合資企業(yè)員工管理方案
為了確保事情或工作有序有力開展，就常常需要事先準(zhǔn)備方案，方案是為某一行動所制定的具體行動實施辦法細(xì)則、步驟和安排等。方案的格式和要求是什么樣的呢？下面是小編收集整理的合資企業(yè)員工管理方案，僅供參考，歡迎大家閱讀。
合資企業(yè)員工管理方案1
合資企業(yè)管理中存在的問題：
在海外組建的合資公司一般是建立在操作項目的背景上，為保證雙方責(zé)、權(quán)、利對等，關(guān)鍵崗位人員根據(jù)雙方持股比例對等提供。以一個合資雙方各出資50%的公司為例，雙方高層管理人員人數(shù)大致相當(dāng);而中層管理人員及普通工作人員統(tǒng)一當(dāng)?shù)仄赣�。這樣由于雙方文化差異，中方管理人員在合資公司實際上會成為“小眾，群體，這一特點會給合資公司管理帶來一系列的問題。
一、利益平衡問題
利益平衡是合資公司雙方爭論的永恒主題，無論是虧損還是盈利。無論是分包業(yè)務(wù)的分配還是信用風(fēng)險的分擔(dān)。由于是50%對等出資，因此雙方都希望更早地享受到利益的一半，因此在分包業(yè)務(wù)的分配上，雙方都想通過分包業(yè)務(wù)盡早收回投資。相同的業(yè)務(wù)可以平均分配，但不同的業(yè)務(wù)就很難量化，有時候平衡利益就成了合資公司爭執(zhí)的焦點。
信用風(fēng)險的承擔(dān)也是平衡的一個難題，總有一方懷疑另一方對資金的和信用的使用存在問題，所以沒有任何一方愿意承擔(dān)多一點的風(fēng)險，對于信用風(fēng)險雙方經(jīng)常不能達(dá)成一致意見，例如緊急銀行貸款，這種貸款需要快速貸快速還，作為中方往往需要花費(fèi)很長時間進(jìn)行很復(fù)雜的審批，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)又不愿全部承擔(dān)風(fēng)險，往往造成銀行貸款無法實現(xiàn)，在一定程度上影響合資公司正常工作的開展。
二、權(quán)力分配問題
合資公司的權(quán)力分配是爭取利益的重要手段之一，因此權(quán)力分配非常敏感，對于持股各半的合資公司，雖然采取的是共同管理，雙簽制度，但也是以一方為主，另一方為輔。誰控制了關(guān)鍵部門，主動權(quán)就掌握在誰的手中，這樣合資公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員分配就十分微妙，為了崗位設(shè)置和權(quán)限，雙方往往會開最初的謙讓，開始爭執(zhí)，開始斗爭，直至達(dá)到相對的平衡，或者一方因為某些原因做出一定程度的讓步。但一旦經(jīng)營環(huán)境發(fā)生改變，原有的平衡被打破，雙方就會進(jìn)入新一輪的爭執(zhí)和斗爭。
以一家以工程服務(wù)為主的合資公司為例，按照最初的協(xié)議主要工程由A方分包，公司的管理以B方為主，總經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理都由B方提供，A方做出讓步也是合情合理。但是隨著項目的進(jìn)展，B方逐步開始承擔(dān)分包任務(wù)，而且分包比重慢慢超過A方，A方就有管理失控的感覺，由此導(dǎo)致A方管理人員對B方的各種決策、建議、行為及活動都進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)控和審核，不僅在一定程度上影響效率，而且造成關(guān)系緊張，信任程度嚴(yán)重下降。假如任何一方工作上出現(xiàn)問題，狀況就會惡化，導(dǎo)致合作出現(xiàn)危機(jī)。
三、溝通交流問題
溝通和交流是解決問題的唯一途徑，是合資合作的基礎(chǔ)。但是由于語言障礙、文化沖突、思維差異和個人習(xí)慣等問題往往導(dǎo)致溝通交流不暢，進(jìn)而產(chǎn)生各種各樣的矛盾。首先語言是交流的最大障礙，由于語言不通，往往會造成不必要的誤解。有時候一個簡單的事會因為用詞習(xí)慣的不同造成很大的誤解。而文化差異也是交流的障礙之一，首先文化不同，一方無法融人到另一方的`群體之中，無法與他們同喜同樂，這樣就存在一種無形的隔閡，這種隔閡在一定程度上影響信任程度，進(jìn)而影響交流的質(zhì)量，甚至導(dǎo)致誤解和沖突。至于思維方式和個人習(xí)慣導(dǎo)致的交流問題也很多，不少中方員工會因為自己肩負(fù)的責(zé)任以出資方自居，說話居高臨下，而當(dāng)?shù)貑T工則會對中方員工處處當(dāng)家作主的姿態(tài)感到困惑。
四、相互信任問題
相互信任是合作的基礎(chǔ)和前提，但是當(dāng)涉及利益的時候，信任有時候只能是面子上的話，誰都不會輕易相信對方，這就給合作、交流、決策等造成極大的困難，很難達(dá)成一致意見，并對對方的行為產(chǎn)生懷疑。例如在合資公司中如果當(dāng)?shù)匾环秸偌瘯h，中方就會懷疑對方有什么秘密，反之，對方也懷疑中方等。另外由于雙方都承擔(dān)分包業(yè)務(wù)，都有自己的隊伍，那么在分配施工任務(wù)、在支付工程款、在業(yè)務(wù)支持等方面，雙方都有心理上的傾斜，雖然是人之常情，但卻會給雙方帶來信任危機(jī)。這種危機(jī)會波及各個方面的工作，給合資公司整體工作造成困難，使公司工作氛圍中有一股火藥味。
五、短期行為問題
在以項目為背景的合資公司，短期行為問題應(yīng)該是非常普遍存在的，因為合資公司的壽命一般和項目合同期相同，因此無論是工作人員還是管理人員都要考慮項目結(jié)束后如何尋找新的工作，這種心理導(dǎo)致工作人員和管理人員對公司的忠誠程度不夠，在對待分包商時會給自己留后路，或者沒有完全把公司的利益放在第一位。另外由于項目周期較短。員工無法把個人的職業(yè)規(guī)劃與公司的發(fā)展和前途綁在一起，相反只是干一天算一天，以掙工資為目的。這種短期行為會影響公司的整體運(yùn)作質(zhì)量，影響公司的凝聚力，同時也使部門之間的相互監(jiān)督作用大打折扣，在一定程度上影響公司的利益。
六、操作協(xié)議問題
操作協(xié)議是合資公司開展工作的基礎(chǔ)，是合資公司中利益分配和權(quán)利平衡的標(biāo)尺，因此操作協(xié)議的完善與否直接決定合資公司是否能順利運(yùn)作。由于操作協(xié)議沒有把利益分配清楚，導(dǎo)致雙方在利益平衡上爭執(zhí)不休，相互扯皮，相互搶利;由于權(quán)利分配規(guī)定不清、不細(xì)，導(dǎo)致雙方在人員安排和權(quán)利分配上矛盾重重;由于在操作協(xié)議中沒有規(guī)定清晰的授權(quán)程序、關(guān)鍵審批程序和支付程序、以及應(yīng)對變更情況的程序等，導(dǎo)致公司的管理非�；靵y，無論是資金管理還是審批過程都有很多漏洞，使公司面臨極大的風(fēng)險，由于操作協(xié)議不清楚使得管理人員無所適從，甚至導(dǎo)致雙重指揮系統(tǒng)。這一系列的問號都會嚴(yán)重影響合資公司效率，增加相互之間產(chǎn)生矛盾的幾率。
合資企業(yè)采取的應(yīng)對措施：
一、樹立共同目標(biāo)
樹立共同目標(biāo)是把雙方的利益和所有員工統(tǒng)一到一個主題上唯一辦法。有同樣的目標(biāo)才可能有同樣的想法。無論發(fā)生什么爭執(zhí)
衡量雙方正確與否的標(biāo)準(zhǔn)，首先是，是否與共同目標(biāo)相一致，無論是決策還是行為，無論是合同還是付款，以及其他任何情況，只要與共同目標(biāo)不一致都應(yīng)當(dāng)阻止，只要是一致的都應(yīng)該支持。這樣是解決所有矛盾的立足點和出發(fā)點，也是所有人員思考問題、處理業(yè)務(wù)的立足點和出發(fā)點。如果一方把營利作為目標(biāo)，另一方把開發(fā)市場作為目標(biāo)，那么永遠(yuǎn)都無法統(tǒng)一到一塊，不可避免會發(fā)生各種各樣的矛盾，最終導(dǎo)致合作失敗。因此，樹立共同目標(biāo)是合作前提，必須在合作前就要明確。
二、平衡雙方利益
合資公司是為雙方創(chuàng)造利益的，因此平衡雙方利益是合資公司要把握好的一項重要工作，或者說嚴(yán)格執(zhí)行操作協(xié)議，做到公平公正，是對合資公司管理人員的基本要求。尤其是對待雙方持股各半的合資公司，更是要平衡好雙方的利益，否則不僅得不到雙方的支持，而且也無法將雙方的管理人員凝聚到一塊。雖然無法做到絕對平衡，但雙方相互讓步的姿態(tài)以及公開透明，公正公平的工作方式會避免矛盾的激化。
三、變“人治”為“法治”
操作協(xié)議就像合資公司的“法律”，變“人治”為“法治”會大大提高工作效率，因此對于合資公司的操作協(xié)議必須能細(xì)則細(xì)，能清楚盡量清楚。減少雙方之間在操作項目時產(chǎn)生糾紛和扯皮現(xiàn)象。要建立健全公司的各種規(guī)章制度、程序和規(guī)定，讓所有員工理解并執(zhí)行規(guī)定，一切工作按照既定程序和相關(guān)規(guī)則完成。這樣才能使合資公司符合當(dāng)?shù)貒牧?xí)慣，才能真正管理好當(dāng)?shù)貑T工，管理好合資公司。
四、強(qiáng)化溝通理解
溝通交流是解決問題的唯一途徑，任何問題，任何矛盾，通過溝通交流就一定能夠解決。溝通交流是共同決策的基礎(chǔ)，任何決策都需要充分的溝通和交流。
首先要解決語言問題，同樣一件事情，如果用當(dāng)?shù)卣Z言交流會取到意想不到的效果。因此一方面要雇請知識水平比較全面的翻譯。一方面也要抓住一切機(jī)會學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)卣Z言，加深雙方的理解與溝通;
其次要理解和接受文化差異，相互尊重彼此的文化和風(fēng)俗習(xí)慣。要有意識地參與到當(dāng)?shù)氐纳鐣钪校热绶e極參加當(dāng)?shù)厝私M成的足球隊、棒球隊，參加他們的組織的晚會、聚會等等，了解他們的生活，體會當(dāng)?shù)匚幕�。讓他們從心里把你�?dāng)成自己人和朋友。
要注重公司內(nèi)外的適時溝通。要通過會議、文件、公司網(wǎng)絡(luò)、公司刊物等方式進(jìn)行內(nèi)部的溝通交流。要與項目業(yè)主、分包商之間形成定期和不定期交流制度和交流程序。有問題時隨時溝通，正常運(yùn)行時按期交流。
合資企業(yè)員工管理方案2
面對世界政治經(jīng)濟(jì)形勢的變化和中國改革開放的深入發(fā)展，中外合資企業(yè)如何結(jié)合中國實際，構(gòu)建適宜的管理模式，他們的實踐為我國企業(yè)管理提供哪些經(jīng)驗借鑒？福建聯(lián)合石油化工有限公司、森美（福建）石油有限公司、上海賽科石油化工有限責(zé)任公司、上海巴斯夫聚氨酯有限公司等中外合資企業(yè)植根于中國，將先進(jìn)的管理理念、管理方式方法與中國實際相結(jié)合，探索適合本企業(yè)的管理模式。其做法對加強(qiáng)和改進(jìn)我國企業(yè)管理很有借鑒意義。
標(biāo)準(zhǔn)化管理
合資企業(yè)按照統(tǒng)一、簡化和優(yōu)化的原則，通過建立“企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系”，實現(xiàn)制度的標(biāo)準(zhǔn)化，同時，將文化理念和制度要求有效分解到崗位工作要求之中，把崗位規(guī)范落到實處。福建森美公司通過構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營模式，用標(biāo)準(zhǔn)化管理推動崗位規(guī)范落地。其主要做法具有一定的代表性。
1.建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系
福建森美公司在遵循企業(yè)適用的法律法規(guī)和董事會確定的企業(yè)經(jīng)營管理方針目標(biāo)的前提下，建立以技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)、以管理標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)為核心的標(biāo)準(zhǔn)體系，全面實現(xiàn)企業(yè)建章立制標(biāo)準(zhǔn)化。其中，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)實現(xiàn)了系列化、標(biāo)準(zhǔn)化和通用化；管理標(biāo)準(zhǔn)實現(xiàn)了規(guī)范化、合理化和制度化；工作標(biāo)準(zhǔn)實現(xiàn)規(guī)范化、有序化和高效化。通過標(biāo)準(zhǔn)體系實現(xiàn)了對生產(chǎn)經(jīng)營活動中“物”“事”“人”的規(guī)范管理，促進(jìn)了企業(yè)運(yùn)營管理的標(biāo)準(zhǔn)化。
2.建立崗位規(guī)范體系
為有效解決員工崗位工作能力低下、優(yōu)秀員工難以復(fù)制、崗位經(jīng)驗與智慧難以總結(jié)提煉的崗位執(zhí)行力瓶頸，福建森美公司按照“把合資協(xié)議、董事會章程、企業(yè)文化理念以及各項制度要求，層層分解到部門職能說明書、崗位說明書、崗位工作手冊”的思路，建立了完善的企業(yè)工作標(biāo)準(zhǔn)體系，規(guī)范、明確了崗位使命、崗位禁區(qū)和崗位信條，通過梳理崗位職責(zé)、界定崗位操作流程、明確崗位操作標(biāo)準(zhǔn)，形成了崗位執(zhí)行文化，讓每個崗位人員明確知道“6W+2H+1S+1E”，即What干什么，Why為什么干，Who由誰干，Whom為誰干，When什么時候干，Where在哪里干，Howto do怎么干，How much money and time干的費(fèi)用和時間預(yù)算是多少，Standard 干的標(biāo)準(zhǔn)是什么，Evaluate對干的過程和結(jié)果如何進(jìn)行考核評價。用標(biāo)準(zhǔn)化管理確保把崗位規(guī)范落到實處，實現(xiàn)了崗位規(guī)范與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的貫通。學(xué)習(xí)借鑒合資企業(yè)管理實踐，一是要優(yōu)化完善中國企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)體系。企業(yè)要根據(jù)管理層級特點和生產(chǎn)現(xiàn)場的工藝技術(shù)要求，優(yōu)化崗位工作標(biāo)準(zhǔn)。二是要建立崗位工作標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督約束機(jī)制。企業(yè)在優(yōu)化完善崗位工作標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，通過現(xiàn)場跟蹤實施、違規(guī)違章監(jiān)督、實施結(jié)果評價等手段，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與崗位規(guī)范的貫通，提升各層級崗位人員的執(zhí)行力。
流程化管理
1.建立三級流程體系
針對專業(yè)化運(yùn)營管理體制的特點，福建森美公司建立起全景、部門和崗位三級流程文本管理系統(tǒng)，把企業(yè)的各項規(guī)章制度的具體要求嵌入各個流程的節(jié)點上。其中，全景流程體系對所涉及的“人”“財”“物”“事”的流轉(zhuǎn)事項，即交叉事權(quán)進(jìn)行了劃分和界定；部門流程體系對以部門為所屬主體的跨部門流程進(jìn)行了界定；崗位流程體系針對性詳細(xì)規(guī)定了崗位操作流程。
2.實現(xiàn)流程管理信息化
在文本化流程體系的基礎(chǔ)上，福建森美公司在企業(yè)的信息化“標(biāo)準(zhǔn)化一體運(yùn)營管理平臺”上建立了“流程中心（BPM）”模塊。該模塊是以工作流引擎為核心，主要負(fù)責(zé)解釋、執(zhí)行各種工作流，調(diào)度、分發(fā)和管理任務(wù)。工作流系統(tǒng)包括流程導(dǎo)航中心、流程處理中心、流程監(jiān)控中心。該系統(tǒng)從企業(yè)全局角度匯總了涉及企業(yè)運(yùn)營管理的有關(guān)流程，把企業(yè)的專業(yè)運(yùn)營、服務(wù)支持和監(jiān)控稽核三大板塊的制度要求融入信息系統(tǒng)，使IT系統(tǒng)能夠在正確的時間將正確的信息傳遞到正確的人，實現(xiàn)流程管理。學(xué)習(xí)借鑒合資企業(yè)管理理念，一是建立企業(yè)流程文本管理體系，實現(xiàn)流程與管理制度的融合。二是建立流程管理信息平臺，實現(xiàn)管理流程在信息系統(tǒng)中的嵌入。根據(jù)權(quán)限指引和權(quán)責(zé)劃分，把日常需要審批的各類流程嵌入信息系統(tǒng)，設(shè)置關(guān)鍵控制點，實現(xiàn)管理流程的信息化管控。
信息化管理
合資企業(yè)以“面向服務(wù)的架構(gòu)”為理念，通過建立協(xié)同信息管理平臺，縮短管理鏈條、提高組織效率、運(yùn)營效率和管理效率。上海賽科公司和福建森美公司在這方面工作十分突出。
1.建立統(tǒng)一的管理信息平臺
以協(xié)同理念為指導(dǎo)，以“標(biāo)準(zhǔn)化一體文檔庫”和“流程中心”為重點，建立日常管控以信息化為特點的“標(biāo)準(zhǔn)化一體運(yùn)營管理平臺”，通過信息平臺實現(xiàn)制度和流程的閉環(huán)管理。
2.實現(xiàn)全面信息化管理
學(xué)習(xí)借鑒合資企業(yè)管理實踐，一是要建立協(xié)同的管理信息平臺。建立完善企業(yè)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)共享平臺，按照采購、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等主題進(jìn)行構(gòu)建與應(yīng)用，支撐公司經(jīng)營管理和科學(xué)決策；建立完善生產(chǎn)運(yùn)營與管理經(jīng)驗共享平臺，使生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)開發(fā)、管理典型案例以及外部先進(jìn)經(jīng)驗實現(xiàn)共享。二是建立企業(yè)內(nèi)外部信息數(shù)據(jù)庫。內(nèi)部數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)數(shù)據(jù)源頭采集、統(tǒng)一集成，授權(quán)查詢分析，成為問題分析的重要信息來源；外部數(shù)據(jù)庫主要提供國內(nèi)外同行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)工藝和市場開發(fā)等信息，成為及時了解和掌握國內(nèi)外同行生產(chǎn)經(jīng)營管理和市場動態(tài)的平臺。三是建立流程管理服務(wù)平臺，實現(xiàn)無紙化網(wǎng)絡(luò)辦公。加強(qiáng)管理流程信息管控，使信息化管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，逐步實現(xiàn)管理流程的在線運(yùn)轉(zhuǎn)和網(wǎng)上簽批，培養(yǎng)形成無紙化辦公習(xí)慣。
人性化管理
1.通過尊重和信任員工實現(xiàn)以人為本的管理理念
合資企業(yè)注重以人為本，管理者普遍采用談話的方式與員工交流，通過溝通交流，實現(xiàn)了管理理念與員工行為的融合，發(fā)揮了管理理念在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的引導(dǎo)作用。例如，福建聯(lián)化公司、上海巴斯夫公司的管理者發(fā)現(xiàn)員工出現(xiàn)不規(guī)范行為，就積極與員工坦誠對話，告訴員工該做什么、不該做什么，及時規(guī)范員工的行為。
2.通過道德規(guī)范和信譽(yù)約束實現(xiàn)誠實守信的經(jīng)營理念
合資企業(yè)非常重視誠信經(jīng)營。例如，福建聯(lián)化公司對所有人員進(jìn)行“誠信第一”的核心價值觀培訓(xùn)；福建森美公司在企業(yè)文化理念體系中，把“誠信與合作”作為企業(yè)的核心價值觀之一，在具體的經(jīng)營活動中，嚴(yán)格執(zhí)行外采油品“三不采”要求，指標(biāo)檢測實行雙重把關(guān)制，確保提供給消費(fèi)者的油品“質(zhì)優(yōu)量足”。
3.通過責(zé)任關(guān)懷實現(xiàn)尊重生命的HSE價值理念
合資企業(yè)高度重視企業(yè)HSE的建設(shè)和管理，不僅重視個體生命的安全，而且也重視員工其他方面的安全需求。例如，上海賽科公司規(guī)定每一位工作人員都有責(zé)任創(chuàng)造最佳的HSE業(yè)績，致力于做到“無事故、無人員傷害、無環(huán)境損害”
4.通過優(yōu)質(zhì)品牌和卓越服務(wù)實現(xiàn)客戶滿意的市場理念
合資企業(yè)注重客戶關(guān)系管理，通過倡導(dǎo)客戶價值最大化，提升企業(yè)的美譽(yù)度。例如，福建森美公司通過構(gòu)建“快捷”的服務(wù)體系增強(qiáng)對市場的快速反應(yīng)能力，提高了運(yùn)轉(zhuǎn)效率；通過提供“舒適”的服務(wù)，從加油站的整體布局、裝修格調(diào)、顏色搭配、背景音樂、員工服裝以及肢體語言等細(xì)節(jié)入手，營造賓至如歸的濃厚氛圍；通過創(chuàng)建“便利”的服務(wù)平臺，為客戶就近開單、繳款以及非油品消費(fèi)提供便利。企業(yè)的美譽(yù)度持續(xù)提升，得到了客戶的認(rèn)可和股東各方的高度贊賞。
5.通過團(tuán)隊管理實現(xiàn)合作共贏的發(fā)展理念
合資企業(yè)搭建團(tuán)隊管理平臺，強(qiáng)化技術(shù)人員和管理人員的合作意識，發(fā)揮團(tuán)隊管理的集成優(yōu)勢。例如，福建聯(lián)化公司在生產(chǎn)運(yùn)營管理方面實行PMT業(yè)務(wù)團(tuán)隊管理。即撤銷傳統(tǒng)的車間建制，組建業(yè)務(wù)團(tuán)隊，團(tuán)隊成員來自公司生產(chǎn)部、設(shè)備部和技術(shù)部，形成覆蓋所有生產(chǎn)裝置的矩陣式管理。
6.通過溝通管理實現(xiàn)包容、多元的文化理念
合資企業(yè)面對中西方文化的差異，立足現(xiàn)場管理的實際情況，中外雙方管理者積極溝通，相互理解，初步形成了包容、多元的文化理念。例如，上海巴斯夫公司規(guī)定，到工作現(xiàn)場必須佩戴護(hù)目鏡，但上海當(dāng)?shù)貧夂虺睗瘢绕涫敲酚昙竟?jié)，戴上護(hù)目鏡反而影響了正常的工作。中外雙方管理者通過溝通交流，結(jié)合生產(chǎn)現(xiàn)場的實際，對原規(guī)定進(jìn)行了修訂。福建聯(lián)化公司、福建森美公司都十分尊重伊斯蘭習(xí)俗，在伊斯蘭齋月時給沙方人員創(chuàng)造便利的工作環(huán)境。學(xué)習(xí)借鑒合資企業(yè)管理理念，一是要研究構(gòu)建中國企業(yè)道德規(guī)范，明確核心價值觀。二是建立完善中國企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，確立以客戶價值最大化為核心的市場理念。三是建立各層級管理者與員工溝通的綠色通道，征集員工意見和建議，提高員工的歸屬感和認(rèn)同感。
效益化管理
1.嚴(yán)格預(yù)算管理
合資企業(yè)嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算管理，提高預(yù)算執(zhí)行的符合率，未經(jīng)事前審批的項目，不能通過內(nèi)控和審計的審查。
2.嚴(yán)格遵守謹(jǐn)慎投資原則
合資企業(yè)對于未達(dá)到投資回報率的項目，全面進(jìn)行投資后評估，提出投資調(diào)整方案，由董事會決策。
3.建立經(jīng)濟(jì)效益評估機(jī)制
合資企業(yè)根據(jù)項目運(yùn)行周期和生產(chǎn)運(yùn)行計劃，建立經(jīng)濟(jì)效益評估機(jī)制，對生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行效益評價，對低效益的項目，采取調(diào)整生產(chǎn)計劃等措施進(jìn)行整改。
學(xué)習(xí)借鑒合資企業(yè)管理實踐，一是要建立經(jīng)濟(jì)效益評價標(biāo)準(zhǔn)。重點是通過投資分析、原材料采購優(yōu)化、成本費(fèi)用分析、產(chǎn)品銷售價格分析、盈虧平衡點分析，確立專項經(jīng)濟(jì)效益評價指標(biāo)體系。二是建立經(jīng)濟(jì)效益責(zé)任機(jī)制。分專業(yè)分層級明確落實經(jīng)濟(jì)效益的責(zé)任，把效益評價結(jié)果納入考核辦法，與有關(guān)責(zé)任人考核獎懲掛鉤。
合資企業(yè)員工管理方案3
中德合資公司員工管理方案
一、管理理念創(chuàng)新
通過對一些在華的中德公司的企業(yè)文化和管理方式的研究與探討，我們發(fā)現(xiàn)該公司運(yùn)用了學(xué)習(xí)型組織這種先進(jìn)的管理理念。
思想精華：包括五個方面,：
1、建立共同愿景
2、團(tuán)隊學(xué)習(xí)
3、自我超越
4、改善心智模式
5、系統(tǒng)思考
實踐主張：
重學(xué)習(xí)，重創(chuàng)新，重溝通，重服務(wù)。通過全面的人力資源開發(fā)計劃和企業(yè)文化的建設(shè)，使員工能夠在工作中充分地調(diào)動和發(fā)揮工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績，為達(dá)成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)做出最大貢獻(xiàn)。
首先，學(xué)習(xí)型組織核心在于在組織內(nèi)部建立完善的“自學(xué)習(xí)機(jī)制“組織成員在工作中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中工作，學(xué)習(xí)成為工作新的形式。通過學(xué)習(xí)提供員工的能力，開發(fā)員工的潛力。企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，需要具備兩個基本條件：一是占有資金；而是擁有掌握專業(yè)技能從事管理和操作的人員。兩者之間，人的因素更為重要。人力資源的核心式開發(fā)人的智力，提供勞動者的素質(zhì)，所以說學(xué)習(xí)對于一個企業(yè)來說顯得很有必要。而在學(xué)習(xí)型組織中的學(xué)習(xí)是團(tuán)隊學(xué)習(xí)。團(tuán)隊是現(xiàn)代組織中學(xué)習(xí)的基本單位。許多組織不乏就是組織現(xiàn)狀、前景的熱烈辯論，但團(tuán)隊學(xué)習(xí)依靠的式深度匯談，而不是辯論。深度匯談是一個團(tuán)隊的所有成員，攤出心中的假設(shè)，而進(jìn)入真正一起思考的能力。深度匯談的目的是一起思考，得出比個人思考更正確、更好的結(jié)論；而辯論是每個人都是土同自己的觀點說服別人統(tǒng)一的過程。
建立共同愿景是對組織理想未來的設(shè)想。由相互滲透的組織、價值觀、使命感組成的，對組織具有導(dǎo)向，凝聚，激勵和規(guī)范作用�！拔覀冊妇啊！毙阅苤赋鑫覀円ツ睦铮约暗竭_(dá)目的地后又會是什么樣子。“價值觀”是我們?nèi)绾蔚竭_(dá)我們的目的地，即用什么樣的方法和手段。而使命就是指我們所要完成的任務(wù)�！熬唧w目標(biāo)”是指我們在短期內(nèi)達(dá)到的里程碑。
在這個學(xué)習(xí)型組織中還有一個很重要的方面便是自我超越，它是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)，他強(qiáng)調(diào)自我、強(qiáng)調(diào)內(nèi)因，教我們學(xué)會如何擴(kuò)展個人的能力，突破成長上限，不斷實現(xiàn)心中的夢想。自我超越并非易事，但通過自我超越的修煉可以重新認(rèn)識自己，認(rèn)識人生，挖掘出內(nèi)心向上的欲望和潛能，以一種積極的、創(chuàng)造性的態(tài)度對待生活。自我超越的方法包括：
1、建立個人愿景
2、保持創(chuàng)造性張力
3、看清結(jié)構(gòu)性沖突。 總之，中德合資公司在管理理念上進(jìn)行了創(chuàng)新，主要運(yùn)用了人本管理和學(xué)習(xí)型組織等新型管理理念。
�。�1）以人為本，以德為先。
�。�2）合作精神，倡導(dǎo)個人的責(zé)任感。
�。�3）重視人和
�。�4）重義輕利
�。�5）強(qiáng)調(diào)集權(quán)式管理
國民性格：
a.自我壓抑
b.謙虛忍讓
c,冥思內(nèi)修
管理模式：以人為本，重視人際關(guān)系
德國：
民族文化精神特質(zhì)：勇敢性和秩序性、紀(jì)律性和嚴(yán)謹(jǐn)性、忠誠性和法制性、個體性和務(wù)實性
國民性格：認(rèn)真執(zhí)著，勤奮節(jié)儉，深沉穩(wěn)重 ，不尚浮夸。
管理模式：注重人才，注重核心技術(shù)，重視產(chǎn)品質(zhì)量。
�。ㄒ唬┪幕S度分析
從霍夫斯泰德的文化維度理論角度分析，中德兩國在權(quán)力差距、個人主義/集體主義、長/短期取向，以及不確定性規(guī)避幾個方面存在較大的差距。德國是一個權(quán)力距離較低的國家，并且具有高的不確定性規(guī)避，在目標(biāo)管理的過程中，他們主張用相互贊成目標(biāo)的非個人權(quán)威來代替內(nèi)含模式之間的中間位置而不接受模棱兩可的傾向；同時，德國人堅持奉行個人主義和能力主義，提倡制度化的硬性管理與以人為本的柔性管理相結(jié)合的管理模式；在價值取向方面，德國是較弱的長期價值觀取向的國家，所以德國更注重履行社會責(zé)任。而中國則是以集體主義為主導(dǎo)，有比較大權(quán)力差距，層級多而不愿承擔(dān)風(fēng)險。在民族文化維度特性的主導(dǎo)下，德國企業(yè)在集體價值取向上表現(xiàn)出了一定的相對性，其既有較強(qiáng)的男性度和不確定性規(guī)避，因此在激勵理論的實踐與運(yùn)用中員工需要安全和成就，尤其強(qiáng)調(diào)安全需要。在工作的人性化管理方面，重視個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使得工作更為豐富。因為德國是一個權(quán)力距離較小的國家，所以它主張以下級為主動方得管理方式；又因為其有較強(qiáng)的不確定性規(guī)避，所以工業(yè)民主在組織中產(chǎn)生活力之前要先由立法產(chǎn)生。
（二）從價值觀角度分析
德國人有著嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真的態(tài)度和科學(xué)求實的精神，正因如此，德國的產(chǎn)品，
無論是德系車輛，還是大型設(shè)備，在世界范圍內(nèi)都有著很好的口碑，德國的奔馳、大眾、博世、保時捷、西門子等都是行業(yè)內(nèi)響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放�。這或許與德國人的世界觀和真理觀有莫大的聯(lián)系。德國人主張戰(zhàn)勝自然，視環(huán)境具有威脅性和挑戰(zhàn)性的世界觀；然而，在這方面中國則主張“天人合一”，與萬物和諧共存。在對真理和時間的探討中東西方文化也存在著明顯的區(qū)別，德國的真理觀可以概括為：信仰科學(xué)，尊重科學(xué)，這種科學(xué)精神源自于古希臘文化；而中國的真理觀則可以概括為：實用主義態(tài)度，中國人的這種實用主義態(tài)度延續(xù)至今是因為長期的封建專制政和官僚主義所致。這也使得中國人具有超強(qiáng)的忍耐力和吃 苦耐勞的精神。 差異的具體表現(xiàn)
德國以西方人文主義思想為基礎(chǔ)，主張建立一套理性的管理制度；而中國以儒家文化為主，注重人事管理。 具體表現(xiàn)如下：
1、員工/工作導(dǎo)向
從價值觀角度對企業(yè)進(jìn)行比較，可得出以下結(jié)論：在基-督精神的影響下，德國人崇尚自我實現(xiàn)，體現(xiàn)出較強(qiáng)的社會責(zé)任感。而中國人受儒家倫理影響，擁有很強(qiáng)的家庭責(zé)任感�？偟膩碚f，可以認(rèn)為，德國企業(yè)是典型的工作導(dǎo)向，而中國企業(yè)是典型員工導(dǎo)向。
2、過程/結(jié)果導(dǎo)向
德國企業(yè)文化表現(xiàn)為結(jié)果導(dǎo)向，傾向于個人主義和低權(quán)力差距。而中國企業(yè)文化體現(xiàn)為過程導(dǎo)向，表現(xiàn)出較強(qiáng)的集體主義和較高的權(quán)力差距。
3、決策方式的差異
企業(yè)決策過程中德國人強(qiáng)調(diào)員工的參與，在德國，無論是國際知名的大
型企業(yè)還是中、小企業(yè)，員工參與企業(yè)決策都是一種普遍現(xiàn)象。但在中國，員工是很少能夠參與到?jīng)Q策過程中的，在跨國企業(yè)中，中方管理者往往進(jìn)行集中決策，決策時常擬定詳細(xì)的方案，征求多方的意見再進(jìn)行修改和選擇，然后據(jù)以制定實施程序，做出細(xì)節(jié)安排并建立計劃考核的辦法，這種方式使得權(quán)責(zé)不清晰，效率極為低下。而德方管理者則習(xí)慣于責(zé)權(quán)明確的分散決策方式，實行獨立決斷和個人負(fù)責(zé)，這雖然極大地提高了決策效率，但也存在較高的決策失誤的風(fēng)險。
4、管理方式的差異
德國企業(yè)的管理十分嚴(yán)格，其程度近乎于刻板，規(guī)章制度細(xì)密且嚴(yán)格，
這是德國較高的不確定性規(guī)避的具體表現(xiàn)。這與中國企業(yè)形成了極大的反差，中國企業(yè)文化具有倫理型和政治型的特點，表現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上是層級制度分明的，而德國企業(yè)是扁平化的利益驅(qū)動型組織結(jié)構(gòu)。德國企業(yè)是完全的市場化獨立的組織，國家行政對其的干預(yù)度不高。而在中國，企業(yè)是一種政治化的組 織，企業(yè)的意識要與政治形態(tài)相統(tǒng)一，其價值取向、組織結(jié)構(gòu)和管理方式都受到國家層面的影響。當(dāng)然這與中國的傳統(tǒng)文化是分不開的，畢竟中國的市場經(jīng)濟(jì)還處于發(fā)展階段。
公司具體管理實施方案
我認(rèn)為，跨國企業(yè)在其管理過程中應(yīng)辯證的看待文化差異的問題，因為
差異必然存在的，也是無法完全規(guī)避的。文化差異的存在，一方面制約了企業(yè)的發(fā)展，給企業(yè)在人力資源管理上造成了一定的困難，但與此同時，文化差異也促進(jìn)著各民族文化的發(fā)展，實現(xiàn)文化的交融，使人類不斷取得進(jìn)步。也就是說，文化差異與文化融合是統(tǒng)一的是不可分割的兩個方面。就像“矛”與 “盾”一樣，人類就是在這種不斷權(quán)衡的循環(huán)往復(fù)中尋求前進(jìn)的。基于以上的差異分析，企業(yè)在面對跨國經(jīng)營中面對這一挑戰(zhàn)時，企業(yè)只有把自身運(yùn)營放置于在全球背景中，構(gòu)建適合自己的跨文化管理模式才能減少由文化摩擦而帶來的損失，從而取得跨國經(jīng)營的成功。
1.建立共同愿景。共同的目標(biāo)是組織形成的要素，他能使員工協(xié)調(diào)一致，為之努力。建立明確的目標(biāo)是一種高層次的激勵方式，其具有持久的激勵作用。目標(biāo)激勵就是通過目標(biāo)的設(shè)置來指導(dǎo)人的行為、激勵人的動機(jī)，使個人的需要、期望與組織的目標(biāo)相結(jié)合，從而調(diào)動積極性。
2.在企業(yè)實行學(xué)習(xí)型組織的管理方式，組織團(tuán)隊學(xué)習(xí)，進(jìn)行深度匯談。對員工進(jìn)行培訓(xùn)，注重能力培養(yǎng)，解決實際存在的問題。如對中方員工要培養(yǎng)他的質(zhì)量意識，多向德方學(xué)習(xí)。德方員工也應(yīng)學(xué)習(xí)中國的儒家思想，使企業(yè)內(nèi)部打成一片，實現(xiàn)整體上的和諧。同時管理者應(yīng)多組織一些文娛活動，增加員工之間的交流，增進(jìn)員工感情，以減少上下級之間的距離感，同時加深員工對公司的感情。
3.實行有效的激勵措施。對員工在工作中取得的成績我們要及時給與肯定，以滿足他的成就需要，讓他們感到被尊重，富有成就感，滿足員工自身價值的實現(xiàn)。
三、人際關(guān)系管理與溝通方案
一．PAC理論
PAC理論又稱為相互作用分析理論，無論人們是以堅決還是非堅決的方式相互影響，當(dāng)一個人對另一個人作出回應(yīng)時，存在一種社會交互作用。這種對人們之間的社會交互作用的研究叫做交互作用分析。
這種分析理論認(rèn)為，個體的個性是由三種比重不同的心理狀態(tài)構(gòu)成，這就是“父母”、“成人”、“兒童”狀態(tài)。取這三個間的第一個英文字母，Parent（父母）、Adult（成人）、Child（兒童），所以簡稱人格結(jié)構(gòu)的PAC分析�！癙-A-C” 理論把個人的“自我”劃分為“父母”、“成人”、“兒童”三種狀態(tài)，這三種狀態(tài)在每個人身上都交互存在，也就是說這三者是構(gòu)成人類多重天性的三部份。
�。� Ｃ理論認(rèn)為， 人際溝通基本上有兩種類型：
�。� １） 平行性溝通。
這種溝通是互補(bǔ)的， 是人們預(yù)期的反應(yīng)， 可以使雙方溝 通順暢， 關(guān)系良好。這樣的交往有六種具體形式： Ｐ－Ｐ型、 Ａ－Ａ型、 Ｃ－Ｃ型、 Ｐ－Ｃ型、 Ｐ－Ａ型、 Ｃ－Ａ型。
�。� ２） 交叉性溝通。
這種溝通是交叉的， 雙方不能獲得適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)或預(yù)期 的反應(yīng)， 溝通信息會受到阻礙， 故溝通會中斷。這樣的交往
有四種具體形式： ＡＡ－Ｐ Ｃ型、 ＡＡ－Ｃ Ｐ型、 Ｐ Ｃ－Ｐ Ｃ型、 Ｃ Ｐ －Ｃ Ｐ型。
PAC理論在中德合資企業(yè)中的應(yīng)用。
（１） 在人際溝通過程中， 盡量采用互應(yīng)式溝通。
在人際溝通中， 雙方的交往心態(tài)具有對應(yīng)性， 而在應(yīng)答時具有調(diào)節(jié)性。即甲乙交往時， 若甲以某種交往心態(tài)發(fā)出信息時， 乙可以形成與甲相同的心態(tài)， 采取與甲相同的心態(tài)反 饋信息， 也可以中止這種與甲相同的心態(tài)， 而主動調(diào)節(jié)到另一種心態(tài)發(fā)出信息。例如， 德方員工以Ａ姿態(tài)出現(xiàn)， 中方員工也以Ａ姿態(tài)出現(xiàn)。雙方都以協(xié)商式的情感傳遞合理的信息， 從而保持交往的持續(xù)進(jìn)行。再如， 德方以Ｃ姿態(tài)出現(xiàn)， 中方則以Ｐ姿態(tài)出現(xiàn)。德方以任性的情感傳遞任意發(fā)揮的信息， 而中方則以命令式的情感傳遞合理的信息。這樣一來， 雙方形成互補(bǔ)性溝通， 也易保持良好的交往關(guān)系。互應(yīng)式溝通可以使我們在人際溝通中有意
識地覺察自己和對方的心理狀態(tài)， 作出適宜的反應(yīng)，避免不必要的人際沖突， 達(dá)到良好溝通的目的。
（ ２） 盡量避免“ Ｐ三Ｐ－Ｃ三Ｃ不良交往心態(tài)” 的出現(xiàn)。
人際交往是個復(fù)雜的過程， 存在著許多矛盾， 易形成“ Ｐ三Ｐ－Ｃ三Ｃ不良交往心態(tài)” ， 引發(fā)人際沖突。所以， 為了減少人際沖突， 在人際溝通中， 當(dāng)交往雙方有一方以不良Ｐ心態(tài)發(fā)出信息時， 另一方應(yīng)及時轉(zhuǎn)換心態(tài)， 最好用成人刺激誘使對方的心態(tài)調(diào)整到Ａ心態(tài)， 形成ＡＡ交往， 這樣可以避免形成一個或幾個回合的Ｐ－Ｐ交往和Ｃ－Ｃ交往， 從而避免”Ｐ三Ｐ－Ｃ三Ｃ不良交往心態(tài)” 的出現(xiàn)。
�。� ３） 保持動態(tài)的心態(tài)結(jié)構(gòu)， 以變應(yīng)變。
一切事物都是不斷變化發(fā)展的， 人際溝通也不可能停留在原有的水平上， 它也會隨著環(huán)境和時空的變化而變化。因此， 在人際溝通中， 我們應(yīng)當(dāng)始終保持動態(tài)的心態(tài)結(jié)構(gòu)， 以變應(yīng)變， 避免不必要的人際沖突。
二．傾聽的藝術(shù)
實踐傾聽的五大行為準(zhǔn)則：
1.準(zhǔn)備共鳴，準(zhǔn)備對話時，首先要放下所有的主觀意識和偏見。
2.肯定對方：集中精力觀察對方的言行，肯定對方存在的重要性。
3.節(jié)制說話：要先去了解，再被理解。懂得節(jié)制說話，才能學(xué)會傾聽。
4.保持謙虛的態(tài)度：即使對方的想法有悖于自己，仍然要謙虛地去感受對方的`情感。
5.全身響應(yīng)：傾聽時一定要用全身來傳達(dá)自己在注意傾聽的自然狀態(tài)。
利用傾聽的藝術(shù)改善中德合資企業(yè)的人際關(guān)系。
1，在企業(yè)管理時，雖然中方堅持以人為本，注重“關(guān)系”，但是由于中方大多實行集權(quán)式管理，上司對于下屬的意見與建議一般只是心不在焉的聽，并不作出反應(yīng)，大對數(shù)時候，建議都不被采納，這種層次的傾聽，往往容易導(dǎo)致人際關(guān)系破裂，是一種積極危險的傾聽方式。而對于德方，他們大多采用員工參與制，在這種管理模式下，一般上司善于傾聽下屬的意見與建議，有利于溝通，這是中方應(yīng)該學(xué)習(xí)和借鑒的。
2.應(yīng)及時的肯定對方，不僅要認(rèn)真聆聽對方語言內(nèi)容，而且要用“心”去聽，傾聽者不急于做出判斷，而是感同身受對方的情感。管理者要能夠設(shè)身處地看待事物，總結(jié)已經(jīng)傳遞的信息，質(zhì)疑或是權(quán)衡所聽到的話，有意識地注意非語言線索，詢問而不是辯解質(zhì)疑講話者。管理者的宗旨是帶著理解和尊重積極主動地傾聽。這種感情注入的傾聽方式在形成良好人際關(guān)系方面起著極其重要的作用。作為優(yōu)秀的傾聽者，通過對員工所說的內(nèi)容表示感興趣，不斷地創(chuàng)建一種積極、雙贏的過程。
3.積極處理員工的抱怨。傾聽不是被動地接受，而是一種主動行為。當(dāng)你感覺到對方正在不著邊際地說話時，可以用機(jī)智的提問來把話題引回到主題上來。傾聽者不是機(jī)械地“豎起耳朵”，在聽的過程中腦子要轉(zhuǎn)，不但要跟上傾訴者的故事、思想內(nèi)涵，還要跟得上對方的情感深度，在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)提問、解釋，使得會談能夠步步深入下去。
合資企業(yè)員工管理方案4
改革開放以來，應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需求，合資企業(yè)在我國開始迅速的發(fā)展起來，成為了獲取新技術(shù)、借鑒國外先進(jìn)管理經(jīng)驗、開拓新市場、新業(yè)務(wù)的重要戰(zhàn)略手段。但是由于在管理上存在一些問題，導(dǎo)致合資企業(yè)的工作時常偏離目標(biāo)、效率大打折扣。本文主要介紹合資企業(yè)的特征和分類、創(chuàng)建目的以及組建機(jī)制，重點對合資企業(yè)在管理上存在的問題加以分析探討，并提出相應(yīng)的對策。
我國改革開放以來，隨著國門的打開，精明的商人(包括外國商人和國內(nèi)商人)看到了中國廣闊的消費(fèi)市場。在市場經(jīng)濟(jì)的要求下，吸引外商投資我國的企業(yè)，實行中外合資的經(jīng)營模式，開始逐步成為我國利用外資參與競爭的有效途徑。尤其是在我國加入了WTO之后，這種與國際合作的趨勢更加明顯，中外合資企業(yè)已成為我國企業(yè)獲取國外新技術(shù)、借鑒國外先進(jìn)管理經(jīng)驗、改造舊工藝、提升產(chǎn)能和產(chǎn)品品質(zhì)、發(fā)展新業(yè)務(wù)、開拓新市場的重要戰(zhàn)略手段。
一、合資企業(yè)的分類
按照經(jīng)典理論，合資企業(yè)通常指的是中外合資經(jīng)營的企業(yè)，由中方和外方的投資者共同出資和經(jīng)營、共擔(dān)風(fēng)險、共負(fù)盈虧的企業(yè)。這里的外國投資方可以是企業(yè)、個人或者其他經(jīng)濟(jì)組織，而中國投資方一般為企業(yè)或者其他經(jīng)濟(jì)組織，個人與個體企業(yè)不在此外范圍內(nèi)。中外合資企業(yè)需要通過審查機(jī)關(guān)的批準(zhǔn)，中國法人為合營企業(yè)，受中國法律的管轄和保護(hù)。
合資企業(yè)大體上可分為股權(quán)式合資和契約式合資，通常股權(quán)式為合資企業(yè)，而契約式一般為合作企業(yè)。合資企業(yè)的合營期限較長，中方和外方的投資形式較為寬泛，包括現(xiàn)金、廠房、技術(shù)、設(shè)備、土地使用權(quán)等等。這些投資可以以同一貨幣單位來計算股權(quán)，并且將該股權(quán)作為風(fēng)險承擔(dān)和利潤分享的依據(jù)。而合作企業(yè)的合營期限相對而言較短，同時雙方提供的現(xiàn)金、技術(shù)、勞動力、設(shè)備、土地等不作為股本投入，按照雙方所簽訂的協(xié)議來分配利潤。此外，在組織形式上，合資企業(yè)必須是具有法人資格的企業(yè)，而合作企業(yè)則可以是不具有法人資格的組織。因此本文中所描述的合資企業(yè)特指前者。
二、合資企業(yè)的設(shè)立目的
一般來說，建立中外合資企業(yè)的愿景是秉持平等互利、雙方滿意的態(tài)度，通過技術(shù)、資金等優(yōu)勢互補(bǔ)，實現(xiàn)“雙贏互利”。同時有效推動我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。根據(jù)我國實際情況，具體來說，設(shè)立合資企業(yè)主要有下列幾個方面的目的。
1.彌補(bǔ)本國投資資金的不足
通常在技術(shù)貿(mào)易中，我國作為引進(jìn)方需要向技術(shù)輸出方(即外方)支付技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)，而通過將我國現(xiàn)有的有利條件，包括一些土地的使用權(quán)、輔助設(shè)備、廠房等等來進(jìn)行投資和創(chuàng)辦中外合資企業(yè)，就可以讓外方將提供的先進(jìn)的技術(shù)和主體設(shè)備作為外方的投資，這樣可以有效減少我國的外匯支出，彌補(bǔ)資金不足。此外，中外合資企業(yè)的興辦，可以替代部分商品和技術(shù)的進(jìn)口，一方面節(jié)省外匯支出，另一方面也對我國國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有良好的促進(jìn)作用。
2.引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和先進(jìn)管理
由于合資企業(yè)會給中方和外方都帶來利益，因此，為了更好的獲得利益，投資雙方愿意提供最為先進(jìn)的技術(shù)和管理以便獲得最大的利潤。例如，我國不少中外合資企業(yè)在投資、經(jīng)營和管理過程中能夠獲得外方“動態(tài)技術(shù)”的使用權(quán)。這些引進(jìn)的先進(jìn)技術(shù)對于我國生產(chǎn)技術(shù)的革新具有良好的指導(dǎo)作用。此外，還可以學(xué)習(xí)和借鑒國外先進(jìn)的管理經(jīng)驗，在結(jié)合我國國情的基礎(chǔ)上進(jìn)行改革創(chuàng)新，能夠有效地提高我國企業(yè)的管理水平、經(jīng)濟(jì)效益和產(chǎn)品質(zhì)量，對打開國際銷售市場、增加我國的產(chǎn)品出口能發(fā)揮積極作用，是提升我國國際競爭能力的一條重要途徑。
3.增加就業(yè)機(jī)會，優(yōu)化勞動力資源配置，推動社會發(fā)展
近十來年我國中外合資企業(yè)的建設(shè)與發(fā)展，在解決我國勞動力的就業(yè)問題方面做出了不小的貢獻(xiàn)。合資企業(yè)所實行合同制的勞動用工制度，公開擇優(yōu)招聘，使我國勞動力資源能在市場的作用下得到調(diào)配，“在合適的地點、合適的時間、合適的崗位(工作任務(wù))，使用合適的人才”理念，逐漸成為勞動力資源配置的主流理念，人才的合理使用程度不斷提高，同時也在一定程度上提高了勞動者的素質(zhì)，推動了我國社會的向好發(fā)展。
4.培養(yǎng)國際經(jīng)濟(jì)管理人才，促進(jìn)國有經(jīng)濟(jì)的改革
中外合資企業(yè)如同一所國際經(jīng)濟(jì)管理學(xué)校。在合資企業(yè)的經(jīng)營過程中，包括了談判、簽約、報批、采辦、營銷、合同終止等一系列的商務(wù)行為。在此過程中，中方管理人員需要同外商互動交流，對于工作中遇到的新問題以一種學(xué)習(xí)的態(tài)度去尋求解決的辦法，能夠幫助他們了解并學(xué)習(xí)更多的國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易方面的知識和經(jīng)驗，提升個人的業(yè)務(wù)素質(zhì)，為我國培養(yǎng)出更多的素質(zhì)高、能力強(qiáng)的的商務(wù)精英。此外，合資企業(yè)改變了我國所有制結(jié)構(gòu)單一的局面，為進(jìn)一步深化國有經(jīng)濟(jì)改革起到了積極作用。
5.改造舊工藝，開發(fā)新產(chǎn)品，加速產(chǎn)品升級換代，提高產(chǎn)品國際競爭力
合資企業(yè)的成功經(jīng)營，還可以幫助改造原先的企業(yè)改造舊工藝，不斷開發(fā)研制出適應(yīng)市場需求的新產(chǎn)品。這種工藝改造運(yùn)用優(yōu)秀技術(shù)成果于企業(yè)生產(chǎn)的`各個環(huán)節(jié)，用先進(jìn)的技術(shù)改造落后的技術(shù)，用先進(jìn)的工藝和裝備代替落后的工藝和裝備，實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品升級換代，提高質(zhì)量，增加新品種，節(jié)約能源，降低消耗，提高勞動生產(chǎn)率，提高產(chǎn)品競爭力、市場占有率和經(jīng)濟(jì)效益。譬如上海三菱電梯就是合資企業(yè)中加速產(chǎn)品升級換代，提高產(chǎn)品國際競爭力的較好的例子。
三、合資企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計和遵循原則
中外合資企業(yè)的核心是合資合同(合資協(xié)議)，而合資合同的核心是合資公司的組織架構(gòu)。
在合資公司中，董事會應(yīng)該是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。總經(jīng)理負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)行董事會決議和精神，主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營管理等方面工作，除此之外，人事權(quán)和財政權(quán)比較重要。因此，在設(shè)計合資公司組織架構(gòu)時應(yīng)根據(jù)各方股東的持股情況，確保當(dāng)事人獲得相應(yīng)的權(quán)利。
由于雙方合作的基礎(chǔ)一般難以改變，因此在設(shè)計組織架構(gòu)時應(yīng)該以強(qiáng)化董事會權(quán)利和限制總經(jīng)理的權(quán)利為出發(fā)點。例如，加強(qiáng)董事會對公司財務(wù)的掌控，弱化總經(jīng)理人事方面的權(quán)利。
此外，董事會的表決程序也是需要重點考慮的因素。如果我方代表的是大股東，應(yīng)該遵循盡量減少必須與會董事一致通過的情形，采用簡單多數(shù)決定的模式。反之，如果我方代表的是小股東，則應(yīng)該盡量增設(shè)一致通過的情形。甚至可以在必要時增加須與會董事三分之二或者四分之三以上多數(shù)通過的情形。
合資公司的組織架構(gòu)設(shè)計必須事前明確，必須界定“每個崗位的責(zé)權(quán)利”，決不能“事后再說”，以避免給合資公司的管理和運(yùn)行埋下隱患。
四、合資企業(yè)管理常見的問題與對策
1.合資企業(yè)出現(xiàn)的管理問題
近年來，我國的合資企業(yè)雖然發(fā)展較快，但是投產(chǎn)后往往在管理中出現(xiàn)諸多問題，主要表現(xiàn)在下列幾個方面：
(1)組織架構(gòu)設(shè)計不合理造成管理沖突不斷�！肮补苤啤钡慕M織管理機(jī)制導(dǎo)致一些合資企業(yè)的中方管理人員與外方管理人員相互爭權(quán)奪利、爭功推過、拖拉扯皮。在共管制基礎(chǔ)上建立起來的企業(yè)董事會也無法有效行使權(quán)利。一是，在合資合同的談判過程中，中方談判代表往往受到“中國文化和中國現(xiàn)狀影響”，把談不下來的重大問題“模糊化”，使得組織架構(gòu)設(shè)計出現(xiàn)不合理現(xiàn)象，或者出現(xiàn)責(zé)權(quán)利不明確、或者分配不合理的現(xiàn)象。二是，中外合資企業(yè)中的中方往往是在技術(shù)、管理和資金方面處于“下風(fēng)”的一方，對外方的技術(shù)和管理通常持有“引進(jìn)、消化、吸收”、進(jìn)而自主創(chuàng)新的心態(tài)，因此，常常處于“學(xué)習(xí)狀態(tài)”，難以做到不卑不亢。三是，中方派任的董事往往大多是“領(lǐng)導(dǎo)干部”，常常極少是具有專長的生產(chǎn)經(jīng)營管理行家，這無疑是造成合資企業(yè)高級管理層中中外管理人員在決策素質(zhì)和管理能力方面無法平衡、互補(bǔ)、發(fā)展和提升的重要原因。
(2)在合資企業(yè)中由于文化差異，在管理層中由于思維差異，造成摩擦不斷。眾所周知，中國管理者的管理觀念里面都講個“情”字，講究關(guān)系，更重視人情;而西方的管理者注重“法制”。它在管理上的表現(xiàn)就是制度管理、規(guī)范管理以及條例管理，也就是說在管理層面上特別注意建立規(guī)章制度和條例，強(qiáng)調(diào)按章辦事，用制度管事，即“法治”而非“人治”，從而實現(xiàn)管理的有序化、有效化和長效化。中國的人情化管理遇到“刻板”的法制化管理，自然會發(fā)生沖突。例如德國企業(yè)在華投資經(jīng)營時，比較喜歡他們嚴(yán)謹(jǐn)刻板的德國式科層管理，而中國管理人員又不太能接受這種模式，因此就出現(xiàn)了諸多管理上的摩擦甚至沖突等問題。
(3)還有由于各方利益表述不完整不清晰造成沖突不斷，影響生產(chǎn)經(jīng)營。例如，員工利益保障不力，制度不健全，造成隊伍不穩(wěn)定，危及安全生產(chǎn);管理者心胸狹窄，官小譜大，造成管理團(tuán)隊失諧，影響企業(yè)運(yùn)行。這些問題都會對合資企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生嚴(yán)重的阻礙作用。
2.相應(yīng)的對策
由于以上出現(xiàn)的諸多管理方面的問題，會大大影響我國合資企業(yè)的有效發(fā)展，因此有必要加強(qiáng)對合資企業(yè)科學(xué)有效的管理。
(1)要科學(xué)地選任中方高級管理人員。從籌備成立合資公司開始，就應(yīng)高度重視談判成員的選擇和談判團(tuán)隊(工作組)建設(shè)工作，切實選擇精兵良將，奠定好合資公司管理基礎(chǔ)。我們無法決定外方高級管理人員的選擇權(quán)，但是能夠通過我方自己的人事任命來提高合資企業(yè)的管理水平。母公司和有關(guān)部門在派出管理人員時，首先應(yīng)嚴(yán)格考察、評估選任人員所具備的知識素質(zhì)的高低、現(xiàn)代管理水平、參與外方共事的協(xié)調(diào)能力、學(xué)習(xí)能力以及他所具備的管理方面的工作經(jīng)驗積累等方面因素，應(yīng)用考核、評估機(jī)制來評判選任人員的綜合素質(zhì)，而不能憑人情、感情、關(guān)系等來選任合資公司的管理人員。選任合資公司管理人員，還應(yīng)重視團(tuán)隊人員之間的“相容性”，即相互支持、相互理解、相互補(bǔ)臺的“合作能力”。只有德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀管理人員參與到合資企業(yè)的經(jīng)營管理決策中，才能減少摩擦、穩(wěn)定而有效地提高合資企業(yè)的管理水平。
(2)完善共同管理的運(yùn)行機(jī)制。這既要求雙方的管理人員在堅持相互尊重、平等互利的基礎(chǔ)上建立良好的關(guān)系，也要求制定完備的共示管理章程，分清雙方的利、責(zé)、權(quán)等，消除爭功避過、爭權(quán)奪利、施拉扯皮的隱患，還可以在企業(yè)內(nèi)部建立強(qiáng)有力的“民主管理機(jī)制”，以提高合資公司的管理效益。如設(shè)立“政策協(xié)調(diào)委員會”，由委員會扮演合資公司日常管理的“高參”。委員會的組成人員可以由上、中、下各級各部門的管理層指派，也可以由員工選出，相互溝通各部門的需要，相互協(xié)作完成上級布置的工作任務(wù)，科學(xué)有效執(zhí)行決策。對基層的管理方式不是濫發(fā)文件、濫做指示，而應(yīng)是多提建議。同時，對我國的母公司和有關(guān)管理部門來說，要轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)觀念，嚴(yán)格遵守和履行合資合同，把對合資企業(yè)人財物調(diào)度的控制權(quán)、生產(chǎn)經(jīng)營管理的干預(yù)權(quán)轉(zhuǎn)變到主動提供服務(wù)、扶持發(fā)展、監(jiān)督管理、目標(biāo)考核等方面上來，減少對合資企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理不適當(dāng)?shù)男姓深A(yù)，幫助合資企業(yè)提高資源配置能力、市場應(yīng)對能力，等。
(3)遵循“法治”、持續(xù)改進(jìn)的原則。改變管理理念，尤其需要中方管理人員做出努力。用“制度管事、按制度辦事”，也就是“法治”，是確保企業(yè)(組織)長遠(yuǎn)健康發(fā)展的有效措施，是業(yè)已證明的長遠(yuǎn)健康發(fā)展的“不二保障”。遵循“法治”，就是要求一切工作、事務(wù)處理須按制度辦。制度不應(yīng)是放在書架上接受觀賞、或者是接受檢查的“花瓶”，它應(yīng)是規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營、管理等活動的標(biāo)準(zhǔn)，是每個員工的行為準(zhǔn)則，每個員工(不管是高管還是普通員工)都必須嚴(yán)格遵照執(zhí)行。
制度往往有缺陷，因此，必須“持續(xù)改進(jìn)”。不能因為制度的缺陷就破壞制度、不執(zhí)行制度，甚至把破壞制度美其名曰“管理創(chuàng)新”。正確的態(tài)度和做法應(yīng)是積極完善制度，用改進(jìn)的新制度替代有缺陷的舊制度，批準(zhǔn)、發(fā)布后嚴(yán)格執(zhí)行。
有的事務(wù)處理可能存在沒有制度可依的現(xiàn)象。遇到這樣的事情，應(yīng)秉承“實事求是”原則，及時處理出現(xiàn)的事務(wù)，并以此發(fā)現(xiàn)為基礎(chǔ)，及時制定此類事務(wù)的處理辦法，填補(bǔ)現(xiàn)有制度的空白。這也是持續(xù)改進(jìn)的一個方面。
最核心的是，“法治”，即用制度來確保各方的責(zé)、權(quán)、利，才道得明白、說得清楚、做得公平，才最有信服力。
(4)應(yīng)建設(shè)公平公正、誠實守信、相互包容的企業(yè)文化。一是，人人平等，相互尊重。既不應(yīng)崇洋媚外，也不應(yīng)目中無人，相互之間都應(yīng)“瞧得起”。二是，統(tǒng)一思想。為了合資企業(yè)的共同目標(biāo)和利益，為了提高管理效率，形成高度統(tǒng)一的一致認(rèn)識。這很重要。中方人員在同外國同事合作時要秉著相互尊重、平等互利的思想來指導(dǎo)自己的言行，面對不同的文化背景，應(yīng)該積極向外方管理人員學(xué)習(xí)，借鑒優(yōu)秀的管理技術(shù)和經(jīng)驗，并且加強(qiáng)雙方管理工作的協(xié)調(diào)和溝通。作為管理人員要多和員工交流，聽取員工的不同意見，積聚民智，提高效益。三是，要從長計議，制訂企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃。不要急功近利的做法，要扎實穩(wěn)健的經(jīng)營管理，切實提高經(jīng)濟(jì)效益，參與國際競爭。四是，存同求異，包容不同的想法和做法，只要不損害企業(yè)的原則和利益。
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