工資的系統(tǒng)設(shè)計(jì)要圍繞職位系統(tǒng)的設(shè)計(jì)展開(kāi),工資結(jié)構(gòu)和工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)針對(duì)職位制定。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),職位體系是它的基本支撐體系。

  為所有的員工提供一個(gè)公平合理工資的職位體系應(yīng)具備的內(nèi)容是:職位設(shè)置、職位類型、職位標(biāo)準(zhǔn)、職位要求職位體系的內(nèi)容由企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)和運(yùn)作流程直接決定。職位描述和職位評(píng)估都必須以職位要素的確定為前提。

  要設(shè)計(jì)出合理科學(xué)的薪資體系和薪資制度,一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟:

  職位分析:結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo),公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上,明確部門職能和職位關(guān)系,人力資源部和各部門主管合作編寫職位說(shuō)明書。

  職位評(píng)價(jià):比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性,得出職位等級(jí)序列;為進(jìn)行薪資調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異,使不同職位之間具有可比性,為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果,同時(shí)又以職位說(shuō)明書為依據(jù)。

  薪資調(diào)查:薪資調(diào)查的對(duì)象,最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司,重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪資調(diào)查的數(shù)據(jù),要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪資結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪資數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪資走勢(shì)分析等。

  薪資定位:在分析同行業(yè)的薪資數(shù)據(jù)后,需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪資水平。在薪資定位上,可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。

  薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì):要綜合考慮三個(gè)方面的因素:一是其職位等級(jí),二是個(gè)人的技能和資歷,三是個(gè)人績(jī)效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的,分別是職位工資、技能工資、績(jī)效工資。也有的將前兩者合并考慮,作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)。確定職位工資,需要對(duì)職位做評(píng)估;確定技能工資,需要對(duì)人員資歷做評(píng)估;確定績(jī)效工資,需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估;確定公司的整體薪資水平,需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。

  薪資體系的實(shí)施和修正:在確定薪資調(diào)整比例時(shí),要對(duì)總體薪資水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。為準(zhǔn)確起見(jiàn),最好同時(shí)由人力資源部做此測(cè)算。因?yàn)榘凑胀馄蟮膽T例,財(cái)務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺(tái)賬,并設(shè)計(jì)一套比較好的測(cè)算方法。

  不同職位有不同職位的級(jí)別,一個(gè)是員工的級(jí)別制度,另一個(gè)是員工的寬帶制度。同一個(gè)級(jí)別,薪資的范圍大概都差不多。寬帶也是類似等級(jí)的,是比較新的概念,其特點(diǎn)就是把“級(jí)”的范圍定得比較寬,一個(gè)大型企業(yè),可能從最基本的初級(jí)員工,到最高的總裁、總經(jīng)理職位,有5個(gè)、6個(gè)帶別。

  具體而言,工資系統(tǒng)設(shè)計(jì)可采用如下方法:

  采用級(jí)別工資制。工資設(shè)計(jì)有幾種不同的做法和思路,比較簡(jiǎn)單的一個(gè)做法,就是根據(jù)級(jí)別來(lái)設(shè)計(jì)。比如說(shuō)有10個(gè)職能部門,有30個(gè)職系,100個(gè)或者150個(gè)職位,但是整個(gè)級(jí)別就15個(gè),工資系統(tǒng)就是按15個(gè)等級(jí)的工資系統(tǒng),每一個(gè)級(jí)別,都給一個(gè)范圍,在哪個(gè)級(jí)別里,就用哪個(gè)級(jí)別的工資范圍來(lái)發(fā)工資。

  從另外一個(gè)角度來(lái)看,薪資福利管理有一個(gè)市場(chǎng)導(dǎo)向的原則,每個(gè)職位都是從市場(chǎng)上來(lái)的,越來(lái)越多的人才都是專業(yè)化人才,有專業(yè)化市場(chǎng)。這樣,給專業(yè)人才提供的薪資和報(bào)酬也是按專業(yè)化的思路來(lái)做,這是一個(gè)必然的發(fā)展趨勢(shì)。

薪酬設(shè)計(jì)方案12

  一、企業(yè)薪酬福利待遇的評(píng)估要素

  物業(yè)公司與一般類型的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在工作空間上、工作時(shí)間上、工作內(nèi)容上等都更為復(fù)雜與困難,所以物業(yè)公司的成本構(gòu)成等方面也具有著與一般企業(yè)非常明顯的區(qū)別。

  首先,物業(yè)公司的成本構(gòu)成上面有分布散的特點(diǎn),物業(yè)公司是集服務(wù)、管理、經(jīng)營(yíng)與一體的服務(wù)性企業(yè)。而且作為服務(wù)行業(yè),服務(wù)方面產(chǎn)生的成本比例尤其巨大,與居住區(qū)的治安維護(hù)、消防維護(hù)、安寧維護(hù)等等,此外在小區(qū)的房屋維修維護(hù)、公共設(shè)施的維護(hù)管理、公共場(chǎng)地的維護(hù)保養(yǎng)等也都是比例較大的成本開(kāi)支。在經(jīng)營(yíng)成本方面,與物業(yè)公司自主經(jīng)營(yíng)的小區(qū)服務(wù)場(chǎng)所(健身房、餐廳等),所以眾多的管理經(jīng)營(yíng)點(diǎn)就形成了物業(yè)公司成本分布散的特點(diǎn)。

  其次,物業(yè)公司的成本覆蓋面廣,成本覆蓋面廣主要表現(xiàn)在物業(yè)公司的規(guī)模不斷擴(kuò)大、經(jīng)營(yíng)的跨區(qū)域性逐漸顯著等方面。規(guī)模的不斷擴(kuò)大、管理經(jīng)營(yíng)范圍的不斷擴(kuò)大,也就形成了物業(yè)公司成本產(chǎn)生的覆蓋面廣的特點(diǎn)。

  再次,物業(yè)公司由于從事了一系列的管理、服務(wù)、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù),在成本產(chǎn)生的周期時(shí)間上也遠(yuǎn)遠(yuǎn)長(zhǎng)于其他一般類型企業(yè),所以在成本管理工作上面也出現(xiàn)了比一般企業(yè)更長(zhǎng)的監(jiān)管路線。 最后,正是由于物業(yè)公司在成本產(chǎn)生及監(jiān)管方面有上述種種的特點(diǎn),因此也就造成了物業(yè)公司在成本管理及成本控制方面具有更大的難度與復(fù)雜性。比如同一家公司在不同地區(qū)所執(zhí)行的管理標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一、物業(yè)管理費(fèi)用的收取情況難以統(tǒng)一核算、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、收費(fèi)時(shí)間不統(tǒng)一、收費(fèi)成本不統(tǒng)一以及業(yè)主的具體要求也不相統(tǒng)一。這些種種的不同,造成了物業(yè)公司很難尋求到一個(gè)統(tǒng)一的成本管

  1.體現(xiàn)內(nèi)部公平

  企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對(duì)公平,即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結(jié)構(gòu)對(duì)等,不是一刀切的公平,根據(jù)不同崗位工作的復(fù)雜情況和對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小,來(lái)合理設(shè)置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利是否合理時(shí),不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較,還應(yīng)該考慮到不同員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小,以及崗位職責(zé)和作業(yè)環(huán)境。

  2.參考外部競(jìng)爭(zhēng)性

  評(píng)估企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)性的高低,不只是簡(jiǎn)單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對(duì),要細(xì)化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其是當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)的情況,是決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位,工作相對(duì)輕松,但由于符合條件的人才較少,企業(yè)要想招到合適的員工,也必須提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上,外部競(jìng)爭(zhēng)性有時(shí)和內(nèi)部公平是矛盾的。

  二、增強(qiáng)企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)效果的策略

  1.強(qiáng)化企業(yè)和員工的目標(biāo)一致性

  在大多數(shù)企業(yè),員工工作的目的是為了獲得薪酬,維持自己的生存,所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí),要考慮員工的需求,把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來(lái),滿足他們的期望,這樣才能挽留住人才,并且使得他們的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致,更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。

  2.加強(qiáng)和員工薪酬問(wèn)題的溝通

  現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問(wèn)題上一直強(qiáng)調(diào)保密性,不允許員工私下討論工資待遇等,以求穩(wěn)定人心,增強(qiáng)員工對(duì)公司的粘性。這種策略有一定作用,但也有明顯弊端,類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度,讓員工了解公司的相關(guān)制度,加強(qiáng)和員工在薪酬方面的溝通,員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息,會(huì)對(duì)公司更有信任感和安全感,也能幫助企業(yè)留住人才。

  3.發(fā)揮福利政策的激勵(lì)作用

  一般國(guó)有企業(yè)和事業(yè)單位,都有普及眾人的福利策略,對(duì)于廣大中小私有企業(yè),為了增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,可以制定些獨(dú)特性、針對(duì)性、實(shí)用性強(qiáng)的福利政策,使之與員工的業(yè)績(jī)掛鉤,起到激勵(lì)的作用。比如,可以在員工生日時(shí),推出員工生日福利,送上購(gòu)物券或者紅包賀卡等。針對(duì)不同員工的需求,在員工為公司做出貢獻(xiàn)時(shí),還可以對(duì)其提供食補(bǔ)、交通補(bǔ)貼、房補(bǔ),或者帶薪休假和公費(fèi)旅游等福利。針對(duì)不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式,以此來(lái)留住人才。

  三、企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)案例分析

  目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入,基本收入包括基本工資、績(jī)效工資和獎(jiǎng)金等,其他收入包括公司津貼、保險(xiǎn)、福利等。在基本收入的構(gòu)成上,基本工資的比例一般為60%,績(jī)效工資為40%。以普通員工為例,薪酬改革后,員工的收入=基本工資+績(jī)效工資+獎(jiǎng)金+福利補(bǔ)貼,假設(shè)基本工資為5000元,獎(jiǎng)金1000元,扣除五險(xiǎn)一金后福利補(bǔ)貼為500元,完成績(jī)效考核和工作任務(wù)后,該員工的稅前收入就是6500元。

  中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后,企業(yè)的薪酬福利設(shè)計(jì)趨于合理,員工對(duì)自己的工作職責(zé)更加明確,工作積極性也得到提高,企業(yè)員工流失率也大大減少,員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度更高,企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也得到提高。例如A公司實(shí)行薪酬福利改革后,根據(jù)企業(yè)6個(gè)月的投資數(shù)據(jù)顯示,扣除工資提高的成本383256元,產(chǎn)量降低的損失1837980元,通過(guò)提高合格率增加611995元,成本降低收益為2764955元,離職減少收益為7884元,公司的收益總和612798元,相比之前的收益542890元,同比增長(zhǎng)了12%,考慮到時(shí)間的成本,如果企業(yè)連續(xù)兩年實(shí)行這種薪酬制度,每期收益固定不變的情況下,該公司的投資回報(bào)率將高達(dá)105倍。無(wú)疑是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。

  總之,企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵,是人才的競(jìng)爭(zhēng),相比人治,科學(xué)合理的薪酬福利方案,更能吸引住人才。制定薪酬福利方案,要考慮多方面因素,體現(xiàn)出公平、公正,在執(zhí)行上也要注意把握方式,體現(xiàn)出公平,這樣才能增強(qiáng)企業(yè)的吸引力。

薪酬設(shè)計(jì)方案13

  薪酬設(shè)計(jì)方案詳解:

  第一步:認(rèn)識(shí)員工的需求層次

  未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng),這已經(jīng)是企業(yè)界的共識(shí)。從人是“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)來(lái)看,員工是有物質(zhì)需求的,提高員工的收入可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是,人不僅是“經(jīng)濟(jì)人”,還是“社會(huì)人”,除了物質(zhì)需要,還有社會(huì)需要。企業(yè)要把注意的重點(diǎn)放在關(guān)心人和尊重人的需求上,重視培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和忠誠(chéng)度,重視員工溝通和員工參與。另外,人還是“自我實(shí)現(xiàn)”的人,需要企業(yè)提供發(fā)展平臺(tái),滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求。因此,從長(zhǎng)期留人和發(fā)揮人才效益的角度來(lái)看,對(duì)于企業(yè)和員工都有直接關(guān)系的薪酬不能簡(jiǎn)單待之,里面自有奧妙之處,薪酬設(shè)計(jì)方案也越來(lái)越受到企業(yè)的重視。

  第二步:掌握激勵(lì)理論

  作為企業(yè)的管理者,要充分意識(shí)到激勵(lì)的重要性,掌握相關(guān)的激勵(lì)理論。激勵(lì)理論貫穿于整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程,無(wú)論是企業(yè)自行設(shè)計(jì)還是請(qǐng)咨詢專家設(shè)計(jì)薪酬體系,最終還是企業(yè)在運(yùn)用,企業(yè)管理者掌握相關(guān)激勵(lì)理論對(duì)于薪酬體系的執(zhí)行與應(yīng)用很有幫助。

  常用的激勵(lì)理論包括三大類:一類是內(nèi)容型激勵(lì)理論,有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類是過(guò)程型激勵(lì)理論,有亞當(dāng)斯的公平理論;還有一類是行為改選型激勵(lì)理論,有凱利的歸因理論、期望理論和強(qiáng)化理論。這些激勵(lì)理論都本著同樣的激勵(lì)原理,在薪酬設(shè)計(jì)中發(fā)揮著重要作用。

  第三步:選擇薪酬模式

  在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種:崗位工資制、能力/技能工資制、績(jī)效工資制、市場(chǎng)工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎(chǔ),也各有各的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)(見(jiàn)表1)。

  實(shí)際上,在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設(shè)計(jì)的基本原則后,可以對(duì)以上薪酬模式進(jìn)行組合,充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。企業(yè)的付酬因素有市場(chǎng)因素、崗位因素、能力因素、績(jī)效因素。薪酬設(shè)計(jì)方案的基本原則有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)原則即外部公平原則、內(nèi)部公平原則、激勵(lì)原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績(jī)效工資制、崗位績(jī)效工資制。各種制度有利有弊,企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行選擇。其中,崗位績(jī)效工資制涵蓋了所有的付酬因素,符合國(guó)家現(xiàn)階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度,體現(xiàn)了公平和效率,符合現(xiàn)代人力資源管理思想,是目前大多數(shù)企業(yè)的首選。

  第四步:設(shè)計(jì)薪酬體系的各個(gè)環(huán)節(jié)

  薪酬設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程,每個(gè)環(huán)節(jié)都很重要,主要包括5個(gè)環(huán)節(jié):

  環(huán)節(jié)一:體現(xiàn)崗位價(jià)值,做好崗位價(jià)值評(píng)估。環(huán)節(jié)二:體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值,做好員工能力評(píng)估與定位。環(huán)節(jié)三:體現(xiàn)外部競(jìng)爭(zhēng)性,做好市場(chǎng)薪酬調(diào)查工作。環(huán)節(jié)四:企業(yè)人力成本分析,目的在于是確定企業(yè)的年度薪酬總額和市場(chǎng)薪酬定位。環(huán)節(jié)五:薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),薪酬結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)依賴于企業(yè)的薪酬價(jià)值觀和薪酬思想。

  在整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)方案中,要清楚組織的利益心理,抓住關(guān)鍵的動(dòng)力要素,了解員工心理上接受的薪酬分配方案,在方案設(shè)計(jì)前企業(yè)可以做一次員工利益心理調(diào)查。

  第五步:構(gòu)建薪酬體系的保障系統(tǒng)

  薪酬的保障系統(tǒng)涵蓋五個(gè)方面:組織系統(tǒng)、指標(biāo)系統(tǒng)、評(píng)估系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、仲裁系統(tǒng),五個(gè)方面缺一不可。

  一旦薪酬采用考核形式,員工心理容易形成一種不安全感和不公正感,而在實(shí)施過(guò)程中難免會(huì)因?yàn)楦鞣N原因出現(xiàn)不公平和不合理現(xiàn)象。為了解決矛盾,公正付薪,使薪酬分配制度全面實(shí)施,達(dá)到預(yù)期效果,有必要建立完善的仲裁系統(tǒng),在績(jī)效薪酬管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下嚴(yán)格執(zhí)行,實(shí)施公正裁決,以保證員工的權(quán)利、利益不受損害。

  總之,企業(yè)在做薪酬設(shè)計(jì)方案時(shí),一定要把握好每一步工作,做好每一個(gè)環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié),這樣才能制定出合理而科學(xué)的薪酬制度,充分發(fā)揮出薪酬的激勵(lì)作用。

薪酬設(shè)計(jì)方案14

  根據(jù)目前公司的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀和發(fā)展方向,特對(duì)公司零售系統(tǒng)的所有終端店鋪制定本薪酬方案,具體內(nèi)容如下:

  一、薪酬構(gòu)成:

  月度總收入 = 基本工資 + 崗位津貼 + 公司福利 + 月銷售提成 + 其他獎(jiǎng)勵(lì)

  二、分項(xiàng)說(shuō)明:

  1、基本工資:按照不同的職級(jí),分為6個(gè)職級(jí),分別是:高級(jí)店長(zhǎng)、中級(jí)店長(zhǎng)、初級(jí)店長(zhǎng)、專職收銀員、資深導(dǎo)購(gòu)員、導(dǎo)購(gòu)員。

 。1)各級(jí)別店鋪人員配置標(biāo)準(zhǔn):

  2、崗位津貼:按照不同的崗位設(shè)定,不同崗位,享受不同的崗位津貼,崗位津貼隨崗位的變動(dòng)而變動(dòng)。

  設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)同于相應(yīng)的基本工資的職級(jí)。

  3、店鋪員工福利:

 。1)形象費(fèi):所有店鋪員工均須嚴(yán)格按照公司每季度頒布的制服要求著裝;按照培訓(xùn)部公布的化裝標(biāo)準(zhǔn)

  化妝,執(zhí)行者可根據(jù)職級(jí)可享受100~300元/月的形象費(fèi)補(bǔ)助;如有違反形象標(biāo)準(zhǔn)者,每次

  將按形象費(fèi)的10%予以扣罰,超過(guò)3次,全額扣罰形象費(fèi)。請(qǐng)假者按出勤天數(shù)計(jì)算給付。

 。2)資料費(fèi):培訓(xùn)部將按公司的發(fā)展要求,對(duì)店鋪員工組織進(jìn)行每月、每季的技能考核和培訓(xùn)課程,按時(shí)參加及達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)者,可據(jù)職級(jí)享受100~250元/月的資料費(fèi)。為保證學(xué)習(xí)效果,資料費(fèi)每半年集中發(fā)放,于每年的7月,次年的1月份的15日發(fā)放上一半年的資料費(fèi),缺勤者按照出勤天數(shù)計(jì)算給付,中途離職者,取消資料費(fèi)。

 。3)全勤獎(jiǎng):當(dāng)月符合公司考勤規(guī)定者享受50元/月的全勤獎(jiǎng)。

 。4)餐 費(fèi):每天補(bǔ)助餐費(fèi)5元,按實(shí)際出勤天數(shù)計(jì)算。

  (5)社會(huì)保險(xiǎn)購(gòu)買費(fèi):公司將按有關(guān)規(guī)定購(gòu)買相應(yīng)的工傷、醫(yī)療、養(yǎng)老等社會(huì)保險(xiǎn)。

  三、月銷售提成:

  1、銷售指標(biāo)的分配原則:

 。1)公司將根據(jù)市場(chǎng)情況設(shè)定店鋪每月月銷售指標(biāo)。

  (2)所有店長(zhǎng)獎(jiǎng)金以公傭提成方式體現(xiàn),提成比例與店鋪總指標(biāo)達(dá)成率掛鉤。

 。3)資深導(dǎo)購(gòu)員與導(dǎo)購(gòu)員的提成獎(jiǎng)金以私傭提成方式體現(xiàn),提成比例與個(gè)人銷售指標(biāo)達(dá)成率掛鉤,個(gè)人

  指標(biāo)計(jì)算公式:(店鋪總指標(biāo)-專職收銀員個(gè)人指標(biāo)總和)÷(店鋪總?cè)藬?shù)-店長(zhǎng)人數(shù)-專職收銀員人數(shù))

 。4)專職收銀員的提成獎(jiǎng)金以私傭提成方式體現(xiàn),提成比例與個(gè)人銷售指標(biāo)達(dá)成率掛鉤,個(gè)人指標(biāo)計(jì)算公式:個(gè)人銷售指標(biāo)計(jì)算 = 店鋪總指標(biāo)÷(店鋪總?cè)藬?shù)-店長(zhǎng)人數(shù))×50%

  (5)店鋪指標(biāo)按照公平公正原則進(jìn)行分配,工作滿一個(gè)月的員工,銷售指標(biāo)按全月分配;如果屬新員工

  入職不滿一個(gè)月的,由店長(zhǎng)根據(jù)相關(guān)計(jì)算公式和新員工出勤天數(shù)計(jì)算當(dāng)月指標(biāo)。

  四、達(dá)標(biāo)率標(biāo)準(zhǔn)及銷售提成公式:

  1、達(dá)標(biāo)率標(biāo)準(zhǔn):

 。1)所有店長(zhǎng)級(jí)別員工銷售提成標(biāo)準(zhǔn):店鋪當(dāng)月總銷售目標(biāo)達(dá)標(biāo)率在80%(含)以上。

 。2)資深導(dǎo)購(gòu)員/導(dǎo)購(gòu)員、收銀員銷售提成標(biāo)準(zhǔn):個(gè)人當(dāng)月銷售目標(biāo)達(dá)成率在80%(含)以上。

 。3)試用期員工銷售提成標(biāo)準(zhǔn):按各職級(jí)達(dá)標(biāo)率為70%(含)以上,轉(zhuǎn)正后按正職員工標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

 。4)當(dāng)月店鋪的總銷售目標(biāo)達(dá)標(biāo)率超100%的,將根據(jù)超標(biāo)額度給予相應(yīng)的超標(biāo)團(tuán)體獎(jiǎng)勵(lì)。

  2、銷售提成公式:

  根據(jù)店鋪總達(dá)標(biāo)率或個(gè)人銷售達(dá)標(biāo)率設(shè)定: A部分:?jiǎn)T工銷售提成公式,B部分:超指標(biāo)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)公式

  入職工作不滿一個(gè)月的新員工,超指標(biāo)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)按出勤天數(shù)支付。

  五、其他獎(jiǎng)勵(lì):

  1、每月銷售推廣的即時(shí)獎(jiǎng):公司將根據(jù)不同的銷售階段設(shè)計(jì)各種推銷獎(jiǎng)勵(lì)(按零售部所出的每月推廣活

  動(dòng)方案執(zhí)行)。

  2、銷售冠軍獎(jiǎng):針對(duì)零售店鋪的全體導(dǎo)購(gòu)人員及專職收銀員。

 。1)每月個(gè)人指標(biāo)100%達(dá)標(biāo)獎(jiǎng):

  當(dāng)月個(gè)人銷售100%達(dá)標(biāo),且銷售額排在店鋪的第一名的,則當(dāng)月獲價(jià)值200元的公司服裝券。

  全年有8個(gè)月以上100%完成個(gè)人銷售目標(biāo)的,則獲公司服裝現(xiàn)金券1000元/人,并晉升一職級(jí)。

 。2)全年月銷售額的累積獎(jiǎng):

  全年在店鋪工作6個(gè)月以上,且全年的月銷售額的累積為:

  各零售區(qū)域的最高的前三名,則獲公司服裝現(xiàn)金券1000元/人,

  全國(guó)零售系統(tǒng)的最高的前三名,則分別獲公司服裝券4000,3000,20xx元/人, 并晉升一職級(jí)。

  (以上兩項(xiàng)均可重復(fù)獲獎(jiǎng)!)

  3、優(yōu)秀店長(zhǎng)管理獎(jiǎng):

  (1)當(dāng)月店鋪100%達(dá)標(biāo),且目標(biāo)達(dá)標(biāo)率排全國(guó)零售系統(tǒng)內(nèi)的第一名的店鋪,其店長(zhǎng)于次月內(nèi),則獲價(jià)值400元的服裝券。

  六、有關(guān)規(guī)定:

  1、作息時(shí)間:店鋪員工每周工作6天,休息1天,每月合計(jì)帶薪休息日為4天,每月工作時(shí)間不少于正

  常工作日×8小時(shí)。每天工作8小時(shí),含半小時(shí)吃飯時(shí)間。

  2、日工資核算方法:日工資按(基本工資+崗位津貼+公司福利)/30天計(jì)算。非帶薪休假的按30天扣除休假天數(shù)核算工資。

  3、請(qǐng)假:?jiǎn)T工請(qǐng)假三天及以上扣除1個(gè)帶薪日,請(qǐng)假9天及以上扣除2天帶薪日,并依次類推。

  4、加班規(guī)定:

 。1)法定節(jié)假日加班:按國(guó)家規(guī)定,店鋪員工享受帶薪假期如下:元旦1天(元月1日),五一節(jié)3天(五月1~3日),國(guó)慶節(jié)3天(十月1~3日),春節(jié)3天(正月初一~初三)。如因工作需要正常上班的,按日工資核算,享受三薪待遇。法定節(jié)假日加班申請(qǐng)需提前十天上報(bào)區(qū)域經(jīng)理和公司,經(jīng)同意才可以執(zhí)行。

 。2)加班:公司秉承“當(dāng)日事當(dāng)日畢”的原則,對(duì)沒(méi)有完成當(dāng)天工作的員工延長(zhǎng)工作時(shí)間的,不包括在加班時(shí)間范疇。因公司特殊工作安排員工延長(zhǎng)工作時(shí)間的,須在事前向區(qū)域最高主管申請(qǐng),經(jīng)同意后才予承認(rèn)“加班”。加班的員工原則上安排補(bǔ)休,不另行計(jì)發(fā)加班工資,特殊情況不能安排補(bǔ)休者,經(jīng)公司批準(zhǔn)后,以日工資標(biāo)準(zhǔn)按加班時(shí)間計(jì)發(fā)加班費(fèi)。

  5、業(yè)績(jī)考核:

 。1)店鋪指標(biāo)達(dá)成連續(xù)三個(gè)月未達(dá)到80%的,所有店長(zhǎng)或(店鋪?zhàn)罡咧鞴埽┙德毢徒敌揭患?jí),并取消其店鋪管理職能。

 。2)資深/普通導(dǎo)購(gòu)員的個(gè)人銷售目標(biāo)連續(xù)三個(gè)月不達(dá)80%的(試用期除外),將給予降職,調(diào)鋪及再培訓(xùn)或辭退處理。

 。3)資深導(dǎo)購(gòu)員在全年的考核中,不能達(dá)到8個(gè)月完成個(gè)人銷售的,次年將降級(jí)降薪為普通營(yíng)業(yè)員。

  (4)店鋪員工晉升按:《零售部終端員工晉升制度》執(zhí)行。

  (3)資深銷售員的評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)為全年有8個(gè)月以上是100%完成每月的個(gè)人銷售目標(biāo)的,且個(gè)人全年總銷售排名為店鋪的前三名之內(nèi)。

  6、員工試用期:

 。1)店鋪各級(jí)人員的試用期均為2~3個(gè)月,相關(guān)的操作請(qǐng)見(jiàn)上文。

 。2)各職級(jí)的試用期的薪酬水平均從各級(jí)層級(jí)的較低程度一級(jí)起,三個(gè)月試用期通過(guò)后將視員工的考核標(biāo)準(zhǔn)再重新調(diào)整層級(jí):或保留原層級(jí),或提升一個(gè)層級(jí),標(biāo)準(zhǔn)參照《零售部終端員工晉升制度》執(zhí)行。

 。3)試用期內(nèi)的導(dǎo)購(gòu)員的計(jì)“A”提成的達(dá)標(biāo)率起點(diǎn)低至70%。

 。4)試用期的資深/普通導(dǎo)購(gòu)員如有兩個(gè)月未達(dá)到個(gè)人銷售標(biāo)的70%,店長(zhǎng)如有兩個(gè)月未幫助店鋪達(dá)到80%的銷售目標(biāo)的,試用期均不通過(guò),可延長(zhǎng)一個(gè)月的試用期或辭退處理。

  7、制服購(gòu)買費(fèi):

 。1)入職店鋪的所有員工均按公司標(biāo)準(zhǔn)購(gòu)買制服,制服費(fèi)為500元/兩套/每季。自領(lǐng)用新一季制服起,工作不滿4個(gè)月的店鋪員工離職,制服購(gòu)買費(fèi)按40%收取折舊費(fèi),余額退還離職員工;滿4個(gè)月離職的員工,制服費(fèi)全額退還員工。

 。2)離職員工的制服購(gòu)買費(fèi)于離職后的兩個(gè)月后退還。

  七、工資發(fā)放規(guī)定:每月十五日公司以轉(zhuǎn)帳方式統(tǒng)發(fā)上月工資(遇節(jié)假日順延)。

  八、其他規(guī)定按《終端銷售精英培訓(xùn)手冊(cè)》、《終端店鋪員工手冊(cè)》和公司頒布的規(guī)章制度執(zhí)行。

  附件:

  1、《各級(jí)別店鋪人員配置標(biāo)準(zhǔn)》

  2、《制服要求及化裝標(biāo)準(zhǔn)》

  3、《相關(guān)的培訓(xùn)及考核計(jì)劃及標(biāo)準(zhǔn)》

  4、《零售部終端員工晉升制度》

  5、《零售部終端店鋪財(cái)務(wù)制度》

薪酬設(shè)計(jì)方案15

  一、工資待遇執(zhí)行辦法

 。ㄒ唬I(yè)務(wù)人員執(zhí)行工資及業(yè)務(wù)提成制度,月結(jié)月清;

 。ǘ┗竟べY部分按公司已經(jīng)公布及執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行;

 。ㄈI(yè)務(wù)提成辦法:

  01,辦公人員、業(yè)務(wù)銷售、業(yè)務(wù)管理兩部分工作均可享受業(yè)務(wù)提成;

  02,百分比提成的原則:

 。01)辦公人員提成辦法:

  A、獨(dú)立完成談判的;獨(dú)立找到客戶、由公司協(xié)助其談判及完成的;受公司委托獨(dú)立完成的;以上三種情況下,業(yè)務(wù)經(jīng)辦人可享受所辦業(yè)務(wù)的純利潤(rùn)(扣除電話本成本和稅費(fèi)用)的30%提成;

  B、由公司安排或受公司委托完成業(yè)務(wù)的經(jīng)辦人享受所辦業(yè)務(wù)的純利潤(rùn)(扣除電話本成本和稅費(fèi)用)的30%提成;

  C、在公司內(nèi)接單,完成業(yè)務(wù)的,經(jīng)辦人享受業(yè)務(wù)金額的10%。;

 。02)業(yè)務(wù)銷售的30%提成辦法:

  A、業(yè)務(wù)員經(jīng)辦業(yè)務(wù)時(shí)可享受業(yè)務(wù)提成,其余人員不享受;

  B、根據(jù)廣告單或合同的簽字情況,由業(yè)務(wù)經(jīng)理統(tǒng)計(jì)相關(guān)業(yè)務(wù)量及,相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)辦人可享受30%的銷售毛利(扣除電話本成本和稅費(fèi)用)提成;

 。03)業(yè)務(wù)管理的10%提成辦法:

  A、業(yè)務(wù)部經(jīng)理每個(gè)月按其部門的整體利潤(rùn)享受10%的利潤(rùn)提成;

  B、部門利潤(rùn)指當(dāng)月部門實(shí)現(xiàn)的純利潤(rùn),純利潤(rùn)等于部門毛利潤(rùn)減去部門費(fèi)用成本;

 。04)提成與每個(gè)月基本工資同時(shí)匯總、發(fā)放。

  03,每個(gè)月基本信息采編量600條,超出部分按照每條0。2元核發(fā);

  二、人員分工及其職責(zé)描述:

 。ㄒ唬┎块T分工:

  01,業(yè)務(wù)部:負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)人員的選拔與培養(yǎng),市場(chǎng)開(kāi)拓,鞏固;

  02,辦公室:負(fù)責(zé)建立與鞏固各類客戶及總部的關(guān)系;負(fù)責(zé)公司資金的運(yùn)作;負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)工作宏觀管理;負(fù)責(zé)對(duì)公司各部門下達(dá)業(yè)務(wù)指標(biāo)、資源分配、資金分配等工作;

  (二)崗位職責(zé)描述:

  01,副總經(jīng)理兼業(yè)務(wù)經(jīng)理:具體負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)的開(kāi)拓、擴(kuò)展及管理工作,協(xié)助總經(jīng)理完成各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理工作,同時(shí)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)一部的管理工作,對(duì)本部門的周度任務(wù)指標(biāo)負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)月度業(yè)務(wù)任務(wù)指標(biāo)完成情況檢查與考核;

  02,總經(jīng)理助理兼培訓(xùn)部經(jīng)理:除負(fù)責(zé)完成公司分配的總經(jīng)辦工作外,同時(shí)負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)部協(xié)助管理工作,公司業(yè)務(wù)隊(duì)伍素質(zhì)培訓(xùn)工作,負(fù)責(zé)統(tǒng)籌總經(jīng)理安排的各項(xiàng)工作內(nèi)容,負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)管理工作精神的上傳下達(dá),協(xié)助總經(jīng)理完成各部門的工作協(xié)調(diào)與工作分配;

  03,業(yè)務(wù)員:負(fù)責(zé)完成公司下達(dá)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)任務(wù)和利潤(rùn)指標(biāo),建立客戶檔案及客戶關(guān)系維護(hù)和產(chǎn)品銷售服務(wù)工作;

  三、績(jī)效考核內(nèi)容及辦法:

  01,每周辦公室對(duì)各部門業(yè)務(wù)工作信息進(jìn)行管理,統(tǒng)計(jì)。每個(gè)月任務(wù)指標(biāo)等結(jié)果由部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行總結(jié)考核,直接計(jì)入當(dāng)月工資及提成發(fā)放;

  02,季度績(jī)效考核由辦公室負(fù)責(zé)完成;

  03,副總經(jīng)理,總經(jīng)理助理,辦公室主任直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

  04,連續(xù)兩個(gè)月不能完成任務(wù)指標(biāo)的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人,公司有權(quán)撤換或辭退;

  05,連續(xù)一個(gè)月不能完成任務(wù)指標(biāo)的業(yè)務(wù)員,公司有權(quán)調(diào)整其工作崗位或辭退;

  四、本辦法自20xx年1月6日起執(zhí)行。

  附注:

  一、每一份合同從聯(lián)系業(yè)務(wù)至合同成功履行完畢,總計(jì)按合同金額的30%給予提成。一個(gè)提成人獨(dú)立完成的,全部給該提成人。多個(gè)提成人共同完成的,各提成人在上述比例內(nèi)分配。

  二、提成支付一般以貨幣形式,特殊情況可由本公司與提成人另行約定。提成支付的時(shí)間一般為合同款到本公司銀行帳戶的一周內(nèi),對(duì)數(shù)量較大的可適當(dāng)延長(zhǎng)。

  三、明確公司義務(wù):

  01,提成在未轉(zhuǎn)出前的名義所有權(quán)為本公司,實(shí)際所有權(quán)為提成人,公司為此承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。

  02,對(duì)提成的轉(zhuǎn)出,不拖延、不截留、不設(shè)限,并提供便利和合理避稅(費(fèi))咨詢。

  03,根據(jù)提成人的要求對(duì)提成人的有關(guān)情況保密,不向未經(jīng)提成人同意的其他人員擴(kuò)散。

  04,對(duì)提成在未轉(zhuǎn)出前負(fù)有保管責(zé)任,但遇有法律、法規(guī)和制度所規(guī)定的情形除外。

  四、確定提成人義務(wù)

  01,提成領(lǐng)取照章納稅,不有意造成公司承擔(dān)被政府各部門處罰的風(fēng)險(xiǎn)。

  02,及時(shí)領(lǐng)取提成不拖延,超過(guò)一年未領(lǐng)的可由公司另行處置。

  03,合同款未到本公司帳戶時(shí),不向公司提出或變相提出任何提成要求。

  04,承擔(dān)因自身原因造成業(yè)務(wù)未聯(lián)系成或合同未最終履行的經(jīng)濟(jì)損失。

  五、簽定提成協(xié)議:

  根據(jù)合同簽字人,提成,合同一式三份。

  (02):要么高底薪,低提成;要么低底薪,高提成業(yè)務(wù)員:一般的業(yè)務(wù)員都是底薪+業(yè)務(wù)提成的報(bào)酬方法;很多業(yè)務(wù)員底薪500/月,提成一般為5%——15%不等,也有底薪1000的,底薪越高,業(yè)務(wù)提成的比例越低,業(yè)務(wù)難度越小;底薪越低,甚至無(wú)底薪,業(yè)務(wù)提成越高,達(dá)到20%,30%也不奇怪,當(dāng)然這樣的業(yè)務(wù)難度肯定很大;比如跑醫(yī)療器械的業(yè)務(wù)員,一單隨便幾十萬(wàn)元,成百萬(wàn)元,隨便提個(gè)2%,3%,提成就是好幾萬(wàn)塊,當(dāng)然難度是可想而知的;印刷廠等業(yè)務(wù)員很多都是吃差價(jià)的,很多拿過(guò)萬(wàn)月收入也不一定,很多都不要底薪和福利,其實(shí)就是合作關(guān)系。

 。03):兼職外貿(mào)業(yè)務(wù)員聘用合同

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