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學(xué)習(xí)阿米巴管理模式心得體會（通用13篇）
當(dāng)我們對人生或者事物有了新的思考時，不妨將其寫成一篇心得體會，讓自己銘記于心，這樣可以記錄我們的思想活動。但是心得體會有什么要求呢？下面是小編整理的學(xué)習(xí)阿米巴管理模式心得體會，歡迎大家分享。
學(xué)習(xí)阿米巴管理模式心得體會 篇1
學(xué)習(xí)了稻盛和夫的《阿米巴經(jīng)營》一書后，我了解到，日本經(jīng)營之圣稻盛和夫以神話般的傳奇，在40年中創(chuàng)立了京瓷公司和第二電電兩家世界500強企業(yè)，阿米巴式管理解決了很多企業(yè)共同存在的問題。
阿米巴經(jīng)營的精髓就是“銷售額最大化、經(jīng)費最小化”，這一原則是單位時光核算制的基礎(chǔ)，經(jīng)營的根本就是在向客戶供給產(chǎn)品和服務(wù)時，必須防止浪費、削減開支。該觀點與中國兵器北化集團甘肅銀光化學(xué)工業(yè)集團有限公司推行的“三化”工作具有共通之處，都是經(jīng)過全員參與，關(guān)注細節(jié)，開源節(jié)流的方式實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營成本最小化，收益最大化。
阿米巴經(jīng)營的核心方法是把企業(yè)劃分為一個個獨立核算、自我經(jīng)營的成本、利潤核算單元，運用單位時光核算的管理會計模式，便于貫徹公司的經(jīng)營目標(biāo)，指明發(fā)展方向，使各“阿米巴”及時了解市場變化，調(diào)節(jié)經(jīng)營管理策略，培養(yǎng)員工的經(jīng)營競爭意識，激發(fā)全體員工的工作熱情，最大限度提高營業(yè)收入，減少支出和浪費，從而實現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展，創(chuàng)造較高的收益。作為公司員工，我從這一經(jīng)營方式中領(lǐng)悟到的是，作為個體的員工是企業(yè)這個團體的小“阿米巴”，員工個人創(chuàng)造的價值與企業(yè)的最大化收益密切相關(guān)，這需要我們經(jīng)過學(xué)習(xí)，不斷提高個人技術(shù)水平與素養(yǎng)，進而提升個體這個小阿米巴的價值創(chuàng)造本事。
阿米巴經(jīng)營的核算思路類似家庭收支，讓員工更容易理解，采用的收付方式是用總收入扣除花銷得出利潤，再除以總的勞動時光，作為衡量核算的'指標(biāo)，讓員工更加直觀地了解自我每小時創(chuàng)造的附加價值，從而反映經(jīng)營狀況，準(zhǔn)確評判員工為企業(yè)做出的貢獻。企業(yè)以直觀的方式將經(jīng)營盈虧呈現(xiàn)給員工，使員工更方便、更善于衡量出自我工作的效率及優(yōu)缺點，了解自我的工作付出是否真正實現(xiàn)了對應(yīng)的價值，發(fā)現(xiàn)問題點，持續(xù)改善。工作中有人創(chuàng)造出高額的收益，有人碌碌無為，有的人消耗了時光、物質(zhì)，卻讓企業(yè)蒙虧。企業(yè)發(fā)展需要的是能夠看得見的收益，作為員工經(jīng)過直觀評估，自我定位，優(yōu)者能夠更優(yōu)，有差距者能夠及時改善，每一位員工的提升都有益于企業(yè)的發(fā)展。應(yīng)對2012年機遇和挑戰(zhàn)并存的形勢，我們必須不懈努力，樹立危機意識，成本意識和市場先行的觀念，攜手共進，共同為企業(yè)創(chuàng)造良好的發(fā)展前景。
《阿米巴經(jīng)營》一書使我更加深刻地體會到優(yōu)秀員工和普通員工的不一樣之處就在于樹立主人翁意識，不滿于現(xiàn)狀，尋求更有效、更切實的，能夠為公司創(chuàng)造價值工作方法，以及在自我從事的崗位上，發(fā)揮最大作用，為公司貢獻力量的精神境界和行動力。
學(xué)習(xí)阿米巴管理模式心得體會 篇2
《阿米巴經(jīng)營》是被稱為日本的“經(jīng)營至圣，人生之師”的稻盛和夫的力作。作為日本的企業(yè)家兼哲學(xué)家第一人，在企業(yè)經(jīng)營和人生理念方面均由獨到而務(wù)實的見解。
所謂的“阿米巴經(jīng)營”就是以各個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制訂各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。經(jīng)過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營，進而實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。
稻盛和夫先生在最初創(chuàng)立京瓷公司時，最讓我感動的是一件事：招收了10名剛從高中畢業(yè)的新職員，他們在工作了一年左右，開始熟悉工作的時候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，并且還寫了血書，提出了強硬的要求――—“如果不保證我們的將來，我們就辭職”�？傻臼⒑头騽傞_始經(jīng)營，對經(jīng)營還沒有建立自信，如果為了留住員工而答應(yīng)“保證將來的待遇”的話，那是在撒謊。所以稻盛說“為了將來的待遇能比大家要求的更好，我會竭盡全力”。但年輕的員工根本聽不進去。
最終稻盛先生最終一搏，對這些年請員工說：“你們?nèi)绻杏職怆x開公司，那為什么沒有勇氣相信我呢？我用我的生命作賭注，為了大家我會去維護好這個公司。如果我是為了自我的私心雜念二經(jīng)營公司，你們能夠砍死我”。此話一出，最終使10名欲辭職員工回心轉(zhuǎn)意，把自我的一生都托付給京瓷公司。
正是這樣的理念，讓員工愿意把自我一生托付的'公司，稻盛和夫先生能夠在40年時光，創(chuàng)立了兩家世界500強企業(yè)。
阿米巴經(jīng)營大致有以下三個目的：
第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；
第二個目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”；
第三個目的是“實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”；
由于稻盛先生在初期對經(jīng)營一竅不通，不具備人們常說的常識，稻盛先生就以“做人何謂正確”這一基準(zhǔn)作為公司經(jīng)營的原理原則。它表現(xiàn)為公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關(guān)心、謙虛、博愛等，這類全球通用的普遍價值觀。這反而讓稻盛先生找到了經(jīng)營中的最重要的原理原則。
正是這種經(jīng)營中最重要的原理原則，給京瓷公司和稻盛先生帶來了豐厚的回報。
學(xué)習(xí)阿米巴管理模式心得體會 篇3
稻盛和夫，日本著名實業(yè)家，人稱日本“經(jīng)營之圣”，2010年以78歲的高齡出任日本航空公司CEO，重整問題重重的日航。僅用一年時光就創(chuàng)造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，在去年全世界航空公司中利潤排第一，而前一年同期日航的虧損額達1800億日元。懷著對稻盛和夫崇敬的心境，我拜讀了貫穿其經(jīng)營哲學(xué)的《阿米巴經(jīng)營》。
稻盛和夫剛?cè)肼殘鰰r，是個技術(shù)型人才，他的特長是研發(fā)新的陶瓷產(chǎn)品，并不善長經(jīng)營管理。在京瓷公司剛剛成立時，企業(yè)規(guī)模相當(dāng)于家庭作坊大小。但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，人員迅速增加，他就應(yīng)付可是來了。他意識到：“既然我能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個小團體呢此刻或許還沒有中層人員能夠管理100名員工，可是有些中層人員已經(jīng)有本事管理20到30名員工的.小團體，那為何不讓這些人擔(dān)任小團體的領(lǐng)導(dǎo)，放權(quán)讓他們管理呢”
這正是“阿米巴經(jīng)營”的核心，即以各個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為中心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。每一個阿米巴是一個獨立核算單位，一個銷售團隊，一道工序。所有阿米巴采用“單位時光利潤”這個指標(biāo)進行核算、比較。經(jīng)過單位時光核算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經(jīng)營業(yè)績變得清晰透明。
一般來說，大公司的員工很難對自我的具體工作成果有實在的感覺，他們常常只是公司龐大系統(tǒng)中的一個小小的齒輪。從這點上看，單位時光的附加價值就是激勵員工的動力。
所以，阿米巴經(jīng)營是一種全員參與型的經(jīng)營體系，每位員工都要充分掌握自我所屬的阿米巴組織目標(biāo)，在各自崗位上為到達目標(biāo)而不懈努力，并實現(xiàn)自我價值。公司會按月公布各小組每單位時光內(nèi)的附加價值，各個小組當(dāng)月的經(jīng)營狀況、每個組員及小組所創(chuàng)造的利潤，及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。
稻盛和夫說：“企業(yè)經(jīng)營無非是個如何增加銷售額和減少費用的問題，一點都不復(fù)雜�！�
只要理解“以最少費用換取最大銷售額”這個道理，每位員工就都能學(xué)會經(jīng)營。其實，公司里的每位員工回到家都扮演著一個優(yōu)秀經(jīng)營者的主角。他們根據(jù)收入的多少合理安排各類花銷，剩余部分存到銀行以備不時之需；同時還要研究房子、車子大項投資，處理子女教育、贍養(yǎng)父母等問題；家人卷入是非時還要作為一家之長全力解決問題。只要能做到這些，就已經(jīng)具備了作為經(jīng)營者所需的才能。稻盛先生正是經(jīng)過主動的授權(quán)，引導(dǎo)員工把這種本事活用在公司運營上，其實這就是阿米巴經(jīng)營。
聯(lián)系到此刻的寶鋼特材，班組建設(shè)已經(jīng)到達了必須的水平，那么每個班組就是一個標(biāo)準(zhǔn)的阿米巴，每個分廠是一個中型的阿米巴，每個二級廠都是一個大型的阿米巴。每個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)都對自我的員工負責(zé)，加上調(diào)動每個員工的進取性，到達全民經(jīng)營的模式，努力以最小的成本到達最大的效益，那寶鋼特材的完美明天還會遠么？
學(xué)習(xí)阿米巴管理模式心得體會 篇4
從事管理工作已有兩年，可是真正領(lǐng)悟到什么是管理，我認為是從此刻才開始。因為遇見了稻盛和夫先生——這位頗具傳奇色彩的日本實業(yè)家，他的阿米巴經(jīng)營模式讓我感受到管理的神奇力量，同時給我?guī)砣缦律羁痰膯⑹尽?/p>
首先談?wù)劙⒚装�，阿米巴實際上是一種變形蟲，此種生物能夠根據(jù)外界環(huán)境（宿主）的不一樣改變自我的體態(tài)，從而更好堅持較高的成活率，使自我生存下來�？此剖趾唵蔚纳铮珡闹形腋形蛑辽畹氖牵�1。改變方能適應(yīng)；2。生存才是王道。從管理的角度來體會這兩者，大則企業(yè)，小則部門都會遇到這樣的問題，隨著本身的發(fā)展，人員和設(shè)備的數(shù)量總會增加，假如碰到要實現(xiàn)比以前多50%的產(chǎn)值的話，你會同意需要增加50%的人員和設(shè)備嗎？很多人的回答是：不需要。的確，十分不需要，也不允許需要，原因很簡單假如經(jīng)濟不景氣，訂單量減少，只會導(dǎo)致前期投入的人員和設(shè)備投資成為烏有，繁重的人員負擔(dān)和設(shè)備借貸只會給企業(yè)或者是部門經(jīng)營者的狀況雪上加霜，最終導(dǎo)致預(yù)計目標(biāo)完成不了�？墒侨绾谓鉀Q這個增加值不對稱的問題呢？答案僅有一個：改變方能適應(yīng)，運用管理手段提高工作效率，增加每一個員工的單位時光附加值，只增加一到兩成的資源。還有這么一種情景，假如以前需要10個人完成的工作量，此刻工作量小了，只需要8個人就能夠完成，作為一個企業(yè)或者是部門的經(jīng)營者您會怎樣辦？對，采用阿米巴的管理手段，改變方能適應(yīng)，將其他剩余的兩名員工分配到其他地方，讓這個小型阿米巴一向進取緊張的工作氛圍，嚴格禁止
他們進入生產(chǎn)廠區(qū)。古人云：“小人閑居為不善”，的確人一閑下來就會做些不太貼合要求的事情，胡思亂想起來，對于工作是要不得的。所以竟可能讓員工都忙起來，讓他們熱愛的自我的工作，因為僅有喜歡才能讓人感覺不到累。以上是對改變放能適應(yīng)的淺談，下頭談?wù)勆娌攀峭醯馈Ｆ髽I(yè)或者是部門經(jīng)營者如果達不到股東們預(yù)計的目標(biāo)，通俗點講：賺不到錢，結(jié)果僅有一個——被淘汰。人類社會在這點上表現(xiàn)的不夠顯著，因為我們有很多福利保障機構(gòu)和慈善機構(gòu)，可是自然界的生物群體卻尤為明顯，適者生存這是幾百年前的達爾文提出的，此刻大家也是供認不諱。作為企業(yè)和部門經(jīng)營者沒有這個意識是可怕的，就像跟兄長在一齊說道：“賺不賺到錢是另外的，能在這個環(huán)境中生存下來才是當(dāng)務(wù)之急�！彼裕斜匾獙W(xué)習(xí)阿米巴的生存精神，改變再改變，努力再努力，成功總會向我們招手。
其次談?wù)勅绾谓⒚装偷墓芾砟Ｊ健?/p>
阿米巴的機構(gòu)組建：
1、劃分成小團體，明確職能；
2、能應(yīng)對市場變化的靈活組織；
3、支撐阿米巴經(jīng)營的經(jīng)營管理部門。
阿米巴的成立的前提條件：
1、把組織細分為事業(yè)組成單位；
2、阿米巴之間的定價；
3、領(lǐng)導(dǎo)需要具備經(jīng)營哲學(xué)；
4、各個阿米巴需要彼此信任，尊重。
在此提出關(guān)鍵兩點：
1、單位時光核算表；
2、經(jīng)營的意識；
所有的企業(yè)異常是大企業(yè)，很多員工都不明白自我每一天到底工作是干什么，不清楚到底一天干下來為公司創(chuàng)造多少價值，因為自我對本身的意識就是一個螺絲釘。做管理的經(jīng)營者很容易忽視掉員工的這個意識，所以阿米巴就異常強調(diào)此項，異常引進“單位時光核算表”，其計算公司為：單位時光附加值=（銷售—經(jīng)營費用）（正常班數(shù)+加班數(shù)），將一年的'目標(biāo)從空間上和時光上細化到每一天，每一個阿米巴組織個體的日完成目標(biāo)，對于“單位時光核算表”的出現(xiàn)，的確讓每個阿米巴小組成員明白他為公司創(chuàng)造多少價值，今日的任務(wù)有沒有完成，同時也讓管理者很簡便看到當(dāng)前的問題出在什么地方，下步應(yīng)當(dāng)如何處理。領(lǐng)導(dǎo)者必須具備經(jīng)營意識，第一，如何堅持每個阿米巴即相互競爭又相互合作；第二，如何適應(yīng)外界的改變而改變阿米巴的數(shù)量和規(guī)模；第三，如何在管理中將銷售最大
化，經(jīng)費最小化；第四，如何將自我的經(jīng)營哲學(xué)移植到每一個阿米巴的成員中去，讓每一位員工都是經(jīng)營的主角。
再次，談?wù)剰陌⒚装徒?jīng)營中透視的成功方程式：成功=思維方式×熱情×本事，稻盛和夫先生指出三者是構(gòu)成成功的關(guān)鍵要素，其中以思維方式和熱情最為重要，阿米巴的管理很好的展現(xiàn)了思維方式×熱情，后續(xù)將深入剖析，至于本事這各因素老先生的觀點是天道酬勤，所以京瓷公司和日本第二通訊在招聘員工時強調(diào)：
1、一流大學(xué)的人才跟一般性大學(xué)的人才一視對待；
2、高學(xué)歷的人才跟一般學(xué)歷的人才一視對待；
3、有深厚背景的人員采取拒絕的原則。可見老先生對本事這個東西并不持贊許的態(tài)度。因為老先生作為一個實業(yè)家，體會到的東西或許更深入，更透徹。正如他說的：人格第一，勇氣第二，本事第三。
最終，完結(jié)本次作業(yè)，在此申明：阿米巴給我的啟示純屬自我淺顯的認識，如有不對之處還望見諒，請務(wù)拍磚。送上京瓷公司的經(jīng)營理念：“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的提高與發(fā)展做出貢獻�！备屑じ魑粚Ρ敬巫鳂I(yè)的垂憐。
學(xué)習(xí)阿米巴管理模式心得體會 篇5
物業(yè)管理在這個物質(zhì)文化與精神文化需求日益增長的今日，逐漸突顯其重要性，客戶在各個方面都提出了更高的要求，作為物業(yè)行業(yè)的我們更要提升我們的服務(wù)意識，這樣才能贏得客戶的好評，創(chuàng)立好的口碑。可是讀了《阿米巴經(jīng)營》一書，讓我更清醒的意識到，我們的物業(yè)管理不僅僅要有服務(wù)意識，更不能缺少成本意識，這樣才能盤活我們的企業(yè)，讓我們的企業(yè)長期的經(jīng)營下去，如果經(jīng)營困難，談何服務(wù)，更談不上優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
阿米巴經(jīng)營是一種經(jīng)營手法，實施阿米巴經(jīng)營必備的兩個條件：一是企業(yè)經(jīng)營者的人格魅力——經(jīng)營者必須具備“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸�！辈樯鐣鲐暙I的明確理念，領(lǐng)導(dǎo)人的公平無私是調(diào)動員工進取性的最大動力；二是協(xié)調(diào)利己利他、協(xié)調(diào)部門利益和整體利益，其中提到的以“心”為本的經(jīng)營、伙伴式經(jīng)營、玻璃透明化經(jīng)營都是我們要重點學(xué)習(xí)與借鑒的經(jīng)營方式。
阿米巴經(jīng)營是以“人心”為基礎(chǔ)的，例如人體內(nèi)的數(shù)十萬億個細胞在一個統(tǒng)一的意志下相互協(xié)調(diào)，公司內(nèi)的數(shù)千個阿米巴僅有齊心協(xié)力，才能夠使公司成為一個整體。我們要學(xué)習(xí)這種凝聚人心的經(jīng)營方式，讓我們公司的每一個項目，每一個項目的每一個班組，每一個部門都凝聚起來，打造一個堅不可摧的團隊。
京瓷追求的是“銷售額最大化、經(jīng)費最小化”，而我們要追求的是“服務(wù)最大化、經(jīng)費最小化”，那如何實現(xiàn)這個目標(biāo)，這就要求我們從公司的每個部門做起，從部門的每個成員做起，從涉及到的每項工作做起。首先是實行數(shù)字管理機制，多用數(shù)字體現(xiàn)工作，即用數(shù)字說話，例如我們的管理工作，每月每個部門的總開支情景，產(chǎn)生的各項費用完全能夠用數(shù)字體現(xiàn)，一一詳細列舉，月底進行公示、分析，這樣就能一目了然的明白各項工作的開支情景，從而對費用高的項目進行適當(dāng)?shù)目刂啤⑾鳒p，從而實現(xiàn)經(jīng)費最小化。再例如我們的服務(wù)工作，也能夠用數(shù)字來體現(xiàn)，本月供給的入戶維修服務(wù)量、公共維修量、遺留問題項、客戶回訪數(shù)，有了這些數(shù)據(jù)，我們能夠根據(jù)數(shù)據(jù)進行人員的配備調(diào)整、工作重點安排，從而改善我們工作中的不足，調(diào)整工作方法，更好的提升我們的服務(wù)，從而實現(xiàn)服務(wù)最大化。其次就是培養(yǎng)有經(jīng)營都意識的人才，工作中適當(dāng)給員工權(quán)利，讓員工從被動的立場轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃恿觯瑥亩鴮崿F(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營，這就需要建立與京瓷一致的目標(biāo)，即：追求員工的幸福，讓員工為了自我的幸福而工作，為了公司的發(fā)展而齊心協(xié)力的參與經(jīng)營，在工作中感受自身的價值和成功的喜悅。
在《阿米巴經(jīng)營》里提到的一些管理原則，完全能夠借鑒到我們的物業(yè)管理工作中，其中京瓷會計原則中提到的一一對應(yīng)原則、雙重確認原則、完美主義原則、玻璃透明等管理原則都與我們的物業(yè)管理很貼近。
一一對應(yīng)原則。一一對應(yīng)在我們工作中應(yīng)用很廣，例如我們的工程維修工作，接到一項報修，我們就會開一份派工單，同時將此項報修信息體此刻OA系統(tǒng)上、記錄在報修記錄本內(nèi)，三者一一對應(yīng)，這樣我們便能一目了然的明白當(dāng)日的`派工量，同時也能避免問題漏報、重報等現(xiàn)象的發(fā)生。還有我們的庫房管理，也完全能夠?qū)嵭形锲放c臺賬一一對應(yīng)，這樣也有便于我們的管理。
雙重確認原則。不論是我們?nèi)粘９芾砉ぷ鬟�是日常服務(wù)工作，尤其是涉及到經(jīng)費的事項，至少要有兩個人對此事件加以確認，保證業(yè)務(wù)的可靠性，以免造成不必要的浪費，所以說，雙重確認是必須時刻加以嚴格遵守的原則。
完美主義原則。人們常說人無完人，的確沒有一個人是十全十美的，可是每個人都有一顆追求完美的心，不論生活還是工作，我們都想過的好，干的好，尤其是在工作中，我們更應(yīng)當(dāng)100%的要求自我，100%的完成工作任務(wù)。有人認為，雖然沒有完成100%，但到達99%就相當(dāng)不錯了，可是在京瓷不允許員工有這樣的想法，要求員工不折不扣的完成制造和銷售目標(biāo)。我們物業(yè)管理工作也是如此，在各項工作中都要不折不扣的完成，減少失誤、減少偏差，比如我們的回訪工作，必須要求100%回訪，不允許有一戶遺漏，有時候也許就是因為一戶未回訪而影響了整體滿意度，貫徹完美主義雖然不容易，但只要有追求完美的堅強意志，我們必須能絲毫不差的完成目標(biāo)。
玻璃透明原則。不論是內(nèi)部管理還是對外服務(wù)，以透明化的管理方式進行管理服務(wù)，讓全體員工和小區(qū)業(yè)主隨時了解公司的經(jīng)營情景，例如隨時公示我們在物業(yè)管理中的投入、支出情景，物業(yè)管理費收取情景，為業(yè)主供給的服務(wù)項目，物業(yè)公司的盈利及虧損情景，這些數(shù)據(jù)、信息的公示，一方面有利于員工清晰的掌握應(yīng)當(dāng)削減哪部分開支，哪些工作需要調(diào)整工作方法，哪些工作還需要加強，從而實現(xiàn)全員參與經(jīng)營。另一方面有利于讓業(yè)主了解我們的服務(wù)，理解我們的服務(wù)，從而支持我們開展各項服務(wù)工作。
讀了《阿米巴經(jīng)營》，對我們?nèi)绾未蛟旎盍λ纳涞膱F體也有必須的啟發(fā)。首先要有統(tǒng)一的堅定不移的目標(biāo)，其次并要懷有能夠滲透到潛意識中的強烈而持久的愿望，并且用將來進行時看待自我的本事，如果擁有無論如何也要成功的強烈愿望，并且堅持不懈的付出努力，我們的本事就必須能夠提高。再次就是各部門攜手發(fā)展，雖然每個部門是一個獨立的小團體，但都是隸屬同一個公司，是同舟共濟的共同體，所有要相互合作、共同發(fā)展，僅有攜手為業(yè)主供給服務(wù)，才能贏得客戶的滿意。
《阿米巴經(jīng)營》，一個質(zhì)樸的經(jīng)營理念，帶領(lǐng)京瓷走向了成功，我們都要學(xué)習(xí)這種經(jīng)營理念，樹立遠大目標(biāo)，每一天全力以赴，把企業(yè)當(dāng)成自我的家，精打細算過日子，在體現(xiàn)每個人經(jīng)營意識的同時，也要體現(xiàn)我們每個人的職責(zé)、價值，讓生活在維邦物業(yè)這個大家庭中的每一位成員都感覺到幸福，“今日竭盡全力了，就能看到明天，這個月拼命工作，就能看到下個月，今年竭盡全力，就能看到明年，”相信我們每一天的全力以赴定能換來明天的精彩輝煌。
學(xué)習(xí)阿米巴管理模式心得體會 篇6
什么是阿米巴模式？阿米巴模式是日本企業(yè)家稻盛和夫先生提出的，是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化三大企業(yè)管理中的難題集中予以解決的經(jīng)營模式。其具體做法是將整個公司劃分成多個被稱為"阿米巴"的小型組織，每個小型組織都作為獨立的利潤中心或成本中心或費用中心進行經(jīng)營，引入市場競爭機制、追求銷售收入最大化費用最小化、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才、實現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營理念運用到企業(yè)管理體制中并進行獨立核算、獨立經(jīng)營的管理模式。
阿米巴管理模式目的.：
�。ㄒ唬�、確立與市場掛鉤的企業(yè)核算模式，引入市場競爭機制。需要每個阿米巴的經(jīng)營者對成本進行實時的管控，判斷處于何種經(jīng)營狀況、并制定何種經(jīng)營措施和方案。
�。ǘ�、阿米巴作為公司核算管理的最小單元，是擁有獨立核算、獨立經(jīng)營，追求銷售收入最大化費用最小化的經(jīng)營組織。
�。ㄈ�、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才。公司將組織內(nèi)部劃分為若干小單位，單位的經(jīng)營者也就是阿米巴會萌生經(jīng)營者的責(zé)任感，雖然沒有特別高的管理能力和專業(yè)知識，也能合理運作本部門，努力提高業(yè)績，承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任。
（四）、實現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營模式，使員工在工作中感受到人生意義和成就感。
阿米巴經(jīng)營模式要求每個人都具備經(jīng)營意識和成本意識，讓每個環(huán)節(jié)的管理人員都站在企業(yè)的一定高度上看待自己經(jīng)營的"阿米巴".研發(fā)和生產(chǎn)本身不再是目的，讓市場接受并創(chuàng)造出效益才是目標(biāo)。華為老總?cè)握窃f過"技術(shù)人員要做工程商人。你的技術(shù)是用來賣錢的，賣出去的技術(shù)才有價值".
要借鑒阿米巴經(jīng)營模式，企業(yè)需要作很多準(zhǔn)備工作。首先是要自上而下的經(jīng)營意識和觀念轉(zhuǎn)變，尤其是基層管理人員的意識，要將合理的經(jīng)營意識滲透于工作的每一個細節(jié)中，沒有了純粹的經(jīng)營者和純粹的管理者，連生產(chǎn)也是經(jīng)營的組成部分。其次是全員參與，全員經(jīng)營，確保盈利。在此時建立規(guī)矩，制度、流程、記錄、規(guī)范要一應(yīng)俱全。重新劃分組織架構(gòu)，協(xié)同與聯(lián)動機制健全。在這個過程中需要不斷的探索、實踐、總結(jié)、完善、提高。阿米巴模式任重而道遠。
學(xué)習(xí)阿米巴管理模式心得體會 篇7
公司組織了一場阿米巴經(jīng)營模式的課程，邀請到行內(nèi)牛叉的講師（田老師），老師為我們講解阿米巴蟲其實是身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定。因此，“阿米巴”最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。田和喜田老師為我們講解了阿米巴經(jīng)營名稱的由來，形象而生動的比喻讓我們立馬進入一個學(xué)習(xí)狀態(tài)。
田老師在課程上反復(fù)強調(diào)，阿米巴經(jīng)營模式是稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)的兩大支柱之一(另一個是京瓷會計學(xué))，是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的難題集中起來予以解決的經(jīng)營模式。其具體做法是將整個公司分割成許多個被稱為“阿米巴”的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照一個小企業(yè)、小商店的方式進行獨立經(jīng)營。每個阿米巴都是一個獨立的.利潤中心，集生產(chǎn)、會計、經(jīng)營于一體，就像一個中小企業(yè)那樣活動，所有經(jīng)營上的事情都由他們自行運作。
阿米巴經(jīng)營模式要求每個人都具備經(jīng)營意識和成本意識，讓各個環(huán)節(jié)的管理者站在一定高度上看待自己經(jīng)營的“企業(yè)”。研發(fā)或生產(chǎn)本身不再是目的，讓市場接受并創(chuàng)造出效益才是目標(biāo)。這里提到的“市場”，其含義比較復(fù)雜，有可能是面向客戶的營銷市場，也有可能是其他工作環(huán)節(jié)的阿米巴組織，總之，要賣出產(chǎn)品，控制成本，實現(xiàn)盈利。這讓我聯(lián)想到了華為總裁任正非關(guān)于“技術(shù)商業(yè)化”的觀點：“技術(shù)人員不要對技術(shù)宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術(shù)是用來賣錢的，賣出去的技術(shù)才有價值”。這兩種思想有相似之處。
不是哪個企業(yè)都能引入這種模式的，搞不好會弄巧成拙。田老師說這件事的時候語調(diào)明顯提高一些。
要借鑒阿米巴模式，集團需要做很多項準(zhǔn)備。首要條件是自上而下的觀念轉(zhuǎn)變、具備合理的經(jīng)營意識并滲透于工作的每個細節(jié)：沒有了純粹的生產(chǎn)者或者純粹的經(jīng)營者，連生產(chǎn)也變成了經(jīng)營的組成部分。全員參與，為確保打開市場，要關(guān)注品質(zhì)、研究市場；為確保盈利，策劃和總結(jié)工作隨時都要做投入產(chǎn)出分析。
具備經(jīng)營意識并不等于經(jīng)營落了地，還要建立規(guī)矩。制度、流程、記錄、規(guī)范一應(yīng)俱全。組織架構(gòu)清晰，協(xié)同與聯(lián)動機制健全，員工清楚該做什么。
體現(xiàn)信任與尊重。阿米巴模式是基于對員工的信任而把每個組織的運營托付給員工，從而建立起一種朝著共同目標(biāo)努力的強有力的合作關(guān)系�；谛湃巍⒖隙�、尊重、激勵才容易調(diào)動起員工的內(nèi)動力，這是阿米巴經(jīng)營模式能夠激發(fā)所有員工主動精神的重要原因。這也是集團沿用阿米巴經(jīng)營的重要原因。
一項制度、一種模式從初創(chuàng)到成熟，都是經(jīng)過持續(xù)完善才做到的。一旦選定了一種模式，就要堅持做下去，經(jīng)歷從粗到精、從稚嫩到成熟的發(fā)展過程。阿米巴模式是一項系統(tǒng)工程，唯有持續(xù)完善才能長久獲益。
聽完田老師的講話，我得到一個終身受益的感悟就是：“模式可以學(xué)會，但理念和文化很難一時學(xué)會，需要探索、實踐、總結(jié)、完善。
學(xué)習(xí)阿米巴管理模式心得體會 篇8
阿米巴經(jīng)營讀書心得篇1這幾天認真重溫了《阿米巴經(jīng)營》，稻盛和夫在40年的時間內(nèi)他創(chuàng)建了兩家世界500強，是日本四大經(jīng)營之圣。
稻盛和夫先生簡單、直觀、精辟的語言讓我受益l良多，書中的許多精華都需要在實際工作中去認真的、深刻的去領(lǐng)悟，切不可機械地照搬照抄，要結(jié)合本、本部門的實際去有地機結(jié)合起來，不斷完善、創(chuàng)新我們的管理。
長期以來，稻盛和夫先生都以敬天愛人的理念構(gòu)建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。
我認為任何一個成功的組織都需要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和使命，如中國共產(chǎn)黨之所以取得舉世矚目的成就，成為中華民族之魂。
正是因為她將全心全意為人民服務(wù)的宗旨作為一切革命工作的行動準(zhǔn)則。
思想上的高度統(tǒng)一、行動的高度一致是打造百年的關(guān)鍵之所在，稻盛和夫先生將敬天愛人的`這種思維模式發(fā)揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，他的偉大不僅僅體現(xiàn)在數(shù)字上，更在于心靈上的具體表現(xiàn)。
通過讀這本書，我最大的感觸更在于我們需要一個由淺入深的學(xué)習(xí)過程，切不可能搞一刀切，要因勢利導(dǎo)。
《阿米巴經(jīng)營》程序的設(shè)立、目標(biāo)的數(shù)字、管理理念我們可以去學(xué)習(xí)、消化、創(chuàng)新。
學(xué)習(xí)阿米巴管理模式心得體會 篇9
有幸參加了《阿米巴經(jīng)營模式》培訓(xùn)，經(jīng)過了阿米巴經(jīng)營模式構(gòu)建實戰(zhàn)培訓(xùn)，我有以下幾個方面的感想體會。
在培訓(xùn)前，我稍微學(xué)習(xí)了稻盛和夫的《阿米巴經(jīng)營》一書后，知道阿米巴經(jīng)營是就是根據(jù)產(chǎn)品、工序、客戶或地區(qū)等的不同，將組織劃分成許多獨立經(jīng)營、獨立核算的小集團。
此次課程是策遠咨詢刁東平老師授課的。內(nèi)容以實戰(zhàn)為主，通過稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營理念結(jié)合中國國情來講解如何構(gòu)建與落地。
阿米巴經(jīng)營的精髓就是“銷售額最大化，經(jīng)費最小化”。這一原則是單位時間核算制的基礎(chǔ)，經(jīng)營的根本就是在向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)時，必須防止浪費，削減開支。更通俗的講法，我理解為想盡一切辦法來達到開源節(jié)流。
阿米巴經(jīng)營的核心方法是把企業(yè)劃分為一個個獨立核算自主經(jīng)營的成本、利潤核算單元，運用單位時間核算的管理會計模式，便于貫徹公司的經(jīng)營目標(biāo)，指明發(fā)展方向，使各“阿米巴”及時了解市場變化，調(diào)節(jié)經(jīng)營管理策略，培養(yǎng)員工的經(jīng)營競爭意識，激發(fā)全體員工的工作熱情，最大限度地提高營業(yè)收入，減少支出和浪費，從而實現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展，創(chuàng)造較高的收益。作為公司員工，我從這一經(jīng)營方式中領(lǐng)悟到的是，作為個體的員工是公司這個集體的小“阿米巴”，員工個人創(chuàng)造的價值與企業(yè)的'最大化收益密切相關(guān)，這需要我們通過學(xué)習(xí)，不斷提高個人水平和素養(yǎng)，進而提升個體這個小“阿米巴”的價值創(chuàng)造能力。
而更讓我深刻體會到的是阿米巴的“全員參與”。這也就樹立了全員的主人翁意識，讓人不滿于現(xiàn)狀，去尋求更有效，更切實的，能夠為公司創(chuàng)造價值的工作方法，同時在自己從事的崗位上發(fā)揮最大的作用，并樹立為公司貢獻力量的精神境界和行動力。
從上課開始到結(jié)束，中間過程中從不缺少活潑生動的課堂互動，自始至終我都給吸引著，課間從不缺案例研討、角色扮演、全員分享、專題討論、個別交流，從熱鬧的小游戲破冰開始，到學(xué)員互動都給我很深的體會，讓我在課堂中聽的津津有味，真有種不知疲倦的感覺，尤其是事例引人入勝，以故事的模式為例子，再從故事中啟發(fā)我們結(jié)合自身情況進行講解，簡顯易懂。這樣的連打帶練授課模式非常有效果，自我感覺收獲頗豐。
總之，經(jīng)過了這些天的培訓(xùn)指導(dǎo)，我現(xiàn)在對阿米巴經(jīng)營模式已經(jīng)有了意識上的認識。模式是可以學(xué)會，但最重要還是理念文化和意識的轉(zhuǎn)變，需要探索、實踐、總結(jié)、完善?
學(xué)習(xí)阿米巴管理模式心得體會 篇10
如果要問我經(jīng)營一個企業(yè)什么最重要，我認為最重要的就是“人”。正確的戰(zhàn)略定位和發(fā)展思路需要人去思考，完美的計劃和遠大的目標(biāo)需要人去執(zhí)行，所以在《阿米巴經(jīng)營》中提出以人心為基礎(chǔ)開展經(jīng)營，每一位員工都是主角的想法和思路。所謂“主角”，我認為應(yīng)該這樣理解，其實任何一個人在進入職場以后，都背負著多種壓力和需求，體現(xiàn)在物質(zhì)和精神等方面，但是在他們追求各種各樣的自我需求中，很少有人能夠有一種主人翁意識，而是與企業(yè)之間形成一種按勞換酬的對立面，他們認為他們在付出努力，他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造了價值，企業(yè)就應(yīng)該給予回報和酬勞，這樣的一種心態(tài)與模式，不論是員工還是企業(yè)，都無法調(diào)試
到一種效率最大化的狀態(tài)，因為企業(yè)認為員工做的不夠，員工認為企業(yè)給的不多，所以在對事物的認識和感官上發(fā)生分歧的時候，就找不到這個連接紐帶上的主角在誰，然后就各自為陣，各據(jù)各理，因為雙方只會考慮到各自的方面。其實員工是企業(yè)的，企業(yè)同樣是員工的，企業(yè)是員工的載體，是一種平臺，員工是主角，并不是說每個員工都是老板，而且每個員工將自己的責(zé)任感最大化，將自己的潛能發(fā)揮到最大化，能深刻的認識到：這個企業(yè)的生死存亡，與我有關(guān)，這樣所有有“主人翁”意識的.員工組合起來就是駕馭這個企業(yè)的老板。
企業(yè)想讓員工具備“主人翁”意識和觀念，并不僅僅是依靠溝通和疏導(dǎo)能夠建立起來的，考核能夠引導(dǎo)員工完成目標(biāo)的方法和速度，那么體制能夠規(guī)范一個公司的運作模式。如果企業(yè)只做提出目標(biāo)和回收結(jié)果的工作，那么回收回來的結(jié)果肯定不會多么樂觀。阿米巴經(jīng)營模式的基礎(chǔ)在于人，但是如何將人的效率發(fā)揮到最大化，則要去做合適的安排和調(diào)整。首先要將“大鍋飯”變成“吃小灶”。有的企業(yè)認為公司的經(jīng)營狀況如何，體現(xiàn)在財務(wù)報表上面，盈利情況更是被作為機密一樣不可泄露，這些不是員工該關(guān)心的事情，員工應(yīng)該埋頭干好自己的事情就可以了，其實這樣是
不對的。任何一個公司的經(jīng)營狀況都應(yīng)該讓員工去了解，如果他們不知道公司的業(yè)務(wù)情況，他們永遠不會關(guān)心和清楚自己的工作崗位，工作收入跟公司的業(yè)務(wù)模塊有何關(guān)聯(lián)，不會有大局觀，如果所有員工都認為自己只是小小的一份子，干好自己的本職工作就可以的話，企業(yè)將無法選拔有高度有大局觀念的人才進行培養(yǎng)，無法明白誰會有經(jīng)營意識和道德規(guī)范。所以書中提出的阿米巴經(jīng)營模式就是把組織劃分成一個個小的團體，通過獨立核算制加以運作，在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營意識的領(lǐng)導(dǎo)，實現(xiàn)全體員工參與經(jīng)營，這應(yīng)該阿米巴模式的概括和定義。
當(dāng)然在劃分成一個個小的阿米巴的時候，并不是劃分的越小越多才越好，作為企業(yè)，應(yīng)該依據(jù)“銷售額最大化經(jīng)費最小化是經(jīng)營原則”去進行切割和劃分，根據(jù)職能設(shè)立組織，而且每個組織要盡量少而精，避免組織的臃腫，一個企業(yè)中，不會干事的員工都叫成本。所以要保證組織的戰(zhàn)斗力和運轉(zhuǎn)順暢，使人人豆具備使命感，在這里面最重要的就是財務(wù)核算體系，做符合阿米巴模式的單個組織獨立核算模式，每個部門根據(jù)目標(biāo)和計劃做相應(yīng)的經(jīng)費預(yù)算，在費用的各個環(huán)節(jié)上進行監(jiān)督和控制，比如物料的采買，票據(jù)的審核等方面，細化到每個阿米巴，會得到更加好的控制。
每個小的阿米巴都有獨立的核算系統(tǒng)，會對產(chǎn)出和收益做清晰的權(quán)衡，就能快速的對現(xiàn)有的經(jīng)營狀況作出反應(yīng)和調(diào)整，明確組織戰(zhàn)斗的方向，才能夠?qū)N售額最大化，公司的業(yè)績自然會得到提升。
同時，在制定了完善的獨立核算體系之后，要全盤關(guān)注每個阿米巴的目標(biāo)和業(yè)績，如果只有一個組織優(yōu)秀，不代表整個企業(yè)的優(yōu)秀，要讓每一個阿米巴通過對核算結(jié)果進行能力的提升，加強阿米巴中每個員工的使命感和緊迫感，去對自己的阿米巴負責(zé)。這個時候需要每一個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮自己的作用，打造有激情，有戰(zhàn)斗力的團隊。實現(xiàn)企業(yè)的整體強化。
當(dāng)然我們必須明確，不管什么樣的經(jīng)營模式和管理體制，都要在堅持的過程中找到最適合自己，最匹配自己的制度和體制。沒有什么是完全通用的，我們能做的就是敢于嘗試，善于做出快速正確的變化，
學(xué)習(xí)阿米巴管理模式心得體會 篇11
明白企業(yè)經(jīng)營中的主體問題，樹立正確的目標(biāo)，去找到適合企業(yè)做大做強的最合適的方法，我想這才是企業(yè)當(dāng)中我們每個員工去學(xué)習(xí)的最終目的。據(jù)公司及同事介紹稻盛和夫先生所著“阿米巴經(jīng)營”一書貌似企業(yè)經(jīng)營中的“武墓遺書”一般，對此我頗不以為然，但對在有生之年創(chuàng)辦兩家全球500強企業(yè)，碩果僅存的日本四大經(jīng)營之圣的稻盛和夫先生卻充滿了敬意與好奇，于是抱著對稻盛和夫先生濃厚的興趣在工作之余開始斷斷續(xù)續(xù)的讀“阿米巴經(jīng)營”一書，從書中和一些其他渠道漸漸了解稻盛和夫先生不平凡的經(jīng)歷和處處閃耀著智慧光芒的足跡。現(xiàn)如今更是以80歲高齡接受日本內(nèi)閣三顧之請就任申請破產(chǎn)保護的日航公司的CEO，并迅速扭轉(zhuǎn)局面。不由得更讓我對稻盛和夫先生的魄力和智慧感到由衷的驚嘆。由于工作很忙沒時間仔細研讀，囫圇吞棗般的大概看了一遍。即使這樣在讀書過程中也感觸頗多，運用阿米巴經(jīng)營的京瓷公司無疑是成功的，顯然阿米巴經(jīng)營也是一套成熟的并行之有效的管理理念。那么阿米巴經(jīng)營的神奇之處在哪？如果把它運用到我們的公司會有多少可借鑒之處？帶著這樣的疑問漸漸深入書中。起初對書中所述總有一種無力感，看上去說的都有道理，但一想到實際運用就馬上就會有各種各樣的實際問題跳入腦海。但深入研究之后還是有很多地方令人觸動很深，畢竟是稻盛和夫先生畢生心血的經(jīng)驗之作。
首先令我觸動的是書中描述的組織結(jié)構(gòu)和員工關(guān)系�！鞍⒚装徒�(jīng)營”中提到在京瓷激勵員工并不采用獎金激勵制度而是給工作業(yè)績突出的員工其他方面的尤其是精神層面的獎勵和更長遠的利益。我覺得在我們公司這顯然是不能通用的，畢竟賣場內(nèi)有采用獎金激勵制度的促銷員等存在，如果員工沒有歸屬感而一味強調(diào)“為大家創(chuàng)造了多少價值”，只能讓員工增加給別人徒做嫁衣的感覺。所以最好采用精神激勵、物質(zhì)激勵同時作用。比如某一門店或某一課別成績突出，那么給予相應(yīng)物質(zhì)激勵的同時公司內(nèi)或門店內(nèi)發(fā)布公告公示：“某門店或某課別做出了怎樣的成績，給全公司或全店創(chuàng)造了怎樣的價值，是它在如此嚴峻的情況下保證了全公司或全店銷售額或毛利率不下降或增加多少”。并在開業(yè)前或合適的時間重復(fù)播出，成就感和使命感自然油然而生�？傮w來看阿米巴經(jīng)營把京瓷打造成了一個高透明度，具備高度的凝聚力和執(zhí)行力且員工具有深切的歸屬感和使命感的龐大團隊。基于此稻盛先生才能如臂使指般的指揮自己的團隊并帶領(lǐng)團隊開創(chuàng)了京瓷現(xiàn)在的輝煌。稻盛和夫先生說在他感到筋疲力盡的時候想到了化身千萬，于是就培養(yǎng)了大量的至少具備先生某一方面能力的管理者。我覺得商場上技
戰(zhàn)術(shù)可以千變?nèi)f化但戰(zhàn)略思想和經(jīng)營理念必須和主體保持一致，“主體”的每一個細微的動作分化的“個體”一定要第一時間心領(lǐng)神會并迅速做出反應(yīng)。為避免信息在傳達過程中遭到人為的誤解或歪曲那就一定要盡量簡化組織結(jié)構(gòu)，使組織結(jié)構(gòu)簡單、清楚、透明，即可讓員工一目了然看到公司運轉(zhuǎn)情況，又可減少沒必要的浪費和主管部門之間互相推諉責(zé)任甚至歪曲“主體”信息的情況。加大培訓(xùn)和審查力度，建立完善的監(jiān)督的機制，保證團隊清明的良好作風(fēng)并努力打造讓員工信服的管理團隊。隨時改變組織結(jié)構(gòu)以應(yīng)對瞬息萬變的市場變化，將公司整體化整為零分化為若干個體，在方向一致、戰(zhàn)略一致的前提下各自為戰(zhàn)，隨時調(diào)整步調(diào)進退有度將成果最大化，雖然這樣能使公司幾乎立于不敗之地，并可將利益最大化，但同時對個體的領(lǐng)導(dǎo)者要求更高，要求每個個體領(lǐng)導(dǎo)者必須具備靈敏的市場嗅覺，并具備決策能力。如果以上說法成立，那么就要給個體領(lǐng)導(dǎo)者下放一定的權(quán)限，允許門店或課別在一定程度上獨立核算、自負盈虧。比如定價的權(quán)利不應(yīng)該只局限于某一部門，至少應(yīng)該給門店或部門主管一個標(biāo)準(zhǔn)范圍價格浮動的權(quán)限，否則只能讓一些既得利益浪費掉，比如砂糖桔市場價3.88元，公司統(tǒng)一海報價格2.99元，可部分門店即使賣3.58元也同樣起到2.99元的市場效果且不會影響客流和產(chǎn)生交易，如果這時門店或部門主管有浮動價格的權(quán)限，完全可以在公司戰(zhàn)略允許和顧客心理可承受范圍內(nèi)把握一個精妙的平衡點，在不放棄來客率的'基礎(chǔ)上盡可能的增加收益率，這應(yīng)該也是使單位時間核算的被除數(shù)增加的一種表現(xiàn)形式。
說到單位時間核算那就得重點強調(diào)一下，這也是讓我觸動比較大方面。單位時間核算我的理解就是“（總收益-總成本）/所用時間=單位時間收益，那么單位時間核算就不光是以最小單位核算收益那么簡單的問題，更重要是如何降低成本，使被除數(shù)盡量增加。在我們的企業(yè)我覺得成本控制應(yīng)該還可以做的更好，比如固定資產(chǎn)的購入應(yīng)該更遠視一些，有些暫時增加成本超出當(dāng)前預(yù)算但卻可以重復(fù)利用的就不應(yīng)該為保證當(dāng)前預(yù)算購入不能重復(fù)利用的。比如苫布，為更好的看護室外商品降低損耗，幾乎第個門店都需要苫布等道具，但在購入苫布時無可避免的涉及到預(yù)算資金，門店在不得以的情況下只能購入價格偏低的，但在使用過程中價格偏低質(zhì)量不好的苫布很快被淘汰，然后再次購入。如此往復(fù)惡性循環(huán)，導(dǎo)致總體成本增加。諸如此類將直接導(dǎo)致核算中被除數(shù)變小。還有員工重復(fù)勞動、
消極怠工，不知道出于什么原因員工重復(fù)勞動現(xiàn)在時有發(fā)生，也許對領(lǐng)導(dǎo)的不服或者對公司制度的不滿意，員工中消極怠工現(xiàn)象同樣很多，沒有工作積極性，企業(yè)中找不到歸屬感的員工大有人在，無法發(fā)揮每位員工的潛能。直接導(dǎo)致工作時長增加，同時也就是核算中除數(shù)增大將直接導(dǎo)致單位時間附加值減少。綜上所述如果倆相作用情況將更加嚴重。
我店在實際學(xué)習(xí)中以及在實際管理中也運用到了這一項，我們部門就再實際操作中實實在在的感受到了阿米巴管理的好處，因為我們防損部是企業(yè)的只能部門，我們沒有銷售計劃，但是我們有盈虧指標(biāo)，以及其他的指標(biāo)，我們20#中央大街店的防損部，每有各項費用是46000元，這里包括32000元的人士費用，和一些其他的費用，如防盜費用、工服費用、到冬季還有防寒費、各種檢查本的費用等等，通過阿米巴的運用我作為部門的主管，我每個月都知道我們部門是為門店節(jié)省費用了，還是為門店增加費用了，能過做到每一個部門的員工都能清楚的知道，作為部門的主管能夠通過阿米巴清楚的看見那些費用是省下來的，那些費用是花超了，通過這樣細致的數(shù)據(jù)使我們在使用部門費用時心里更清楚明白，從而做到把費一分錢都花到刀刃上，我們20#防損部就是通過二季報表清楚的知道，我在12月份為公司省下的1萬多元的人士費用，又給門店創(chuàng)造的26000多元的營業(yè)外收入，以上數(shù)據(jù)就是通過阿米巴中的二級報表體現(xiàn)的盈虧現(xiàn)狀，作為職能部門我們最好是能為門店減虧為盈。
除了以上所述，先生書中提到的“做人何謂正確”也是令人深思的重點。公平、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關(guān)心、謙虛、博愛等，這些應(yīng)該是人類社會通用的正確價值觀，就是因為先生高瞻遠矚給企業(yè)和員工定下即實際又普遍的正確價值觀方向，所以才取得了世人矚目的成就。不知道哪位智者說過，“是否成功不在于你現(xiàn)在站在什么位置，而是你正在朝著什么方向前進”。只要方向是正確的那么成功也將離我們不遠。我們欠缺的應(yīng)該是將企業(yè)文化、價值觀深入人心，讓每位員工深切理解的能力。員工只有認同了企業(yè)文化、價值觀，才能在企業(yè)中踏實工作并找到歸屬感，“老”員工是企業(yè)的財富。只有從上到下樹立正確的人生觀、價值觀并認同才能有效的發(fā)揮所有員工的潛力，調(diào)動所有員工的積極性，群策群立，發(fā)揮全員智慧。
其實稻盛和夫先生所著“阿米巴經(jīng)營”一書中的精髓部分應(yīng)該就是化整為零、
獨立核算和正確的理念。這和我們?nèi)嗣褴婈牽藬持苿俚牟欢▽殹叭嗣駪?zhàn)爭”和經(jīng)典戰(zhàn)術(shù)“游擊戰(zhàn)”有著異曲同工之妙。正所謂大道殊途同歸，當(dāng)不同的智慧達到一定的高度其核心部分應(yīng)該都是一樣的。書中要取的智慧之光遠遠不止于此，只是還需要時間細細品味，做公司一個部門主管我們必須不斷的學(xué)習(xí)努力充實自己，才可能在激烈的市場競爭中順應(yīng)企業(yè)的需要，為企業(yè)做更大的貢獻。
學(xué)習(xí)阿米巴管理模式心得體會 篇12
今年年初我就注意到一則新聞，已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀(jì)夫政府的三顧之請，于2月1日出任已申請破產(chǎn)保護的日航的CEO。我很奇怪日航為何會選擇一個如此高齡的老人來擔(dān)當(dāng)這份重任。
簡單了解之后，便對稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時間他創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)，是目前唯一在世的日本四大“經(jīng)營之圣”(另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司創(chuàng)始人本田宗一郎)。
稲盛和夫在接手日航后說：“只要注入經(jīng)營真諦，日航一定能夠重生”。稻盛和夫這里說的“經(jīng)營真諦”，就是“阿米巴經(jīng)營”的一整變現(xiàn)場調(diào)節(jié)激勵員工精神的會計體系和經(jīng)營管理體系。
拜稲盛和夫所著的《阿米巴經(jīng)營》一書的閱讀，才對阿米巴經(jīng)營的哲學(xué)和理念有了初步地了解，進而也引發(fā)了我的一些思考。阿米巴經(jīng)營產(chǎn)生于稲盛和夫創(chuàng)業(yè)初期，當(dāng)時他處處沖在第一線，是研發(fā)、制造、技術(shù)服務(wù)等等的先頭兵，可以說是陣陣不落。但是公司擴展成到了100人、200人、300人的規(guī)模，他就不能像開始那樣沖鋒在前了。憑他一人之力，即使他擁有超人無與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經(jīng)營管理到底靠什么?他心里明白，公司的發(fā)展，不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發(fā)揮個人的主觀能動性，發(fā)奮努力把每一個任務(wù)每一項工作做到極致。
綜合幾個因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發(fā)了一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理20、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢?為什么不放權(quán)給這些小集體讓他們自己管理呢?又為什么不讓這些小集體進行獨立核算呢?這些小集體，稲盛和夫給它起名為“阿米巴”。其實在日語中阿米巴又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。
通過阿米巴經(jīng)營可以達到三個目的，第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；第二個目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”；第三個目的是“實
現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”。
京瓷公司就是運用這個模式經(jīng)營的一個成功范例。整個公司由3000多個“阿米巴小組”構(gòu)成。每一個“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小的工作單位，指的是一個部門、一條生產(chǎn)線、一個班組。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業(yè)那樣活動，雖然需要經(jīng)過上司的同意，但是經(jīng)營計劃、業(yè)績管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營上的事情都由他們自行運作。
這樣一個訂單來了，三五個人，二三十個，甚至100多個人，組成一個行動組(項目組)，由這個小組獨立開發(fā)、落實生產(chǎn)、再交付客戶。這個過程完結(jié)，這個組織也就解散了。一個人可以參加多個阿米巴組織，在一個項目組里可以當(dāng)頭，在另外一個項目組里可以當(dāng)兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基矗阿米巴組織可以使每個人最大限度地接近一線，減少了層級官僚氣息。公司的考核指標(biāo)直接落實到大大小小的項目組�？己酥笜�(biāo)里最重要的是毛利指標(biāo)，利潤中心盡量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。
公司由多個獨立核算的阿米巴來經(jīng)營，各個小集體就像是一家家的中小企業(yè)，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經(jīng)營指標(biāo)為基礎(chǔ)，充分發(fā)揮每一個員工的個人能動性，徹底追求附加價值的最大化。目前我們興業(yè)源也在進行這方面的摸索和嘗試。在競爭日益激烈的物業(yè)服務(wù)市場，我們面臨最大的挑戰(zhàn)就是如何快速的擴大企業(yè)規(guī)模，如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。我們設(shè)想如果一個個項目的規(guī)模能夠快速地擴大，公司的規(guī)模自然就擴大了。所以今年伊始，我們就要求以各個項目為一個小的團隊，轉(zhuǎn)變觀念，把每一個都項目當(dāng)做一個小的公司來經(jīng)營。這就要求各項目的負責(zé)人要有獨立核算的意識，長遠經(jīng)營的意識。
由于阿米巴這種經(jīng)營模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功，所以要好些企業(yè)人士也來效仿在自己的企業(yè)里實施阿米巴。對此，稻盛和夫再三申明，阿米巴經(jīng)營不是人們所稱道的，萬能的“經(jīng)營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經(jīng)營的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經(jīng)營不僅是依托一套獨特的經(jīng)營哲學(xué)作為基礎(chǔ)，而且是與公司各項制度息息相關(guān)的一套整體的經(jīng)營管理系統(tǒng)。
比如說，阿米巴的經(jīng)營判斷基準(zhǔn)不是“作為京瓷何謂正確?”，更不是“作為經(jīng)營者的我個人何謂正確?”，而是“作為人何謂正確?”。因此就具備普遍
性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等，這些都是從孩童時代起，父母、老師天天教導(dǎo)的最樸實的道理。
的確，如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營哲學(xué)，是非常困難的，再加上每個企業(yè)都有各自的'特點，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。
對此，我希望每一個有志于興業(yè)源發(fā)展壯大的各位同仁，都來認真地思考稲盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營哲學(xué)，并且結(jié)合我們自身的工作實際，來探索一條使得興業(yè)源能夠長遠穩(wěn)步發(fā)展的經(jīng)營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發(fā)展要著眼于每一個員工的利益和發(fā)展。我也真誠希望我們公司的發(fā)展能為每一位員工———企業(yè)真正的主人創(chuàng)造財富，價值和快樂，真正地實現(xiàn)個人和企業(yè)的共贏。
《阿米巴經(jīng)營》
日本著名經(jīng)營大師稻盛和夫的經(jīng)營學(xué)力作《阿米巴經(jīng)營》近期由陳忠翻譯、中國大百科全書出版社推出。稻盛和夫在書中全面梳理了自己的企業(yè)經(jīng)營精髓——阿米巴經(jīng)營，包括阿米巴經(jīng)營的經(jīng)營理念及管理手法，以及“開創(chuàng)了會計領(lǐng)域的新天地”的阿米巴經(jīng)營管理會計體系�！肮緝�(nèi)部有人認為，阿米巴經(jīng)營是我多年苦心創(chuàng)立的獨特的經(jīng)營管理手法，是京瓷實現(xiàn)高收益經(jīng)營的基礎(chǔ)，所以不應(yīng)該公諸于世�！钡臼⒑头蜻�是將自己5年來舉辦“阿米巴經(jīng)營講座”的精髓著成本書，以給更廣大的企業(yè)經(jīng)營者提供新思路。
稻盛和夫是日本戰(zhàn)后經(jīng)濟的傳奇，他不用優(yōu)美的文字取勝，也不用高深的說教讓人五體投地，而是將其多年心得以質(zhì)樸的文字向我們娓娓道來。企業(yè)人會從中領(lǐng)會真正的企業(yè)發(fā)展之路，而普通人亦將感受到最高境界的“為人之道”。稻盛和夫在日本被稱為“經(jīng)營之圣、人生之師”，作為日本的企業(yè)家兼哲學(xué)家第一人，他在企業(yè)經(jīng)營和人生理念方面均有獨到而務(wù)實的見解。他用40年時間創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)，兩大事業(yè)皆以驚人的力道成長。在日本四大“經(jīng)營之圣”（另三位分別是松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎）中，他是目前唯一在世而被尊
為“圣”的大師級人物。他是4000多名經(jīng)營者追隨的企業(yè)導(dǎo)師，日本已有超過300家的企業(yè)在京瓷關(guān)聯(lián)公司的指導(dǎo)下引進了阿米巴經(jīng)營模式，業(yè)績得以大幅提升。稻盛先生說：“我從不奢望所有的人都能夠接受我的哲學(xué)，但我一貫堅持自己的經(jīng)營思想，并證明了它是成功的�！�
與市面上流行的成功學(xué)出版物不同，稻盛和夫的成功經(jīng)驗來自其躬身實踐，他創(chuàng)立的兩家公司至今為止一直保持了高收益，取得了持續(xù)發(fā)展，其原因就在于采取了基于牢固的經(jīng)營哲學(xué)和精細的部門獨立核算管理、被稱為“阿米巴經(jīng)營”的經(jīng)營手法。所謂阿米巴經(jīng)營就是將公司劃分為“小集體”，公司內(nèi)部的小集體組織就像自由自在地重復(fù)進行細胞分裂的“阿米巴”。阿米巴作為一個核算單位，是一個擁有明確的志向和目標(biāo)、持續(xù)自主成長的獨立組織。以各個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制訂各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營，進而實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。
此外，稻盛和夫還開創(chuàng)性地構(gòu)建了精細的部門獨立核算管理機制，從而能夠準(zhǔn)確地掌握各阿米巴組織的經(jīng)營內(nèi)容。同時，堅持玻璃般透明的經(jīng)營原則，讓所有人都能清晰地了解每個部門的經(jīng)營狀況。把公司細分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內(nèi)部選拔阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，并委以經(jīng)營重任，從而培育出許多具有經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)，也就是經(jīng)營伙伴。這樣，在企業(yè)取得快速發(fā)展、規(guī)模不斷擴大的過程中，能不斷贏得能夠同甘共苦、共同分擔(dān)經(jīng)營重任的經(jīng)營伙伴。同時，確立了基于阿米巴經(jīng)營模式的部門獨立管理會計體系，在業(yè)務(wù)快速擴大的過程中，可以一目了然地掌握所有部門的經(jīng)營狀況。這有助于準(zhǔn)確、迅速地做出經(jīng)營判斷，這也成為企業(yè)在瞬息萬變的競爭中取得飛速發(fā)展的動力。同時，稻盛和夫強調(diào)了正確的經(jīng)營哲學(xué)、做人準(zhǔn)則的重要性，運作企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)必須具備“正確的做人準(zhǔn)則”的哲學(xué)和倫理。如果缺乏正確的哲學(xué)思想和倫理觀，即便具備了嚴密的管理制度，都無法起到真正的作用。即為了使企業(yè)能夠取得健康的發(fā)展，就必須確立任何人都視為正確的“經(jīng)營哲學(xué)”，以及基于這樣一種經(jīng)營哲學(xué)的“經(jīng)營管理體系”，這也是將“人格、理念”放在第一位的“稻盛哲學(xué)”的又一次體現(xiàn)。企業(yè)經(jīng)營者收獲一個全新的經(jīng)營理念，每一位員工熟稔自己的工作成本，《阿米巴經(jīng)營》可謂企業(yè)經(jīng)營者及普通員工的必
備工具書。
我是在上海、成都、深圳的出差期間，在飛機上、酒店里讀完的這本書，真有一種愛不釋手的感覺，因為覺得書中所寫的方法很簡單，但很實用，以前在中國國企經(jīng)營體制從計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟的過程中就推行過，比如企業(yè)內(nèi)部銀行。書中提到的管理會計，我們在咨詢中遇到一個小學(xué)畢業(yè)的企業(yè)總統(tǒng)計師在企業(yè)核算中應(yīng)用10幾年的變動成本法，讓工人下半時就能知道自己掙了多少錢。
我在閱讀這本書中做了很多批注，寫了不少感想。真的覺得稻盛和夫把“劃小核算單位”做到了實處，讓人人面對市場。我20xx年在某企業(yè)咨詢中就想推行這一觀念，但苦于沒有切實可行的辦法，演變成車間以成本控制為重點，增加計量工具和儀器儀表，細化物料消耗定額和工時定額。幾年下來，能源消耗定額道是下降了60%多，職工養(yǎng)成了節(jié)約習(xí)慣，但是這是通過不斷修改定額、硬性貫徹所取得的，而不是稻盛和夫所實施的人人主動以市場為核心思考問題、解決問題的方法。
通篇老先生都在向我們講述市場在企業(yè)內(nèi)部而非外部的道理。只有思想上認識到位，才能實施具體的劃小核算單位、內(nèi)部銀行等措施。我們偏重于措施，而忽略了思想。
我是學(xué)經(jīng)營管理的，曾經(jīng)服務(wù)于一個車間利潤達302萬/月，領(lǐng)導(dǎo)放棄該方案后，月虧損達200多萬。在成本成本管理上，我有點心得。
我特意拜讀了二遍，方法是粗線條的，但給我很大的啟示，尤其是銷售阿米巴經(jīng)營收獲較大，讓我舉一反三的是：對維修費用同樣可以采用阿米巴經(jīng)營。讓我開眼了。
看完此書，發(fā)現(xiàn)此書表述不是很細，重要的觀點分散。目的是讓我們中國的公司去引進該項經(jīng)營管理方法，當(dāng)然要花不少的銀子，但對企業(yè)提升經(jīng)營管理絕對是有利的。
關(guān)系到企業(yè)、客戶甚至自己的長期利益的信念，只有這樣才能實現(xiàn)全員參與式的經(jīng)營。無論是經(jīng)營者還是員工，必須把經(jīng)營建立在互相信任的基礎(chǔ)之上，這也是實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營的最基本的條件。如果缺乏這一條件，就無法把一些重要的經(jīng)營信息公布給員工。在一種總擔(dān)心企業(yè)信息遭到泄露的疑神疑鬼的狀態(tài)下，是無法實現(xiàn)全員參與式經(jīng)營的。員工不是單純用來利用的工具，而是經(jīng)營共同體中的一員，領(lǐng)導(dǎo)人必須要有這樣的姿態(tài)。正是基于這一點，京瓷的阿米巴經(jīng)營并沒有把阿米巴的業(yè)績和員工的金錢報酬掛鉤。
實現(xiàn)阿米巴模式的第二個條件：
阿米巴經(jīng)營成立的第二個條件是數(shù)據(jù)的嚴謹。如果做不到這一點，阿米巴經(jīng)營就無法真正發(fā)揮作用。保證數(shù)據(jù)嚴謹?shù)年P(guān)鍵是經(jīng)營者嚴肅認真的態(tài)度。經(jīng)營者只有踏踏實實認認真真進行經(jīng)營，才能實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營。各阿米巴對待數(shù)字必須要有嚴謹、追究到底的精神。有了這種嚴謹和追究，才能發(fā)揮員工智慧，實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營。當(dāng)然如果只對員工提這樣的要求，那阿米巴經(jīng)營是長久不了的。全員參與式經(jīng)營，并不是把經(jīng)營扔給現(xiàn)場不管。阿米巴經(jīng)營對經(jīng)營者來說是一種非�！靶量唷钡闹贫�，不適合想借此偷懶的經(jīng)營者。
實現(xiàn)阿米巴模式的第三個條件：
阿米巴經(jīng)營成立的第三個條件是及時把數(shù)字反饋給現(xiàn)場。阿米巴經(jīng)營是一種讓現(xiàn)場員工根據(jù)數(shù)字作出判斷、采取措施的制度。因此，必須及時把數(shù)字反饋給現(xiàn)場。如果等到一切無法挽回的時候，再把數(shù)字反饋給現(xiàn)場并追究現(xiàn)場的責(zé)任，會嚴重打擊現(xiàn)場的積極性。因此，必須建立一種能夠及時把數(shù)字反饋給現(xiàn)場的體制。
實現(xiàn)阿米巴模式的第四個條件：
第四個條件是時常檢查阿米巴的編成是否符合工作特性（尤其是工作流程）�，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營越來越重視靈活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯或無法靈活處理發(fā)生的問題。因此如果發(fā)現(xiàn)有比現(xiàn)在更利于發(fā)揮阿米巴潛力的編成辦法，要毫不遲疑地進行分裂或合并。而且這項工作要由熟知現(xiàn)場的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人來做。為了保證阿米巴經(jīng)營的正常運行，必須如此反復(fù)檢測阿米巴狀態(tài)，根據(jù)需要靈活改變阿米巴的編成。
實現(xiàn)阿米巴模式的第五個條件：
第五個條件是員工教育�，F(xiàn)場員工如果缺乏一定的知識，就無法根據(jù)經(jīng)營數(shù)字發(fā)現(xiàn)問題并找到合理的解決方式。這就需要基于實際案例加強現(xiàn)場教育，高層管理人員或經(jīng)營者要有和阿米巴成員一起解決問題的姿態(tài)。尤其在引進的初級階段，這種教育必不可缺。把經(jīng)營扔給現(xiàn)場撒手不管，是無法實現(xiàn)真正的全員參與式經(jīng)營的。同時，各阿米巴之間應(yīng)該學(xué)會分享解決問題的智慧。
學(xué)習(xí)阿米巴管理模式心得體會 篇13
“每一位員工都是主角”，“打造人人都具備使命感的組織”，“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”，此書中充滿了強調(diào)人的力量的言論。同時提出了“部門核算制度、劃分小集體、單位時間核算”等阿米巴式的管理手段，闡述了通過快速反應(yīng)、高度負責(zé)的阿米巴經(jīng)營，結(jié)合愿景、共同價值觀等人本思想，在京瓷中獲得的巨大成功。數(shù)年來，我一直做營銷管理工作，對此書中關(guān)于營造充滿激情的團隊見解感同身受，書中不斷重復(fù)著“每一位員工都是主角”的觀念，結(jié)合自己日常管理實踐，每每營銷業(yè)績有所突破，獲得提升的時候，必是團隊所有成員激情迸發(fā)的時候。
在阿米巴模式中，說到最多的就是“激情”。那激情源自何處，如何激發(fā)，本人認為激情往往來自于“互相尊重、分級授權(quán)、獨立思考”。只有當(dāng)員工將阿米巴當(dāng)作自己的事業(yè)全身心投入的時候，才能迸發(fā)出無窮的`激情，并奮力去實現(xiàn)自己的夢想。個人認為，充滿激情的人的力量只是其中的必備因素之一，阿米巴經(jīng)營需要一些現(xiàn)代企業(yè)的管理方式作為推行它的基礎(chǔ)。
首先是企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系。作為經(jīng)營者，要相信同事、下屬的能力，有團隊發(fā)展需要依靠每一個成員智慧的姿態(tài)。同樣作為下屬，必須懷有自己的努力和智慧關(guān)系到項目、業(yè)主甚至自己的長期利益的信念，只有這樣才能實現(xiàn)全員參與式的經(jīng)營。無論是領(lǐng)導(dǎo)還是下屬，必須把經(jīng)營建立在互相信賴的基礎(chǔ)之上，這也是實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營
的最基本的條件。如果缺乏這一條件，就無法把一些重要的經(jīng)營信息公布給員工，無法實現(xiàn)全員參與式的經(jīng)營，例如工程人員缺乏機會了解營銷，營銷人員缺乏機會了解工程技術(shù)，如果工程人員與營銷人員能夠?qū)崿F(xiàn)信息對稱，我堅信，如果工程人員與營銷人員能互為了解跨部門的信息，會重新審視本職工作，也會將本職工作做得更好，而能否實現(xiàn)信息對稱則有賴于阿米巴經(jīng)營者的識度。員工不是單純用來完成崗位業(yè)績的，而是經(jīng)營共同體中的一員，領(lǐng)導(dǎo)人必須要有這樣的姿態(tài)。
其次是數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確無誤及運用習(xí)慣化。例如日常銷售管理的明源軟件，數(shù)據(jù)詳實準(zhǔn)確，但是不是能做到全員運用自如？每一級子功能都熟稔？如果做不到這一點，阿米巴式的經(jīng)營就較難推行。
還有是全員教育。對阿米巴經(jīng)營方式本身不了解，就無法根據(jù)經(jīng)營報表發(fā)現(xiàn)問題并找到合理的解決方式。這就需要基于實際案例加強對阿米巴經(jīng)營方式本身的培訓(xùn)與講解。尤其在引進的初級階段，這種教育必不可缺。把經(jīng)營方式搭建起來就認為萬事大吉撒手不管，反而提高不了企業(yè)效率，是無法實現(xiàn)真正的全員參與式經(jīng)營的。綜而言之，阿米巴經(jīng)營并不是單純的利潤管理手段，而是實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營方式，促使企業(yè)以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心。
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