《孫正義的頭腦》小學(xué)生讀書筆記

　　導(dǎo)語：通過學(xué)習(xí)這本書，了解孫正義先生這個(gè)人，我覺得大到我們集團(tuán)公司，小到我們員工個(gè)人，對事業(yè)的發(fā)展也要做到“萬事謀在先”，對市場作深入細(xì)致的調(diào)研，掌握充足的第一手資料，經(jīng)過分析甄別后制訂切實(shí)可行的長遠(yuǎn)計(jì)劃，并要有不屈不撓的執(zhí)著精神。

　　《孫正義的頭腦》讀書筆記

　　三木雄信先生所著的《孫正義的頭腦》對孫正義的經(jīng)營理念進(jìn)行了詳細(xì)深刻的解讀，全面呈現(xiàn)孫正義的人生經(jīng)驗(yàn)、管理之道、經(jīng)營策略及對信息革命的認(rèn)識，充分揭示其超常的管理之道和超群行動力。

　　孫正義先生一直推崇的經(jīng)營方針“風(fēng)林火山”，出自《孫子·軍爭》：“故其疾如風(fēng)，其徐如林，侵掠如火，不動如山，難知如陰，動如雷震�！敝敢粋�(gè)公司好比一支軍隊(duì)，在行動時(shí)快的時(shí)候要如風(fēng)一般，隊(duì)伍要整齊。攻勢的時(shí)候要向烈火一樣猛烈，防守時(shí)應(yīng)當(dāng)像山一樣巍然不動。

　　對文中涉及“疾如風(fēng)”的部份，筆者經(jīng)過認(rèn)真梳理，感覺“疾如風(fēng)”對于我們現(xiàn)在的工作有相當(dāng)大的啟示：

　　1、“馬上就要做”。孫正義在對下屬下達(dá)批示時(shí)，最后全都要加上一句“馬上就要做”的指示。充分體現(xiàn)其對市場反應(yīng)的高度靈敏。眾所周知，市場競爭機(jī)會稍縱即逝，需要市場營銷人員一定要有高度的執(zhí)行力和對市場的超強(qiáng)敏感，即市場營銷需要急先鋒，不要老綿羊。反觀我們現(xiàn)在工作中，普遍存在“想法太多、行動太少”的現(xiàn)象，各個(gè)部門和業(yè)務(wù)單元之間相互溝通時(shí)間之長成了最大防礙執(zhí)行力的障礙，相關(guān)部門之間總希望把營銷計(jì)劃想得天衣無縫才附諸實(shí)施，但事實(shí)證明市場機(jī)會不等人!“馬上就要做”從另一個(gè)側(cè)面提醒管理人員要放棄那種慢慢完善或事后再追蹤的思維習(xí)慣，通過馬上就要做，可以提高下屬的響應(yīng)速度、可以立即發(fā)現(xiàn)問題、當(dāng)即解決，孫正義先生的“馬上就要做”和海爾張瑞敏先生主導(dǎo)的“日清日高”在管理上有異曲同工之感，兩名管理大師站在不同角度詮釋市場營銷一定要突出一個(gè)“快”字的觀點(diǎn)!

　　2、“接到海星上”。孫正義先生在開會時(shí)經(jīng)常使用海星(會議電話機(jī))，會議途中，孫正義若在會議的討論中發(fā)現(xiàn)任何問題，就會讓秘書“把某某接到海星上”立刻聯(lián)系相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行求證。孫正義這種做法提醒在管理過程中，務(wù)必要注重實(shí)效性和時(shí)效性的把握，一在實(shí)效性上，公司召開經(jīng)營會議時(shí)，關(guān)鍵要突出一針見血的“結(jié)論”和展現(xiàn)有的放矢的“措施”，不要在PPT制作上花費(fèi)過多精力。二在時(shí)效性要突出及時(shí)、快捷，一般的月度經(jīng)營分析會議最近不要超過每月10日舉行，若超過中旬再召開會議，就好比看著倒車鏡駕車前進(jìn)失去了意義，直接后果導(dǎo)致相關(guān)的經(jīng)營分析總是拖后一個(gè)月，這樣的經(jīng)營分析不開也罷。

　　3、“立即行動勝過花時(shí)間思考”具有其獨(dú)特的意義。從目前全國電信營銷推廣活動來看，基本都是一盤棋，電信總部在制定經(jīng)營策略時(shí)，其實(shí)已經(jīng)醞釀充分，考慮周全，對于分公司來說，不需要過多推陳出新，也不需要更多的思考，更多的思考會感覺到困難重重，無從下手，舉步為艱，關(guān)鍵在于“執(zhí)行快”和“快執(zhí)行”兩個(gè)層面上。近期貴州聯(lián)通的業(yè)務(wù)發(fā)展有較大起色，很大因素在于其在渠道建設(shè)上有所突破，對于電信來說，不遲疑，動起來，認(rèn)真借鑒并比照聯(lián)通在渠道上的傭金政策進(jìn)行操作，在沒有過多時(shí)間思考對策的情況下，模仿競爭對手的手段就是最好的競爭手段!

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　　讀過孫正義的文章之后與未讀之前，還是有些不同的結(jié)論和看法，歸納有三：

　　其一，他是中國人，實(shí)際是，孫正義是有著中國血統(tǒng)在日本的韓國人。

　　其二，他總是成功的，其實(shí)，在孫正義的成功歷史中，也出現(xiàn)過失敗，2002上半年，隨著股市的調(diào)整，孫正義的SOFTBANK股價(jià)以及它所投資的互聯(lián)網(wǎng)公司股價(jià)出現(xiàn)了較大的下跌。孫正義個(gè)人在半年內(nèi)的損失超過了500億美元，這樣大的虧損和失敗，換了其他人或許就會踟躕不前，一蹶不振，但他還是堅(jiān)持既定的投資方向。孫正義這樣解釋;“我看好互聯(lián)網(wǎng)的未來，SOFTBANK不是做一年兩年，而是著眼于三十年、五十年甚至三百年�！�，“要眼光放遠(yuǎn)，有遠(yuǎn)大的目光，”相比之下，我們電信目前的一些傳統(tǒng)思路值得思考，今天電信的任何一個(gè)投資項(xiàng)目就會要求當(dāng)年甚至當(dāng)月有收益回報(bào)，就像號百商城，當(dāng)年建設(shè)，當(dāng)年就下達(dá)收入任務(wù)指標(biāo)，沒有留以市場培育的成本余地及時(shí)間余地，缺乏風(fēng)險(xiǎn)投資意識，孫正義最大的成功，個(gè)人覺得除了他的眼光獨(dú)到外，就是他的風(fēng)投，一個(gè)企業(yè)想要長遠(yuǎn)的發(fā)展，就要有風(fēng)投意識，蓄水養(yǎng)魚，而不是殺雞取蛋，回想今天成功風(fēng)光的馬化騰的騰訊QQ和馬云的阿里巴巴，當(dāng)年連續(xù)免費(fèi)讓用戶使用，虧損幾年，何嘗不是如此。

　　好在從湖南長沙本地電信情況來看，我們的風(fēng)險(xiǎn)投資意識上也有了些積極的進(jìn)步，例如對天翼用戶的翼支付加油促銷手段和風(fēng)險(xiǎn)成本投入。

　　孫正義用種一棵蘋果樹不能期望它當(dāng)年就開花結(jié)果的道理來闡述自己投資的理念�！叭绻�一個(gè)人的目光看的總是幾十年甚至三百年之后的事情，想讓這樣的人徹底失敗，恐怕也難�！�

　　其三，作為商人唯利是圖，刻薄下屬，理所當(dāng)然。

　　其實(shí)不然，孫正義先生的.管理風(fēng)格，與我們舊的傳統(tǒng)看法有很大的不同，他的成功很大一部分還得還歸功于他具有創(chuàng)新性的管理風(fēng)格。他充分放權(quán)給下屬公司的執(zhí)行總裁，將公司管理成一個(gè)平等、人人享有機(jī)會的組織，而不是一個(gè)層層管理、級別分明的機(jī)構(gòu)。他以下的幾條經(jīng)驗(yàn)，確有借鑒之處：

　　第一，擬定一個(gè)吸引人的遠(yuǎn)景，未來的成果是共享的。這就不能讓員工覺得未來遠(yuǎn)景和自己沒多大關(guān)系，通過小團(tuán)隊(duì)的方式使目標(biāo)在每個(gè)小組細(xì)化，使大遠(yuǎn)景變成員工們實(shí)實(shí)在在的眼前目標(biāo)。

　　第二，充分授權(quán)，每一個(gè)小組都是自我管理小組。領(lǐng)導(dǎo)人如果還是把權(quán)力全部集于一身，就無法取信于員工，終將形成官僚文化，互相踢皮球、浪費(fèi)時(shí)光于繁瑣、推諉、陋習(xí)中，從而失去企業(yè)發(fā)展的最佳時(shí)機(jī)。

　　第三，塑造共贏的企業(yè)文化。在你我共贏的企業(yè)文化中，突破信賴的瓶頸，企業(yè)就能長大。小組管理的組織中，自我管理即是盡職。真心投入100%能力的人才叫盡職，這才是自我管理。

　　孫正義的項(xiàng)目小組責(zé)任制就是從各個(gè)角度衡量都做到了以上各點(diǎn)，實(shí)際上是把領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的集權(quán)管理，轉(zhuǎn)化成了小組員工的自我管理。孫正義的成功與經(jīng)驗(yàn)可以說無論是對企業(yè)還是對個(gè)人事業(yè)的追求都有諸多的啟發(fā)和借鑒。

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